Beyond Taylor

На связи Ксения, координатор Практикума по клиентократии. Третий модуль про ценности клиента мы завершили круглым столом с Андреем Кривенко, основателем ВкусВилл и одним из соавторов клиентократии. Сегодня хочу поделиться одной темой, которая, кажется, задела участников сильнее всего.

Стратегическая канва – это схема, на которой компания оценивает себя и конкурентов по тому, что важно клиенту: цена, скорость, качество, сервис и др. Когда команды ее рисуют, рука сама тянется поставить себе баллы повыше. Мы же хорошие! (ну, почти во всем) Поэтому один из самых частых вопросов на потоке: как понять, что мы адекватно оцениваем себя и конкурентов?

Андрей ответил: "Если по канве вы лучше всех по всем пунктам, значит, где-то ошиблись в оценке. Так не бывает."

Сильная компания по одному пункту уходит далеко вперед рынка, а по остальным может быть даже ниже конкурентов. В идеальном голубом океане какой-то пункт и вовсе "ниже плинтуса": клиент готов его не получить, лишь бы получить то, в чем вы сильнее всех.

➡️ Чем пожертвовал ВкусВилл? Ассортиментом. Где у других 10 брендов, у ВкусВилл один. Маркетплейсы, наоборот, выкручивают ассортимент на максимум: чем больше, тем лучше. "А мы говорим: чем меньше, тем лучше. Мы за вас сделали выбор", — подытожил Андрей.

Лично мне думается, отказаться от чего-то гораздо страшнее, чем что-то добавить. Это видно и по вопросам участников. Одна команда спрашивала, куда расширяться: добавить новые услуги или углубить те, что уже есть. Другая – стоит ли вообще выносить на канву ценность, которую планируешь "ронять". Андрей ответил: "Выносить обязательно и сразу ставить низкий балл. Так ВкусВилл и делал с ассортиментом".

Ниже делюсь саммари встречи: почему в клиентократии сначала клиент, а потом оргструктура, как связать ценность с обещанием и метрикой, какой баланс держит каждая команда и что Андрей считает настоящим провалом. Сохраняйте, пригодится!

Как завод с бракованными холодильниками стал платформой для предпринимателей

В 1985 году на завод холодильников пришла жалоба от клиента, директор Чжан Жуйминь сам пошёл на склад и проверил 400 штук: у 76 нашлись дефекты. Продать их рабочим со скидкой он не разрешил, потому что завтра бракованных станет 760, а послезавтра 7 600. Он решил, что виновные в браке рабочие уничтожат холодильники лично. Из зарплат директора и главного инженера сделали вычеты, и в отрасли Чжан Жуйминя прозвали «предпринимателем с кувалдой».

За тридцать лет Haier прошла путь от предприятия на грани банкротства до платформы, на которой больше ста небольших компаний стали самостоятельными. Этот путь описывают Ху Юн и Хао Ячжоу в книге «Эволюция Haier». Что в ней полезно руководителю:

🔹 Управление меняется шаг за шагом: от самоуправляющихся команд к стратегическим бизнес-единицам и микропредприятиям

🔹 В книге много конкретики: после введения самоуправления смена из восьми человек стала работать в составе семи, качество вышло на 100%, а зарплату семеро получали за восьмерых

🔹 Лидер начинает с себя: за брак отвечали директор и главный инженер, а позже руководство Haier перешло от инструктирующего управления к направляющему

В клиентократии близкая логика: контроль передаётся команде вместе с полномочиями и ответственностью, а лидер задаёт направление. Рекомендуем прочитать книгу тем, кто размышляет, как передавать решения командам, и хочет узнать как это выглядело в большой компании.

👨‍💻 Стратегия одна, приоритеты у всех разные

Попросите трех руководителей записать, что для компании главное в этом квартале, и у вас получится три совершенно разных списка, каждый из которых будет разумным: у продаж свой, у операций свой, у финансов свой.

