PRO БИЗНЕС & PRO ЛЮДЕЙ- Канал Олега Минкина

Смещённая агрессия

Один мой коллега рассказал мне историю, в которой вышестоящий руководитель на постоянной основе оказывал давление на его сотрудников.
Со стороны можно сказать:

Да, это возможно, он же над тобой - значит и над твоими сотрудниками.

Правильно ли это?

Я считаю - нет. Особенно при проведении изменений или в кризис.

Что происходит на самом деле:

1. Разрушается команда
2. Разрушается авторитет
3. Разрушается обратная связь

В бизнес психологии этому есть название - Смещённая агрессия.

Суть проста. Когда источник тревоги слишком опасен, чтобы на него нападать, психика ищет мишень по безопаснее - ту, что не даст сдачи. Руководителя трогать рискованно: он может ответить или пожаловаться. А его подчинённые - внизу иерархии, они относительно «безопасны».

И тогда агрессия, предназначенная рынку или кризису, перенаправляется вниз - через голову руководителя прямо на его людей.

Что делать?

Во-первых - посочувствовать.

Во-вторых - Руководителю подразделения - не передавать давление дальше. Быть буфером, а не проводником. Я понимаю , что это трудно, но это единственный способ сохранить команду.

Сотрудникам - помнить: то, что на вас вылили, не про вас. Это про чужую тревогу, нашедшую выход через вашу уязвимость. Не принимайте на свой счёт и не оставайтесь с этим один на один.

Да прибудет с вами сила!😎

#работаскомандой

Как стресс, вызванный тревогой, влияет на поведение ТОП менеджмента.

Готовил пост про то, что происходит с топовиками и собственниками при изменениях и закопался в научные статьи. Обычно это скучно, но здесь я нашёл работы, которые решил вывести в отдельный пост.

Исследование 1. Тревожный топ-менеджер не "пьёт шампанское", не рискует.
Bartkus, Mannor и Wowak опросили 84 топ-менеджера крупных компаний. Поговорили с их супругами, заместителями, собрали данные по 154 крупным стратегическим решениям: поглощения, выходы на рынки, запуски продуктов.

Результат: чем выше тревожность руководителя, тем меньше он рискует. Тревога снижает привлекательность больших ставок, даже если они могут дать рост. Да, в кризис это может быть полезно, но в стабильности - вы упускаете возможности.

Исследование 2. Тревога снижает когнитивную гибкость.
Gagne et al. в eLife (2020) провели эксперимент с меняющимися правилами. Люди с высоким уровнем тревоги не могли переключиться на новые условия, они продолжали действовать по старым правилам, в то время, кога правила уже устарели.
Что это значит для управления? Тревожный руководитель застревает в старых стратегиях, не потому что глупый, а потому что его мозг переоценивает точность своих убеждений.

Исследование 3. Тревога меняет баланс: в приоритете не ценность, а определённость.
Aberg et al. (Molecular Psychiatry, 2022) дали участникам задачу с несколькими вариантами выбора. Каждый вариант с разной вероятностью, которые менялись, приносил награду или наказание. Нужно было максимизировать выигрыш.
Результат: тревожные люди исследовали больше - пробовали разные варианты чаще и казалось бы, это хорошо, но их исследование было направлено не на извлечение выгоды, оно было направлено на снижение неопределённости.
Они выбирали не тот вариант, который принесёт больше, а тот, который быстрее сделает ситуацию понятной.

Какой можно сделать вывод?

Тревога не просто «мешает думать», она меняет архитектуру принятия решений, снижает готовность рисковать, застревает в старых моделях, заставляет выбирать определённость.

Теперь вы можете понять, как и почему принимают те или иные решение руководители.
Делайте на это правку в своей стратегии взаимодействия.

Ссылки на исследования:

Bartkus, V., Mannor, M., & Wowak, A. (2016). How Anxiety Affects CEO Decision Making. Harvard Business Review / Mendoza College of Business.

Gagne, C., Zika, O., Dayan, P., & Bishop, S. J. (2020). Impaired adaptation of learning to contingency volatility in internalizing psychopathology. eLife, 9, e61387. https://doi.org/10.7554/eLife.61387

Aberg, K. C., Toren, I., & Paz, R. (2022). A neural and behavioral trade-off between value and uncertainty underlies exploratory decisions in normative anxiety. Molecular Psychiatry, 27(3), 1573–1587. https://doi.org/10.1038/s41380-021-01363-z

Wake, S., Wormwood, J., & Satpute, A. B. (2020). The influence of fear on risk taking: a meta-analysis. Cognition and Emotion, 34(6), 1143–1159. https://doi.org/10.1080/02699931.2020.1731428

«Чем ты занимаешься? Ты коуч? Бизнес-тренер? Консультант по управлению?»

Этот вопрос я слышу сейчас довольно часто.

Я не учу лидерству. Не рассказываю, как строить стратегию, масштабировать бизнес, управлять финансами. Опыт есть, но пусть этому учат другие.

Я работаю с тем, что остаётся за кадром. С тем, что ломается внутри команды и внутри головы лидера, пока он меняет свою компанию.

