Метод Кашина

Когда становится трудно, учиться нужно больше. А не меньше.

Когда на рынке неспокойно, бизнес начинает экономить. Пересматриваются бюджеты, сокращаются расходы, откладываются проекты. И нередко под сокращение одним из первых попадает обучение сотрудников.

Логика понятна: сейчас не до тренингов, нужно выполнять план продаж.

Но есть один нюанс. Если привычные способы работы перестали приносить нужный результат, почему мы рассчитываем, что команда справится с новыми вызовами, используя только старые инструменты?

Меняется поведение покупателей, растёт конкуренция, усложняются переговоры. То, что ещё вчера работало практически безотказно, сегодня может требовать совершенно другого подхода.

Именно в такие моменты особенно важно разобраться, чего команде не хватает для решения новых задач.

Возможно, продавцы не умеют работать с клиентами, которые стали осторожнее принимать решения. Возможно, руководители не знают, как перестроить процессы под изменившийся спрос. А может, компания продолжает использовать технологии продаж, которые уже не соответствуют поведению покупателей.

Здесь обучение становится не дополнительной статьёй расходов, а одним из инструментов адаптации бизнеса.

Но я сейчас не про то, что нужно срочно отправить всех сотрудников на очередной тренинг. Обучение ради обучения не решает проблем. Сначала нужно понять, что именно мешает команде достигать результата, каких компетенций не хватает и как новые знания будут применяться в работе.

Этого принципа я придерживаюсь и в собственном развитии. Каждый раз, когда сталкиваюсь с задачами, для которых не хватает прежних знаний, иду учиться. Сейчас, несмотря на опыт проведения тренингов, снова записался на программу повышения квалификации бизнес-тренеров. Хочу освоить новые подходы к обучению взрослых и сделать свои программы эффективнее.

Мне кажется, руководителям стоит смотреть на развитие команды примерно так же.

В сложные времена важно не просто требовать от людей большего. Важно помогать им научиться работать по-новому.

И если сегодня приходится выбирать, на чём экономить, я бы очень внимательно подумал, прежде чем вычёркивать развитие сотрудников из бюджета.

ЦиЗ. Когда сотрудники сами составляют себе планы.

Когда я работал у одного из девелоперов ХМАО, у нас была интересная практика: каждый год сотрудники сами составляли себе цели и задачи (ЦиЗ), а затем защищали их перед руководителями. И это была не формальность.

🎯 Сначала на уровне топ-менеджмента определялись общие цели компании: поступления от продаж, рентабельность, затраты, проекты развития. Затем руководители направлений и сотрудники должны были ответить на вопрос: «Что конкретно я могу сделать на своём месте, чтобы компания достигла этих целей?»

Каждый формировал собственные ЦиЗ: задачи, действия, сроки и измеримые результаты.

🧩 А потом начиналась защита. Менеджер защищал свои ЦиЗ перед РОПом. РОП - перед директором по продажам и маркетингу. Директор - перед генеральным. И далеко не всегда планы утверждали с первого раза. Нужно было объяснить, как именно твои действия помогут достичь общего результата.

Получалось, что вся компания участвовала в разработке собственного плана действий. Каждый на своём уровне.

И вот что мне особенно нравилось в этом подходе. Ты не просто получал план сверху. Ты сам определял, что будешь делать, как измерять результат и какую ответственность готов взять на себя.

📊 Раз в квартал проходила сверка исполнения ЦиЗ. Обсуждали результаты, причины отклонений и при необходимости корректировали действия. То есть годовой план не отправлялся в папку, чтобы торжественно достать его через двенадцать месяцев.

Позже, получая бизнес-образование, я познакомился с OKR (Objectives and Key Results) и узнал в этой методике много знакомых принципов. Хотя утверждать, что наша система полностью соответствовала OKR, не стану.

💡 Почему считаю этот опыт полезным? Во многих компаниях стратегические цели существуют отдельно, планы подразделений отдельно, а повседневная работа сотрудников - сама по себе. Все заняты, все что-то делают. Но насколько эти действия приближают компанию к общему результату?

Хороший план связывает цель бизнеса с конкретными действиями каждого человека и измеримым результатом.

Всем руководителям рекомендую присмотреться к этому подходу. Прикладываю универсальный шаблон ЦиЗ, адаптированный на основе моего опыта. Возможно, пригодится и вам.

#УправлениеПродажами #СистемаПродаж

Клиент оставил заявку. А что дальше?

Представьте: вы выбираете квартиру, оставляете заявку на сайте застройщика и ждёте звонка. Пять минут. Полчаса. Час. А иногда звонка не будет вообще.

