Виталий Супруненко | Трудные разговоры

Со 2 ноября запускаю онлайн-практикум для руководителей «Трудные разговоры с сотрудниками».

Это разговоры, которые руководитель откладывает: ошибки, сорванные сроки, недовольство, «последний шанс», увольнение.

По понедельникам, 19:00–21:00 по Хабаровску. Одна тема — один вечер:
1. Проводим разговор, как в жизни.
2. 15 минут разбираем ошибки и схему, по которой вести такой разговор.
3. Проводим его ещё раз — разница видна сразу.

После занятия у вас остаётся план разговора с вашим сотрудником. За неделю — проводите.

Темы ноября:
02.11 — Поставил задачу — сделали не то. Проще сделать самому.
09.11 — Говорю об ошибке — человек защищается, а через неделю всё повторяется.
16.11 — Обещал — и опять сорвал. Перестал доверять, но молчу и проверяю каждый шаг.
23.11 — О недовольстве сильного сотрудника узнаю, когда он уже уходит.
В конце блока — 30 минут на разбор вашего реального разговора.

Для новых участников первое занятие бесплатно.

Напишите мне в личку «ПРАКТИКУМ» — пришлю программу и ссылку на чат участников.

Мы начали разыгрывать разговор руководителя с подчинённым — и он не пошёл. Роль руководителя не получалась ни у кого.

Потом выяснили почему: тот, кого считали подчинённым, руководителю вообще не подчинялся. Разговор был пустым с первой фразы.

Это было на клубе предпринимателей «Переговоры под давлением» 22 октября в Центре «Мой бизнес». Ещё три ситуации прислали участники — реальные разговоры, где давили ценой и ультиматумом:

— «Это очень дорого. Что там — кнопки нажимать?»
— «Либо так, либо до свидания. Ну что, подписываем?»
— «У нас другие объёмы. Пришлите запрос на почту»

Разбор каждой — что не работает и какой заход сработал — собрал в статье: https://telegra.ph/Peregovory-pod-davleniem-chto-my-razobrali-na-klube-22-oktyabrya-10-22

19 ноября — следующий клуб: «Управленческие поединки. Как договариваться в конфликтной ситуации» https://moibizkhv.ru/business-support/training/klub-predвprinimateley-upravlencheskie-poedinki-kak-dogovarivatsya-v-konfliktnoy-situatsii/.

17 ноября — деловая игра https://moibizkhv.ru/business-support/training/2-den-konferentsii-upravlenie-biznesom-praktika-dogovoritsya-mozhno-obo-vsyem/

Есть разговор, где на вас давят? Пришлите в двух-трёх фразах — отыграем.

С кем договорился сегодня — с тем встретишься снова.

Провёл деловую игру «Сделка на переправе» для агентства недвижимости. 13 агентов, три часа. В первом этапе договорились все. Потом встретились с теми же людьми — и на двух столах из четырёх договорённость сорвалась.

Что увидели участники:

— Договорённость не заканчивается на одном разговоре. Во втором этапе встречаешь тех же людей, и как ты поступил с одним, так история к тебе и вернётся. В работе агента это «потом разберёмся», которое всплывает в следующей совместной сделке.

— Неожиданность выбивает из плана. Готовишься к одному, а напротив человек со своей логикой. Важно заранее понимать, с кем будешь договариваться и чего хочет он.

— Сильная позиция — это не напор. Знаю факты, знаю, чего хочу, знаю, что важно ему, готов уйти.

Зал сам оценил свои переговоры. Выше всего — эффективность и договорённость, ниже всего — отношения. Деньги получить проще, чем остаться тем, с кем хотят договариваться снова.

В конце каждый получил в телефоне свой профиль: каким его увидели шесть партнёров по игре и где у него слепая зона.

Больше денег — ещё не лучший итог. Важно остаться тем, с кем хотят договариваться снова.