Я - специалист по управляемым изменениям. Моя опора в этом КПТ и АСТ.

Что это значит?

КПТ - когнитивно-поведенческая терапия. Она работает с тем, как мысли влияют на эмоции и поведение. При внешних изменениях окружающей Вас среды мозг генерирует искажения. Катастрофизацию, Чёрно-белое мышление, Долженствование. Вы начинаете видеть угрозы там, где их нет или упускать возможности, которые есть. КПТ помогает вернуть ясность, отделить факты от страхов и вернуть способность принимать решения, а не реагировать.

АСТ - терапия принятия и ответственности. Она работает с тем, как вы относитесь к своим мыслям и чувствам. Вместо борьбы с тревогой - вы учитесь действовать вместе с ней. Вместо ожидания, пока станет спокойно, - возвращаетесь к своим ценностям и делаете шаг. АСТ помогает не потерять себя в хаосе. Даёт опору, которая не зависит от внешних обстоятельств.

Что это даёт руководителю и компании?

Когда штормит, вы не можете убрать шторм, но можете научиться стоять на палубе.
Не падать.
Держать штурвал. И видеть, куда плыть.

Вот с чем я работаю. С вашей устойчивостью. С устойчивостью вашей команды.

#психология

Как делать правильно (и что делать, если выбора нет)

Если у вас есть время: последовательная интеграция.

Этап 1. Фундамент. Сначала структура и процессы. Да, будет больно: увольнения, падение показателей (до30% как показывает практика) Вы честно говорите команде: «Мы наводим порядок в доме, сейчас будет пыльно». Команда объединяется против общего вызова - хаоса и к концу этапа появляется стабильность.

Этап 2. Оболочка. Только когда внутренние шестерёнки закрутились без скрипа (через 3-4 месяца), запускайте ребрендинг. Теперь он становится наградой, люди с гордостью надевают новый логотип, потому что он символизирует стабильность, которой они добились.

Если времени нет: вынужденные изменения.

1. Признать сложность вслух. Сказать:

«Мы запускаем два изменения одновременно. Это сложно. Мы будем говорить с вами честно и регулярно».

Команда прощает отсутствие ответов, но не прощает, когда её держат в неведении.

2. Создать островки предсказуемости. Регулярные встречи, даже если нечего сказать, они будут как якоря в хаосе.

3. Разделить информационные потоки. Отдельный канал для ребрендинга, отдельный — для структуры.

4. Создать «психологическую последовательность». Сначала ясность ролей («что я делаю?»), потом смыслы («зачем я это делаю?»). Это даёт сотрудникам ощущение, что хаос имеет структуру.

И главное: роль собственника.

Собственник, запускающий два изменения одновременно, часто сам в тревоге, он хочет «быстро всё исправить». Но быстрота — это иллюзия.

Что делать собственнику:

1. Признать, что он в стрессе. Его решения сейчас принимаются из страха, а не из стратегии.
2. Найти внешнюю опору. Психолог, коуч, ментор — это не слабость, а профессиональный инструмент.
3. Делегировать не только задачи, но и тревогу. Перестать требовать отчёты каждые два часа и начать доверять управленцам.
4. Создать ритуалы стабильности для себя. Регулярные встречи, чёткие приоритеты, фиксированный формат обратной связи.
5. Помнить: вы не можете ускорить изменения. Вы можете только выбрать правильную последовательность и выдержать паузу.

Бизнес не может расти быстрее вашей психики. А психика не выдерживает хаоса, если нет опоры. Начните с себя. Остальное - производное.

#психологияизменений
#работаскомандой

P. S.
Мои извинения за долгое отсутствие, очень плотный график.

Три якоря, которые останавливают изменения

Первый: разрыв дофаминовой петли ожидания.

Подготовленный ребрендинг даёт относительно быстрые победы: новый сайт, мерч, пресс-релиз. Наш мозг получает дофамин за закрытые задачи.

При изменении оргструктуры результаты мы можем увидеть в идеале через 6 месяцев, при средних показателях изменений через 9 месяцев.
О каких показателях я говорю?
1. Внутренние связи (принятие новых каналов и принципов коммуникации)
2. "Слаживание" или синхронизация новых функциональных новых команд.

Если запустить их вместе, компания выглядит как новенький спорткар, но едет со скоростью телеги. Сотрудники видят красивую обёртку, но ежедневно сталкиваются с хаосом. Красивый фасад начинает вызывать раздражение и цинизм.

Второй: перегруз топ-менеджмента.

У собственника и его заместителей ограниченный ресурс внимания.
Ребрендинг требует согласований макетов, позиционирование, изменения бюджетных статей.
Смена структуры требует политической игры, переговоров, переписывания матриц ответственности.
И огромное количества встреч с рабочими группами по направлениям изменений.

Как результат попытки удержать оба процесса, лидеры принимают не качественные решения.
Бренд становится вымученным, структура — нежизнеспособной.

Третий: информационный шум и потеря сигнала.

В день запуска ребрендинга во все каналы летит информация о ценностях и слогане. В этот же день HR выпускает приказ о новой структуре.