Недавно встречался с командой «Лайнера». Знаком с ними уже некоторое время, но на встрече разработчики поделились любопытной статистикой.

Они оставили заявки на сайтах 97 девелоперов и проверили, как быстро им перезвонят:
· 38% - в первые пять минут.
· 22% - в течение часа.
· 14% - позже часа.
· 26% - не перезвонили вообще.

Каждый четвёртый из проверенных застройщиков так и не связался с потенциальным клиентом. Хотя на привлечение этих обращений уже потрачены деньги.

Но скорость первого звонка - лишь часть проблемы. В другом эксперименте разработчики выяснили, что 60% из 20 проверенных девелоперов сделали не больше трёх попыток дозвона. Хотя на практике, даже после 9-й попытки можно квалифицировать обращение как целевое.

Причины могут быть разными: операторы перегружены, заявки поступают неравномерно, повторные звонки откладываются или просто теряются.

Именно такие задачи помогает решать «Лайнер» - инструмент автоматизации обработки входящих обращений. Он позволяет быстро запускать обратные звонки, организовывать повторные попытки дозвона и квалифицировать заявки.

Смысл в том, чтобы убрать рутину и сделать процесс управляемым. Чтобы повторный звонок не зависел от памяти сотрудника, а руководитель видел, что происходит с каждой заявкой.

Мне нравится эта логика. Технологии здесь решают вполне конкретную управленческую задачу: помогают не терять клиентов, которых маркетинг уже привёл.

Прежде чем покупать больше лидов, неплохо бы научиться не терять те, за которые уже заплатили.

Если вам вышеописанная ситуация знакома, рекомендую поближе присмотреться к https://liner-app.ru/

Что поставишь на кон?

Недавно на одной из рабочих встреч обсуждали возможную смену подрядчика. С действующим партнёром были определённые сложности, поэтому рассматривали альтернативу. Но сменить подрядчика - не значит автоматически решить проблему. Переход потребует времени, ресурсов, перестройки процессов и наверняка создаст дополнительные риски.

Потенциальный новый партнёр может убедительно рассказывать о своих преимуществах, демонстрировать успешные кейсы и обещать более высокое качество работы. Но как понять, что после подписания договора мы действительно получим лучший результат? Особенно когда объективных оснований для сравнения пока недостаточно.

И тут один из участников встречи задал интересный вопрос: «А что новый подрядчик готов поставить на кон, чтобы подтвердить свои обещания?»

Мне понравилась сама постановка вопроса. Мы привыкли оценивать коммерческие предложения по цене, срокам, опыту и заявленным результатам. Но не всегда обсуждаем, что произойдёт, если обещания не оправдаются. Кто понесёт дополнительные расходы? Кто будет исправлять ошибки? И насколько последствия неудачи будут разделены между заказчиком и исполнителем?

Ведь обещать будущий результат гораздо проще, когда все риски остаются на стороне клиента.

Что можно поставить на кон?
Не обязательно деньги в буквальном смысле. Это могут быть конкретные обязательства по качеству и срокам, измеримые KPI, соглашение об уровне сервиса (SLA), гарантийный период, пилотный проект, поэтапная оплата или часть вознаграждения, зависящая от результата.

Разумеется, здесь есть нюансы. Не всякий результат полностью зависит от подрядчика. И если партнёр отказывается гарантировать то, на что объективно не может повлиять, это скорее признак профессиональной зрелости, чем недостатка уверенности. Да и готовность принять финансовые риски сама по себе ещё не доказывает, что исполнитель справится с задачей.

Поэтому вопрос не в том, чтобы заставить другую сторону рискнуть как можно большей суммой. Важно понять, за какие обещания партнёр действительно готов отвечать и как эта ответственность будет устроена.

Мне кажется, это полезный подход не только при выборе подрядчиков. В переговорах мы часто слышим уверенные заявления о будущих результатах. И иногда стоит перейти от обсуждения того, что нам обещают, к обсуждению того, как стороны будут действовать, если всё пойдёт не по плану.

Потому что ценность обещания меняется, когда за ним появляется ответственность.

#Переговоры #ПрактикаКонсультанта

Добро пожаловать в «Метод Кашина».
Здесь - о продажах с умом.

Меня зовут Антон Кашин. Я бизнес-тренер, консультант и практик.

В продажах - больше 20 лет. Прошёл путь от менеджера и руководителя продаж, до бизнес-консультанта. Сегодня помогаю компаниям выстраивать систему продаж, развивать руководителей и команды.

За эти годы я успел многое попробовать, во многом разочароваться, от чего-то отказаться и кое-что понять.