Проведу такую игру для вашего агентства. Разбор — на ваших ситуациях: комиссия, эксклюзив, обход агента, «потом разберёмся».
Как это устроено: suprunenko.pro/pereprava/?utm_source=max

Сотрудница предлагает новый регламент. Руководитель против. Оба правы наполовину.

На тренировке в клубе разбирали ситуацию.
Руководитель дал срочную задачу, объём не назвал.
Сотрудница сделала больше, чем нужно.
А когда задача затянулась — не позвонила.

В разговоре она предлагает:
— В будущем у нас будет новый регламент, как не совершать таких ошибок. Я только за.

Руководитель спрашивает:
— А что ты можешь написать в этом регламенте?

Сильный вопрос. Но следующей фразой он сам его закрывает:
— Или мы на каждый экстренный случай будем писать регламент?

Заметили, где разговор свернул?

Он прав: на каждый сбой регламент не напишешь.
Она тоже права: правило нужно. Звонить, когда задача вышла за рамки, ей никто не говорил.

Спорили о том, нужен ли регламент.
А решать надо другое: кто его напишет.

Правило, которое написал руководитель, сотрудник прочитает и подпишет.
Правило, которое сотрудник написал сам, он понимает: зачем каждый пункт и что будет, если его не выполнить.

Плохой заход: «Напишу новый порядок, ознакомься и распишись».
Рабочий заход: «Что ты запишешь в правило, чтобы такое не повторилось? Набросай, обсудим — и подпишешь».

Правило после сбоя пишет тот, кто будет его выполнять.

Кто писал последний регламент в вашей компании — вы или сотрудник?

«Понял?» — «Понял». После такого конца разговора задача обычно возвращается к вам.

Ответ «понял» проверяет вежливость, а не понимание. Понял — когда сам пересказал: что делает, к какому сроку и что может помешать.

Три вопроса в конце разговора. Три минуты.

1. «Давай сверимся, чтобы я тоже понял, что мы видим это одинаково. Что теперь делаем иначе?»
Не «повтори»: так слышится экзамен. Вы сверяете общее понимание, память тут ни при чём.

2. «Что может помешать?»
Быстрое «да» часто прячет препятствие: нет полномочий, нет времени, зависит от смежника. Прозвучало сейчас — с ним ещё можно что-то сделать. Через неделю оно станет объяснением, почему не сделано.

3. «Когда вернёмся и посмотрим, как получилось?»
Назовите день и час. Без возврата договорённость остаётся разговором.

Проверка после разговора: вы знаете, что решено, кто делает, к какому сроку и как узнаете, что сделано. Чего-то нет — разговор ещё не закончен.

Какой вопрос вы задаёте в конце разговора? Напишите в комментариях.

Вы уехали на три дня, а телефон не замолкает. Значит, все вопросы в компании проходят через одно горлышко — через вас.

Проверить просто:
— ключевые решения ждут вашего «да»;
— важные клиенты звонят вам, а не менеджеру;
— без вас работа не встаёт, но замедляется до вашего ответа.

Обычно думают, что сотрудники безынициативные. Чаще дело в другом: вы сами стали самым быстрым способом получить ответ. Зачем решать, если можно позвонить?

Отпустить управление — не значит перестать разговаривать. Значит договориться, какие решения теперь не ваши.

Что сделать после поездки:
— выпишите, о чём вам звонили за эти три дня;
— напротив каждого звонка поставьте, кто должен был решить без вас;
— с каждым из этих людей проведите один разговор: «Это теперь решаешь ты. О результате расскажешь в пятницу».

Хотите увидеть, в каких разговорах вы теряете позицию, — пройдите диагностику, 7–12 минут, без регистрации: profil.suprunenko.pro/diagnostika

Если в ближайшие две недели у вас разговор, от которого зависят деньги или люди, к нему можно подготовиться заранее.

Например, вам нужно:
— сказать директору, что результат не устраивает;
— поднять цену клиенту или пересмотреть условия с партнёром;
— расстаться с сотрудником, решение о котором вы откладываете;
— обсудить с партнёром его выход из бизнеса.

