Beyond Taylor

Как завод с бракованными холодильниками стал платформой для предпринимателей

В 1985 году на завод холодильников пришла жалоба от клиента, директор Чжан Жуйминь сам пошёл на склад и проверил 400 штук: у 76 нашлись дефекты. Продать их рабочим со скидкой он не разрешил, потому что завтра бракованных станет 760, а послезавтра 7 600. Он решил, что виновные в браке рабочие уничтожат холодильники лично. Из зарплат директора и главного инженера сделали вычеты, и в отрасли Чжан Жуйминя прозвали «предпринимателем с кувалдой».

За тридцать лет Haier прошла путь от предприятия на грани банкротства до платформы, на которой больше ста небольших компаний стали самостоятельными. Этот путь описывают Ху Юн и Хао Ячжоу в книге «Эволюция Haier». Что в ней полезно руководителю:

🔹 Управление меняется шаг за шагом: от самоуправляющихся команд к стратегическим бизнес-единицам и микропредприятиям

🔹 В книге много конкретики: после введения самоуправления смена из восьми человек стала работать в составе семи, качество вышло на 100%, а зарплату семеро получали за восьмерых

🔹 Лидер начинает с себя: за брак отвечали директор и главный инженер, а позже руководство Haier перешло от инструктирующего управления к направляющему

В клиентократии близкая логика: контроль передаётся команде вместе с полномочиями и ответственностью, а лидер задаёт направление. Рекомендуем прочитать книгу тем, кто размышляет, как передавать решения командам, и хочет узнать как это выглядело в большой компании.

👨‍💻 Стратегия одна, приоритеты у всех разные

Попросите трех руководителей записать, что для компании главное в этом квартале, и у вас получится три совершенно разных списка, каждый из которых будет разумным: у продаж свой, у операций свой, у финансов свой.

🔗 В нашем исследовании с НИУ ВШЭ собственники и CEO описали то же самое: 52% отмечают, что приоритеты и фокус компании на разных уровнях управления понимают по-разному. И 58% называют единое понимание приоритетов главным условием управляемости: команда одинаково знает, что важно сейчас, что критично и что можно отложить.

Один из источников разнобоя виден в другой цифре. 47% признают, что внедряют новые инициативы, не закрывая старые. Список главного растёт, и каждый руководитель держит в фокусе свою часть списка.

В клиентократии приоритет выбирают по ценности для клиента: что ему важнее всего и чем мы готовы пожертвовать ради этого. Спор «чья задача важнее» превращается в вопрос «что даст клиенту больше», и на него проще ответить.

Проверить, как с этим дела у вас, можно на ближайшем синке с помощью четырех вопросов:

1️⃣ Что главное в этом квартале? Пусть каждый запишет ответ сам, не слушая остальных, а потом сравните записи.

2️⃣ Что мы сознательно не делаем? Пустой список означает, что выбор ещё не сделан.

3️⃣ По какому сигналу и когда мы меняем приоритет и кто узнаёт об этом первым?

4️⃣ Кто решает, если приоритеты двух команд столкнулись? Ответ «сами договорятся» или «решит директор» показывает, где узкое место.

Если уже на первый вопрос ответы разошлись, тема для следующего синка у вас уже есть.

Многие хотели бы попасть на наш воркшоп по стратегии голубого океана, но не у всех есть возможность приехать в Москву и выделить целый рабочий день.

🔥 Поэтому мы делаем новый формат: три онлайн-встречи в течение трёх недель. Всего 8 часов, но с сохранением всего, за что ценят наши очные воркшопы: работа над задачами своего бизнеса, практические инструменты и персональный наставник, который помогает команде в том числе между встречами.

Будем искать новые возможности роста, разбираться в правилах конкуренции на своём рынке и формулировать гипотезы голубого океана, которые можно проверить на практике.

Старт — 11 ноября. Участвовать можно командой до трёх человек. Количество мест ограничено: всего 6–8 команд.

