PRO БИЗНЕС & PRO ЛЮДЕЙ- Канал Олега Минкина

Смещённая агрессия

Один мой коллега рассказал мне историю, в которой вышестоящий руководитель на постоянной основе оказывал давление на его сотрудников.
Со стороны можно сказать:

Да, это возможно, он же над тобой - значит и над твоими сотрудниками.

Правильно ли это?

Я считаю - нет. Особенно при проведении изменений или в кризис.

Что происходит на самом деле:

1. Разрушается команда
2. Разрушается авторитет
3. Разрушается обратная связь

В бизнес психологии этому есть название - Смещённая агрессия.

Суть проста. Когда источник тревоги слишком опасен, чтобы на него нападать, психика ищет мишень по безопаснее - ту, что не даст сдачи. Руководителя трогать рискованно: он может ответить или пожаловаться. А его подчинённые - внизу иерархии, они относительно «безопасны».

И тогда агрессия, предназначенная рынку или кризису, перенаправляется вниз - через голову руководителя прямо на его людей.

Что делать?

Во-первых - посочувствовать.

Во-вторых - Руководителю подразделения - не передавать давление дальше. Быть буфером, а не проводником. Я понимаю , что это трудно, но это единственный способ сохранить команду.

Сотрудникам - помнить: то, что на вас вылили, не про вас. Это про чужую тревогу, нашедшую выход через вашу уязвимость. Не принимайте на свой счёт и не оставайтесь с этим один на один.

Да прибудет с вами сила!😎

#работаскомандой

Как стресс, вызванный тревогой, влияет на поведение ТОП менеджмента.

Готовил пост про то, что происходит с топовиками и собственниками при изменениях и закопался в научные статьи. Обычно это скучно, но здесь я нашёл работы, которые решил вывести в отдельный пост.

Исследование 1. Тревожный топ-менеджер не "пьёт шампанское", не рискует.
Bartkus, Mannor и Wowak опросили 84 топ-менеджера крупных компаний. Поговорили с их супругами, заместителями, собрали данные по 154 крупным стратегическим решениям: поглощения, выходы на рынки, запуски продуктов.

Результат: чем выше тревожность руководителя, тем меньше он рискует. Тревога снижает привлекательность больших ставок, даже если они могут дать рост. Да, в кризис это может быть полезно, но в стабильности - вы упускаете возможности.

Исследование 2. Тревога снижает когнитивную гибкость.
Gagne et al. в eLife (2020) провели эксперимент с меняющимися правилами. Люди с высоким уровнем тревоги не могли переключиться на новые условия, они продолжали действовать по старым правилам, в то время, кога правила уже устарели.
Что это значит для управления? Тревожный руководитель застревает в старых стратегиях, не потому что глупый, а потому что его мозг переоценивает точность своих убеждений.

Исследование 3. Тревога меняет баланс: в приоритете не ценность, а определённость.
Aberg et al. (Molecular Psychiatry, 2022) дали участникам задачу с несколькими вариантами выбора. Каждый вариант с разной вероятностью, которые менялись, приносил награду или наказание. Нужно было максимизировать выигрыш.
Результат: тревожные люди исследовали больше - пробовали разные варианты чаще и казалось бы, это хорошо, но их исследование было направлено не на извлечение выгоды, оно было направлено на снижение неопределённости.
Они выбирали не тот вариант, который принесёт больше, а тот, который быстрее сделает ситуацию понятной.

Какой можно сделать вывод?

Тревога не просто «мешает думать», она меняет архитектуру принятия решений, снижает готовность рисковать, застревает в старых моделях, заставляет выбирать определённость.

Теперь вы можете понять, как и почему принимают те или иные решение руководители.
Делайте на это правку в своей стратегии взаимодействия.

Ссылки на исследования:

Bartkus, V., Mannor, M., & Wowak, A. (2016). How Anxiety Affects CEO Decision Making. Harvard Business Review / Mendoza College of Business.

Gagne, C., Zika, O., Dayan, P., & Bishop, S. J. (2020). Impaired adaptation of learning to contingency volatility in internalizing psychopathology. eLife, 9, e61387. https://doi.org/10.7554/eLife.61387

Aberg, K. C., Toren, I., & Paz, R. (2022). A neural and behavioral trade-off between value and uncertainty underlies exploratory decisions in normative anxiety. Molecular Psychiatry, 27(3), 1573–1587. https://doi.org/10.1038/s41380-021-01363-z

Wake, S., Wormwood, J., & Satpute, A. B. (2020). The influence of fear on risk taking: a meta-analysis. Cognition and Emotion, 34(6), 1143–1159. https://doi.org/10.1080/02699931.2020.1731428

«Чем ты занимаешься? Ты коуч? Бизнес-тренер? Консультант по управлению?»

Этот вопрос я слышу сейчас довольно часто.

Я не учу лидерству. Не рассказываю, как строить стратегию, масштабировать бизнес, управлять финансами. Опыт есть, но пусть этому учат другие.

Я работаю с тем, что остаётся за кадром. С тем, что ломается внутри команды и внутри головы лидера, пока он меняет свою компанию.

Я - специалист по управляемым изменениям. Моя опора в этом КПТ и АСТ.

Что это значит?

КПТ - когнитивно-поведенческая терапия. Она работает с тем, как мысли влияют на эмоции и поведение. При внешних изменениях окружающей Вас среды мозг генерирует искажения. Катастрофизацию, Чёрно-белое мышление, Долженствование. Вы начинаете видеть угрозы там, где их нет или упускать возможности, которые есть. КПТ помогает вернуть ясность, отделить факты от страхов и вернуть способность принимать решения, а не реагировать.

АСТ - терапия принятия и ответственности. Она работает с тем, как вы относитесь к своим мыслям и чувствам. Вместо борьбы с тревогой - вы учитесь действовать вместе с ней. Вместо ожидания, пока станет спокойно, - возвращаетесь к своим ценностям и делаете шаг. АСТ помогает не потерять себя в хаосе. Даёт опору, которая не зависит от внешних обстоятельств.

Что это даёт руководителю и компании?

Когда штормит, вы не можете убрать шторм, но можете научиться стоять на палубе.
Не падать.
Держать штурвал. И видеть, куда плыть.

Вот с чем я работаю. С вашей устойчивостью. С устойчивостью вашей команды.

#психология