Например:
1. Хороший продавец - это не тот, кто умеет «дожимать»;
2. Большой стаж ещё не делает человека профессионалом;
3. Проблемы отдела продаж далеко не всегда находятся в отделе продаж;
4. Обучение само по себе редко что-то меняет.

И ещё: продажи - это прежде всего умение думать, слышать клиента и помогать ему принимать решение.

Собственно, об этом и этот канал.

Здесь я разбираю реальные ситуации из продаж и управления, делюсь инструментами, наблюдениями из консалтинговых проектов и историями из собственной практики. Иногда спорю с тем, что в нашей профессии принято считать очевидным. И обязательно объясняю - почему.

Если вы здесь впервые, начните с этих публикаций:

Два скуфа - почему опасно решать за клиента, кто он и что может себе позволить.

Он вам не продава - о профессии продавца, уважении к ней и о том, каким я вижу современного менеджера

Приблизиться к Оленю - почему руководителю иногда полезнее перестать рассуждать и пойти посмотреть самому.

Кисложопые менеджеры - что на самом деле может стоять за хронической апатией команды.

ТОП-продажа - история одной покупки и о разнице между «продать» и "помочь купить"

От продавца к руводителю - почему новая должность требует не просто новых навыков, а другого мышления.

Опытный не значит эффективный - почему 5, 7 или 10 лет в продажах ещё ничего не говорят о профессиональном уровне.

Стратегия продаж. А она у нас вообще есть? - куда мы идем, что для нас в приоритете объем выручки или маржинальность, и что делать если рынок начинает меняться.

Кому будет полезен канал?
Руководителям отделов продаж, коммерческим директорам, собственникам, менеджерам и всем, кто относится к продажам как к профессии, а не к набору приёмов.
А ещё здесь много про людей. Потому что системы, процессы, CRM, мотивация и технологии в конечном счёте работают именно через них.

Если нужна помощь не только советом
Я работаю с компаниями и командами продаж: провожу диагностику, помогаю находить причины проблем в продажах, выстраивать процессы, развивать руководителей и менеджеров.
Провожу обучение, сопровождаю команды и выступаю на корпоративных и профессиональных мероприятиях.

Если видите задачу, в которой мой опыт может быть полезен, - напишите мне, Обсудим.

🧙🏻‍♂️🔮 Без волшебных таблеток и сказочных обещаний.

Продажи как система. Мышление. Практика. Результат.

🖐 Интуитивное управление: вчера продавал, сегодня руководишь

Ещё вчера ты был классным менеджером по продажам, закрывал сделки, знал все тонкости продукта, спорил с “верхами”, что они ничего не понимают.
А сегодня ты уже руководитель отдела - на тебе команда и ответственность за общий результат.

Тебя всё ещё “тянет в поле”, хочется самому продавать, но теперь с тебя спрашивают не “сколько ты сделал”, а “где результаты всего отдела?”

И ведь такая история не редкость.
К сожалению, не многие компании могут похвастаться крутым HR блоком со своей системой выращивания и адаптации кадров. И рост с позиции от менеджера до руководителя бывает происходит очень стремительно.

Что происходит на практике?
🗣Умеешь продавать, но не умеешь управлять командой
🗣Не знаешь как или боишься делегировать и живешь в парадигме «хочешь сделать хорошо, сделай сам»
🗣Вчера был “одним из”, сегодня между БОЛЬШИМ боссом и командой.
🗣В команде - конфликты, недопонимания, а ты не знаешь, как это превратить в созидательную энергию.
🗣Ошибки либо “жёстко давишь”, либо наоборот стесняешься требовать.

Мой путь как управленца был связан с множеством ошибок, и я набил немало шишек и себе и сотрудникам. Хотя на этом пути у меня и были «старшие» товарищи.

Как избежать ошибок молодому руководителю?

1️⃣️ Найди наставника или ментора.
🗣Попроси более опытного руководителя или коллегу из другого отдела быть твоим “советчиком”.
🗣Не стесняйся спрашивать: “Как бы ты поступил?”, “Чего избегать?”, “Что помогло лично тебе?”
Совет может показаться банальны, но он реально работает (проверено на себе)

2️⃣️ Займись самообразованием.
🗣Информации сейчас вокруг вагон и маленькая тележка. Лично я, в начале пути очень многое почерпнул у: Александра Фридмана
, Владимира Тарасова
, Натальи Самоукиной
, Радмило Лукич.

🗣Про книги писать не буду их очень много. Дам только одну рекомендацию, хотите базу читайте Питера Друкера
– это отец основатель теории менеджмента.