Узнать подробнее по ссылке ниже ⬇️
https://clck.ru/3WezxE

«Всё, что имело хоть какое-то значение, в итоге шло через меня»

Один из семи вызовов нашего исследования: решения и исполнение замыкаются на собственнике или CEO. 56% компаний называют ручное управление через первое лицо практикой, которая не работает. Как выглядит выход из такой ситуации, показывает кейс Imprice.

Imprice разрабатывает программы для управления ценами. Команда удваивалась из года в год, и вместе с ростом всё больше вопросов попадало к основателю Никите Цуканову. Перелом наступил при запуске нового продукта: Никита интуитивно передал автономной команде всю операционку и тактику и увидел, что она справляется без него. Тогда возник вопрос: почему только здесь, а не во всей компании?

Дальше компания шла по шагам. Лидеры прошли обучение в Beyond Taylor, затем запустили совет управляющих и первую автономную команду с собственной экономикой до уровня P&L. Никита намеренно не вникал в её детали: хотелось проверить, управляема ли модель без него.

🔥 Результат:
Доля операционных решений, которые проходят через основателя, снизилась с 70–80% до 10–15%, индекс удовлетворённости клиентов CSI вырос с 4,09 до 4,53, а в компании появилось два новых продукта. Сам Никита перешёл в роль стратега и носителя смыслов.

👨‍💻 Главный вывод кейса пригодится любому руководителю, у которого всё держится на нём. Чтобы решения перестали возвращаться к первому лицу, командам нужно сразу несколько вещей: полномочия, понимание клиента и ценности, за которую они отвечают, знание экономики своего результата и право самим выбирать, как его достичь.

🔗 Читайте полный кейс о том, как Imprice строили совет управляющих, экономику команд и внутреннюю школу лидерства

На связи Ксения, координатор Практикума по клиентократии. У нас экватор четвертого потока!

Середину пути мы отмечаем не отчетами, а просмотром проектов: каждая команда разбирает свой кейс с экспертом потока, руководителем консалтинговых проектов Ульяной Новиченко. Смотрим, правильно ли команда определила своего клиента, его боли и то, за что он ее выбирает.

Никто никого не оценивает. Команда вместе с Ульяной разбирается, что уже получилось, а над чем еще стоит подумать.

Кто-то увидел своего клиента по-новому:

"Мне было полезно разобраться с определением клиента. Оказалось, это руководитель отдела и его сотрудники, и у них разные боли".

А кому-то сейчас непросто. У одной из команд пока как в басне про лебедя, рака и щуку: каждый тянет в свою сторону. Они выделяют ценности клиента, и кажется, что все выстроенное раньше рушится.

Один из сотрудников прямо сказал, что не готов думать о ценностях клиента. И это нормально! Когда команда начинает смотреть на работу глазами клиента, разные взгляды внутри становятся заметнее.

На сессии Ульяна помогла команде договориться об общем направлении.

Ульяна видит главное так: даже после исследования клиентов команды норовят мыслить решениями – так привычнее. На вопрос "нужна ли нам новая услуга?" у нее один ответ: сходите спросите у клиента.

Мне думается, ради этого коуч-сессии и нужны: заметить слабое место сейчас, пока на нем еще не построена новая система управления.

Впереди вторая половина пути: от "что важно клиенту" к "как перестроить работу, чтобы это ему дать". Расскажу в следующих постах!

Хотим поделиться с вами тем, что говорят участники воркшопа по стратегии голубого океана ⬆️, а бонусом – одной интересной историей с него⬇️

Разбирали с участниками контекст бизнеса по голубому океану, и в одной из команд получился интересный инсайт. Название бизнеса и конкретные решения раскрывать не будем, но ходом мысли поделимся :))

➡️ Ситуация: компания работает на конкурентном рынке. Все вокруг стараются сделать продукт привлекательнее, добавить новые услуги, предложить цену получше. Кажется логичным делать то же самое, но не спешите делать выводы.

Когда команда начала разбирать, за что на самом деле платит клиент и с какими сложностями сталкивается, выяснилось, что некоторые важные для него вещи вообще остаются за пределами привычной конкуренции.

🔹Например, можно сколько угодно улучшать продукт и красиво его упаковывать, но что, если клиенту неудобно уже после покупки?