На Подготовке мы берём ваш разговор и разбираем его до того, как он случится. На выходе у вас карта разговора: чего вы хотите добиться, с какой фразы начать, что делать, если пойдёт не так, и какие риски стоит знать заранее.

Это индивидуальная работа со мной. Стоимость — 12 000 ₽.

Результат разговора зависит и от второй стороны, поэтому его я не обещаю. Моя задача — чтобы вы пришли на разговор подготовленным.

Напишите мне в личку слово «РАЗГОВОР». Я задам три вопроса и скажу, нужна ли вам Подготовка или хватит разбора за 3 500 ₽.

Пересмотреть договорённость, когда изменились условия, — это и есть держать слово. Нарушает слово тот, кто молчит и начинает работать хуже.

Вы договорились с клиентом о цене. Через полгода выросли затраты. Сказать страшно: вдруг услышите «мы же договорились». И вы молчите. Делаете чуть меньше, чуть медленнее, отвечаете позже. Клиент замечает и решает, что на вас нельзя положиться.

Он прав, только по другой причине. Ненадёжным вас сделало не изменение, а молчание о нём.

Как поднять тему:
— сказать, как только поняли, что по-старому не получится;
— назвать, что именно изменилось;
— не переписывать прошлое: старая договорённость была, вы предлагаете новую;
— спросить, готов ли человек это обсудить.

Так же это работает с подрядчиком, с партнёром и с сотрудником, которому нужно поменять бонус.

Хотите увидеть, какие разговоры даются вам тяжелее всего, — пройдите диагностику: profil.suprunenko.pro/diagnostika

Если задача возвращается к вам, дело не в регламенте. Дело в том, как её передали.

После клуба ко мне обратился собственник. Перечислил всё, что пробовал: инструкции, регламенты, собрания, бонусы, супервизоров, тренинги. И всё равно возвращается к ручному управлению.

Регламент отвечает на то, что повторяется. Когда случая нет в инструкции, сотрудник идёт туда, где ему точно ответят. К вам.

Поэтому при передаче задачи скажите три вещи:
— какой нужен результат;
— по какому правилу решать, если в инструкции ответа нет;
— когда вы проверите.

И проверьте именно тогда.

Каждый раз, когда вы просто отвечаете на «а как тут быть?», вы учите сотрудника приходить снова. Вместо ответа спросите себя: что сделать, чтобы в следующий раз это решилось без меня?

Вспомните, как мама учит ребёнка есть кашу. Сначала держит ложку вместе с ним. Потом поправляет в последний момент. Потом сидит рядом. Потом уходит и иногда заглядывает.

Регламент — это ложка. Научить есть самому — это несколько разговоров.

Посчитайте завтра, сколько раз вас спросят «а как тут быть?». Напишите цифру в комментариях.

«Почему бы не попробовать?»

Так подумала участница вчерашней игры «Своя цена». Про себя она сказала: когда отдаю деньги, почти всегда торгуюсь. В игре поначалу так и было. А потом она увидела, что многие просто называют цену и им сразу отдают. Подумала: ну ладно, почему бы и нет.

Три часа мастера бьюти-сферы договаривались о деньгах с людьми, которых видели впервые. Каждая побывала в трёх ролях. Одна потом сказала: «Посмотрела на одну ситуацию сразу с разных сторон». Другая: «Если бы мы сели ещё раз, я бы получила больше». Она уже знает, что сделает иначе в следующем разговоре.

С клиентом проверять, что будет, если назвать цену и не уступить, страшно: вдруг уйдёт. В игре можно. Ошибка ничего не стоит, деньги условные, а ощущение «я назвала цифру, и мне её отдали» остаётся настоящим.

Вчера мы сделали главное: пошли в разговор, а не обсуждали его. Можно долго думать, как поднять цену, и много об этом говорить. Пока нет действия, нет и результата.

А вы бы рискнули назвать свою цену без скидки, хотя бы в игре?