🗣Подпишись на ТГ канал по теме управления. Тут я могу дать несколько на мой взгляд неплохих авторских каналов: Управлять
и Регулярный менеджмент
.

3️⃣Получи бизнес-образование.
🗣Короткие тренинги, семинары, онлайн-курсы, профильное обучение (и необязательно это должен быть MBA. Ну по крайне мере не на первых порах.) В общем все что даёт системную картину управления.

В идеале комбинировать все эти ресурсы, а вот в какой пропорции, каждый решает сам. Одно скажу наверняка, получение системных знаний – это ключ к быстрому росту. Конечно, можно фрагментарно закрывать пробелы в западающих областях, но путь получится длиннее и шишек набьете больше.

Путь новичка руководителя - это не только про звездочку на погонах, это зачастую про ошибки, разочарования в себе и команде, про бессонные ночи, работу 7 дней в неделю и дикий перегруз.

И чем раньше ты начнёшь инвестировать в свои управленческие навыки - тем быстрее перестанешь быть “одиноким волком” и станешь настоящим лидером.

Если вам откликается эта тема, делитесь своими историями и рекомендациями. Уверен многим будет полезно

#менеджмент

ТОП-продажа

Лет 15 назад я решил пошить себе 🤵🏼‍♂️ костюм на заказ. Это и сейчас недешёвое удовольствие, а тогда - прям серьёзная покупка: почти в две мои месячные зарплаты.

Индивидуальный пошив - как конструктор: куча деталей и вариаций. Разные ткани, цвета, лекала, пуговки, петельки… Я долго собирался, изучал вопрос, присматривался к ателье. И наконец решился. Записался на встречу (да, да, все по записи) и стал ждать.

И как же мне повезло, что в тот день меня встретил собственник. Он периодически приезжал из другого города и лично консультировал клиентов. Что называется - выходил в гемба.

Скажу откровенно: мне не продавали - мне помогали и поддерживали. Я мог задавать любые вопросы, даже самые глупые - и получал не просто экспертные ответы, но и исторические справки о костюмах и их деталях. Никто не «заглядывал» мне в кошелёк, не пытался выжать максимум. Мы вместе подбирали решение, которое бы и удовлетворяло меня, и позволяло в рамках моего бюджета выглядеть «дорого-бохато»🤑
Каждый раз, когда мне случается купить товар или услугу у собственника или ТОП-менеджера, - я не разочаровываюсь.

К сожалению, не каждый менеджер по продажам может работать с такой же вовлечённостью, энтузиазмом и уважением, как первое лицо компании. Когда вместо цели «продать» появляется искреннее желание помочь, продажа происходит сама собой.

Искренне рекомендую ТОПам хотя бы время от времени выходить к клиентам, помогать им с выбором, который порой не так прост. Это - и незабываемая встреча для клиента, и пример для команды. Именно так и выглядит продажа на высшем уровне.

А вам доводилось покупать у ТОП-продавца? Если да - поделитесь впечатлениями.

Он вам не "продаван"

Почему к менеджерам по продажам так мало доверия?
Причин, конечно, много. Но хочу обратить внимание на одну не самую очевидную - обесценивание внутри самой профессиональной среды.

Даже среди коллег продавцов нередко называют: «продаванами», «впаривателями», «барыгами», «продажниками» - словно речь идёт не о специалистах, а о перекупах с вещевого рынка.

А теперь давайте честно: может ли быть высокий статус у профессии, к которой мы сами относимся пренебрежительно?

Но современный менеджер по продажам - это уже совсем другая лига 🦸‍♂️Это не про скрипты из 2007 года и давление на «боли клиента». Это про компетентность и уважение.

Такой специалист:
➕отлично разбирается в продукте или услуге,
➕умеет слышать и чувствовать клиента,
➕владеет техниками и инструментами продаж,
➕понимает психологию принятия решений,
➕развивает эмоциональный интеллект,
➕и, что особенно важно - умеет выстраивать доверительные отношения.

Он не "впаривает", он решает.
Не давит, а помогает.
Он - не "продажник",
Он - профессионал.

Поэтому я предлагаю: перестать обесценивать труд тех, кто умеет продавать честно, умно и эффективно.
Отказаться от ироничных ярлыков вроде "продаван".

А специалисты в ответ будут становиться ещё лучше.
Расти, учиться, развиваться.
И находить для нас с вами лучшие решения, под наши запросы 🤝

История из жизни: Два скуфа.

Давным-давно, в один небольшой, но очень приличный магазин бытовой техники (в котором даже был свой зал HI-FI аппаратуры) зашли двое мужчин средних лет (сейчас их бы назвали скуфами). На улице стояло жаркое лето, мужчины были одеты в шорты, рубахи с короткими рукавами и тапочки на босу ногу. Даже для столь жаркой погоды они выглядели слегка небрежно.