🔹А что, если вместо очередной новой функции просто убрать несколько раздражающих мелочей?

🔹Или посмотреть на людей, которые вообще не покупают ваш продукт, потому что привыкли решать свою задачу совершенно другим способом?

В итоге у команды появились новые идеи, где искать возможности для развития, и она ушла в проработку дальнейших шагов.

Вы тоже можете попробовать на своём бизнесе небольшое упражнение:

1️⃣ Вспомните, по каким трём параметрам вы чаще всего конкурируете с другими компаниями.

2️⃣ Подумайте, что раздражает ваших клиентов до/во время/после покупки.

3️⃣ Можете ли вы решить одну из этих проблем, вместо того чтобы снова улучшать привычные характеристики продукта?


🔥 Если вы хотите отправиться на поиски голубого океана в сопровождении опытных экспертов Beyond Taylor – записывайтесь на ближайший воркшоп: https://clck.ru/3WbFqa

Клиент пишет в третий раз: где мой заказ? Менеджер отвечает, что отправил заявку на склад. На складе говорят, что ждут подтверждения оплаты от бухгалтерии, а бухгалтерия ждёт от менеджера закрывающие документы. Каждый честно сделал свою часть работы, но результат целиком оказался ничьим.

Такая картина знакома многим: в нашем исследовании с НИУ ВШЭ, куда вошли 202 компании, 85% руководителей признали проблему ответственности на стыках функций. В таких случаях людей обычно просят быть ответственнее. Но у 46% участников руководители отвечают за итог и при этом не распоряжаются ни бюджетом, ни сроками, ни решениями соседних подразделений. Сколько ни убеждай человека, повлиять на то, что ему не подвластно, он не сможет.

📌 В клиентократии для этого есть простое правило: ответственность и полномочия должны находиться в одних руках, а любая постоянная проблема подсказывает, что это не так. Увидеть её можно по трём фразам, которые часто звучат в компаниях.

«Я бы решил, но нужно согласовать».

Полномочие в нашей методологии означает возможность принять решение без согласования с кем-либо. Если в описании роли написано «обсудить» или «рассмотреть», последнее слово остаётся за другим человеком, а отвечать за итог приходится исполнителю.

«Цифра моя, а бюджет не мой».

Метрика показывает, выполнено ли обещание, но сама ничего не меняет. Когда человеку не дали ресурсов и права выбирать способ, он отвечает за цифру, на которую не мог повлиять.

«С моей стороны всё сделано».

Каждый отдел выполнил свой кусок, а результат целиком никто не обещал. В клиентократии соседний отдел становится для команды внутренним клиентом, и она даёт ему обещание с понятным результатом. Давать такое обещание может одна команда, у которой есть все нужные для него полномочия.

⬆️К каждой фразе мы подготовили карточку с вопросом, который помогает проверить свою компанию. Возьмите последнюю жалобу клиента на срок или качество и пройдите по карточкам: так будет видно, где ответственность разошлась с полномочиями.

🔗 Получить исследование целиком

👨‍💻 Почему люди берут электросамокат, хотя он дороже и неудобнее такси?

Представьте, что вам нужно добраться из одного района города в другой. Можно вызвать такси, поехать на метро или на своей машине, а можно взять самокат. Если считать по пунктам, самокат проигрывает всем: стоит дороже, далеко на нём не уедешь, ехать неудобно. Но его всё равно выбирают.

Чтобы понять почему, компании рисуют стратегическую канву. Это простой график: по горизонтали то, за что клиент выбирает (цена, скорость, удобство и так далее), по вертикали оценка от 0 до 5, насколько каждый вариант это даёт. Получается карта рынка глазами клиента. На ней видно, где все примерно одинаковы, а где не справляется никто. В случае с самокатом на карте не хватало одной строки: его берут ради развлечения.

Самая частая ошибка в том, что такой график рисуют для всех подряд. Если опираться на случайных покупателей, компания начинает гоняться за ценами соседей и обещать то, что делать не умеет. Канва работает, когда она нарисована для тех, чью проблему ваш продукт действительно решает.