🔗 В нашем исследовании с НИУ ВШЭ собственники и CEO описали то же самое: 52% отмечают, что приоритеты и фокус компании на разных уровнях управления понимают по-разному. И 58% называют единое понимание приоритетов главным условием управляемости: команда одинаково знает, что важно сейчас, что критично и что можно отложить.

Один из источников разнобоя виден в другой цифре. 47% признают, что внедряют новые инициативы, не закрывая старые. Список главного растёт, и каждый руководитель держит в фокусе свою часть списка.

В клиентократии приоритет выбирают по ценности для клиента: что ему важнее всего и чем мы готовы пожертвовать ради этого. Спор «чья задача важнее» превращается в вопрос «что даст клиенту больше», и на него проще ответить.

Проверить, как с этим дела у вас, можно на ближайшем синке с помощью четырех вопросов:

1️⃣ Что главное в этом квартале? Пусть каждый запишет ответ сам, не слушая остальных, а потом сравните записи.

2️⃣ Что мы сознательно не делаем? Пустой список означает, что выбор ещё не сделан.

3️⃣ По какому сигналу и когда мы меняем приоритет и кто узнаёт об этом первым?

4️⃣ Кто решает, если приоритеты двух команд столкнулись? Ответ «сами договорятся» или «решит директор» показывает, где узкое место.

Если уже на первый вопрос ответы разошлись, тема для следующего синка у вас уже есть.

Многие хотели бы попасть на наш воркшоп по стратегии голубого океана, но не у всех есть возможность приехать в Москву и выделить целый рабочий день.

🔥 Поэтому мы делаем новый формат: три онлайн-встречи в течение трёх недель. Всего 8 часов, но с сохранением всего, за что ценят наши очные воркшопы: работа над задачами своего бизнеса, практические инструменты и персональный наставник, который помогает команде в том числе между встречами.

Будем искать новые возможности роста, разбираться в правилах конкуренции на своём рынке и формулировать гипотезы голубого океана, которые можно проверить на практике.

Старт — 11 ноября. Участвовать можно командой до трёх человек. Количество мест ограничено: всего 6–8 команд.

Узнать подробнее по ссылке ниже ⬇️
https://clck.ru/3WezxE

«Всё, что имело хоть какое-то значение, в итоге шло через меня»

Один из семи вызовов нашего исследования: решения и исполнение замыкаются на собственнике или CEO. 56% компаний называют ручное управление через первое лицо практикой, которая не работает. Как выглядит выход из такой ситуации, показывает кейс Imprice.

Imprice разрабатывает программы для управления ценами. Команда удваивалась из года в год, и вместе с ростом всё больше вопросов попадало к основателю Никите Цуканову. Перелом наступил при запуске нового продукта: Никита интуитивно передал автономной команде всю операционку и тактику и увидел, что она справляется без него. Тогда возник вопрос: почему только здесь, а не во всей компании?

Дальше компания шла по шагам. Лидеры прошли обучение в Beyond Taylor, затем запустили совет управляющих и первую автономную команду с собственной экономикой до уровня P&L. Никита намеренно не вникал в её детали: хотелось проверить, управляема ли модель без него.

🔥 Результат:
Доля операционных решений, которые проходят через основателя, снизилась с 70–80% до 10–15%, индекс удовлетворённости клиентов CSI вырос с 4,09 до 4,53, а в компании появилось два новых продукта. Сам Никита перешёл в роль стратега и носителя смыслов.

👨‍💻 Главный вывод кейса пригодится любому руководителю, у которого всё держится на нём. Чтобы решения перестали возвращаться к первому лицу, командам нужно сразу несколько вещей: полномочия, понимание клиента и ценности, за которую они отвечают, знание экономики своего результата и право самим выбирать, как его достичь.

🔗 Читайте полный кейс о том, как Imprice строили совет управляющих, экономику команд и внутреннюю школу лидерства