Окинув их своим уже на тот момент опытным взглядом, я понял: «Это пешеходы, праздно слоняющиеся без дела», коих захаживало в магазин в достаточном количестве. Кто просто скоротать время и помучить и без того утомленных от жары менеджеров, а кто просто поглазеть на технику, которую никогда не сможет себе позволить (это я про HI-FI зал). Вот туда-то эти двое и направились.

Через какое-то время они подошли к кассе, расплатились и покинули магазин. И вот тогда-то я и узнал, что эти два уважаемых дяденьки только что купили один из самых больших и дорогих телевизоров, которые на тот момент были в магазине (справедливости ради хочу заметить, что тогда такие телевизоры стоили целое состояние).

А вот история со слов продавца, который им этот телевизор и продал.
Мужчины отдыхали на даче (баня, расслабляющие напитки и т.д.), как вдруг одному из них позвонила благоверная и сказала, что телевизор в их квартире больше не подает признаков жизни. Чтобы отдых не накрылся медным тазом из-за отсутствия у благоверной возможности посмотреть программу «Пусть говорят», решено было купить ей новый.

С тех пор прошло уже много лет, а эта история служит мне напоминанием о том, что нельзя судить о книге по обложке. Думаю, у каждого менеджера есть такая история, я рассказал вам свою. А вы расскажите её вашим менеджерам 🥸
#Историяизжизни

А с вами случались такие истории?

Как мы с сыном заключали контракты

Когда мой сын учился в старших классах, у нас появилась интересная семейная традиция. Каждый год мы заключали с ним контракт. И нет, это была не устная договорённость в духе «будешь хорошо учиться - куплю что-нибудь». Всё было серьёзно: документ, стороны договора, обязательства, условия вознаграждения и даже подписи. Всего за три года, с 9-го по 11-й класс, мы заключили три таких контракта.

Профессиональная деформация, наверное. Когда много лет занимаешься продажами и управлением, начинаешь применять бизнес-инструменты даже дома.

Задач у меня было несколько. Во-первых, хотелось дать сыну дополнительный стимул учиться. Впереди были ЕГЭ и поступление в вуз, поэтому важно было сохранять фокус на учёбе. Во-вторых, хотелось отчасти решить вопрос с карманными деньгами, чтобы он мог самостоятельно планировать покупки и распоряжаться деньгами. Ну и в-третьих, мне было интересно создать систему мотивации, которая работала бы не неделю после разговора, а на протяжении всего учебного года.

Как это работало?
Мы договаривались о размере вознаграждения в зависимости от среднего балла по всем предметам. Выплаты происходили по итогам каждой четверти, а в конце учебного года предусматривался дополнительный бонус. В некоторые годы вводили особые условия по профильным предметам. Например, если оценки по математике, информатике или физике были ниже четвёрки, бонус не выплачивался. Так мы дополнительно выделяли предметы, важные для будущего поступления.

Суммы, кстати, были вполне ощутимыми для подростка. Иначе какой смысл в такой мотивации?

Что получилось в итоге?
Все три года сын практически не испытывал недостатка в карманных деньгах. Научился довольно разумно ими распоряжаться, самостоятельно принимал решения о покупках и мог позволить себе достаточно дорогие вещи. Например, однажды купил на свои деньги MIDI-клавиатуру для создания музыки. Без дополнительных просьб, согласований и одобрений с нашей стороны.

Как итог, сын успешно закончил школу и поступил в вуз. Конечно, я не собираюсь утверждать, что это заслуга наших контрактов. В первую очередь это результат его собственного труда, способностей и упорства. Да и насколько большую роль сыграли деньги, сейчас уже не измерить. Но мне до сих пор кажется, что эффект от этой системы был.

Какой вывод я для себя сделал?
Механики, которые мы используем в бизнесе, иногда вполне применимы и в обычной жизни. Понятные правила, измеримый результат, прозрачная связь между достижениями и вознаграждением, возможность самостоятельно распоряжаться заработанным. Всё это оказалось полезным не только в работе с командами.

При этом я совершенно не уверен, что такой подход сработает в каждой семье. Мотивация вообще штука индивидуальная, и заменить интерес к учёбе деньгами невозможно. Но иногда грамотно выстроенная система помогает человеку двигаться к цели, которую он и сам считает важной.

А ещё у меня теперь есть три подписанных семейных контракта и один вполне удачный кейс по мотивации.

#РазвитиеКоманды #СистемаПродаж