Критическая информация о том, как теперь работать, тонет в шуме о том, как теперь выглядеть. Сотрудник понимает, что у него сменились визитки, но понятия не имеет, по какому регламенту ему теперь согласовывать отпуск.

В итоге мы видим, что изменения проваливаются не на уровне исполнителей, а на уровне тех, кто её инициирует.

#психологияизменений
#работаскомандой

Почему Big Bang убивает бизнес.

*В текущем и последующих постах будет использован собирательный образ нескольких компаний в изменениях которых я участвовал.

Одна из самых дорогих когнитивных ошибок собственника - иллюзия, что если запустить несколько параллельных процессов изменений (Big Bang approach), компания трансформируется быстрее.

На практике происходит обратное: инициативы не ускоряются, а уничтожают друг друга.

Почему одновременный ребрендинг и смена оргструктуры убивают обе инициативы?

Потому что они атакуют две базовые потребности сотрудников одновременно.

Ребрендинг бьёт по идентичности. Логотип, миссия, цвета офиса - это внешняя оболочка, с которой люди себя ассоциируют. Когда она меняется резко, возникает когнитивный диссонанс, сотрудники перестают понимать, кто они теперь в этой системе.

Смена оргструктуры бьёт по безопасности:
1. Кто мой новый руководитель?
2. Не сократят ли мой отдел?
3. Сохранится ли мой бонус?

Это прямая угроза базовому выживанию.

Когда вы запускаете их параллельно, психика переходит в режим тотальной защиты. У сотрудника не остаётся ресурса на адаптацию. Вся энергия уходит на все что угодно, кроме работы и на поиск новой работы.

Идеальный сценарий - последовательная интеграция: сначала структура, потом бренд. Но в реальности у вас часто нет выбора. Слияние, смена акционеров, потеря ключевого рынка - изменения приходят не «по плану», а «по факту».

Что делать в этом случае? Об этом мы поговорим далее.

#психологияизменений
#работаскомандой

Управляемые изменения: взгляд через психологию

Я в большей степени специализируюсь на проектных изменениях в бизнесе, а психология - один из ключевых инструментов управляемых изменений.

Когда компания проходит через трансформацию, процессы, регламенты и оргструктуры - лишь верхний слой. Под ним - психика организации: страхи, сопротивление, привычки, ожидания, негласные правила.

Поэтому я решил написать серию постов о том, как и что происходит с психикой компании при изменениях:
1. Почему сотрудники сопротивляются даже выгодным реформам.
2. Как команда переживает утрату старого и адаптируется к новому.
3. Как руководителю проводить изменения, не разрушая мотивацию и доверие.

Материалов накопилось достаточно. Начну в ближайшее время.

Если тема откликается — оставайтесь рядом. Будет полезно тем, кто внедряет изменения или находится сейчас в них.

#психологияизменений

Эмоции при переговорах.

Переговоры - это не только цифры и аргументы. Это эмоциональное состояние, с которым ты заходишь в комнату.

Можно идеально прописать стратегию и красные линии, но если ты заходишь в переговоры в тревоге или раздражении - вся подготовка рушится.

1. Ваша эмоция меняет вашу цель ещё до того, как вы открыли рот.

Тревога занижает планку - вы начинаете просить, а не договариваться. Злость завышает амбиции, но выключает слух. А спокойная уверенность - это единственное состояние, в котором цель удерживается, а поведение остаётся гибким. Вспомните свои последние переговоры. В каком состоянии вы заходили?

2. Первые минуты решают всё.

Эмоции заразительны. Зашли с напряжением - оппонент уходит в защиту. Зашли спокойно - партнёр стабилизируется, и пространство для манёвра расширяется. Поэтому перед дверью - пауза. Выдох. Только потом - вход.

3. Гнев - не тактика. Гнев - маскировка слабой подготовки.

Да, иногда хочется приложить кулаком по столу. Давление через злость работает только с неопытным оппонентом, а с профессионалом - это разрушает отношения и снижает итоговый результат.

4. Пауза - ваш главный инструмент.

Чувствуете, что под давлением начинаете занижать планку? Берите паузу. Выйдите, выдохните, вернитесь. Ключевые уступки нельзя принимать на пике эмоций.

5. Цель фиксируется до входа.

Пока эмоции не включились - цель намерение. Когда эмоции захлестнули - цель превращается в реакцию. Поэтому всегда готовьтесь до переговорной.


Профессионал не игнорирует эмоции, он управляет ими через подготовку и контроль точки входа.

Побеждает не тот, кто лучше давит. А тот, кто устойчивее внутри.

Да прибудет с вами сила!😎

Командировки не повод молчать.

Сейчас календарь трещит. Командировки, встречи, мероприятия - всё смешалось в один плотный ком. Но канал не бросаю. Наоборот - именно в таких поездках рождаются самые живые темы.

Разговоры с коллегами, наблюдения в переговорных, инсайты после сложных встреч - всё идёт в копилку. Посты будут. Ваши вопросы тоже никуда не теряются - собираю и обязательно разберу.

Спасибо, что остаётесь со мной даже в этом ритме.🫶 Скоро вернусь с новыми текстами.