❓ Задайте своей команде вопрос: почему клиент заплатит нам в два раза дороже и всё равно не уйдёт к конкуренту? Если ответ получается размытым, значит, пора рисовать канву.

✔️ Сохраните пост, чтобы вернуться к этому вопросу на планерке.

🎓 В прошлой части я остановилась на том, что происходит во время самого интервью: команда приходит с одной гипотезой, задает вопросы – и иногда обнаруживает, что клиент думает совсем не так, как предполагали участники проекта.

Казалось бы, вот он – инсайт. Можно записать, порадоваться, что узнали что-то новое, и пойти дальше. Но зачастую можно отлично разобраться, что на самом деле нужно клиенту, – и всё равно не суметь этого ему дать.

Например, команда сервиса доставки техники из-за рубежа разбиралась, что мешает их клиенту, когда с заказом что-то пошло не так. Оказалось, клиенту нужно доказывать, что проблема есть – процесс тянется долго, и непонятно, что будет на следующем шаге. Ему важно, чтобы вопрос решили быстро и без разбирательств. И тут команда смотрит на себя: а могут ли они сами вернуть клиенту деньги? Если каждый возврат нужно согласовывать “наверху”, быстро не получится, как бы хорошо мы ни понимали клиента.

Вижу, что интервью начинает работать гораздо шире, чем просто “подтвердить / опровергнуть гипотезу”. Оно помогает увидеть не только что важно клиенту, но и что внутри компании помогает или мешает это дать.

Сейчас, закрывая второй модуль Практикума, участники задаются уже совсем другими вопросами: Какую ценность мы дадим клиенту на его “боль”? Что нам нужно изменить в работе команды? Кто должен принимать решения? Какие обещания он дает клиенту? На что у команды вообще есть полномочия?

❓ Теперь вопросов становится еще больше, чем ответов, и именно поэтому в Практикуме мы не останавливаемся на исследовании клиентов. Дальше участники начинают связывать то, что узнали от клиентов, с тем, как устроена работа их компании. Но не обо всем сразу! В конце второго модуля мы с участниками еще только наблюдаем, как представления об их клиенте встречаются с реальностью.

И довольно часто реальность оказывается интереснее и объемнее первоначальной гипотезы, вы согласны?..

🎓 На связи Ксения, проджект-менеджер Практикума по клиентократии. Последние недели наши участники активно исследовали клиентов. И есть в кастдеве один момент, ради которого, кажется, все и затевается. Команды обсуждают, что важно клиенту, спорят, формулируют гипотезы, готовят вопросы. После всех этих обсуждений им кажется, что клиента уже хорошо понимают и примерно знают, что услышат. А потом на интервью к ним приходит настоящий клиент, и оказывается, что все немного не так (пупупу).

Именно с этим работали участники Практикума во втором модуле. Они учились не просто “говорить с клиентом”, а проверять свои гипотезы о нем: что для клиента действительно важно, в какой ситуации он пользуется продуктом, какую задачу пытается решить и почему выбирает именно такой способ.
Логика простая: Думали ➡️ Спросили ➡️ Узнали – подтвердили, опровергли или сформулировали новую гипотезу.

➡️ Вот вам один из кейсов команды клиники:

Думали: Сильнее всего пациентов задевает поведение врача – невнимательность, отсутствие эмпатии. Про врача в списке гипотез было больше всего пунктов.

Спросили: Как вы в последний раз записывались на прием к врачу?

Узнали: история про неприветливого врача нашлась у 2 пациентов из 10, и оба с ней разобрались. А с неудобной онлайн-записью и навигацией в приложении и на сайте сталкивались 7 из 10, и у четверых из них решение не нашлось. Так, на первое место вышла доступная и удобная запись. И сразу стало видно, что одной команде это обещание не выполнить.

Что же теперь делать с этим новым знанием? Ведь узнать, что на самом деле важно клиенту, – это только половина дела. Дальше возникает вопрос: а что теперь нужно поменять у себя, чтобы действительно дать ему то, за чем он пришел?

Этим поделюсь в следующей части.