KananadzeTalks

За 2 недели привлекли к 3 сделкам M&A как эксперта.

Интересно на стороне компании, собственники/гендир и ощущение от сделок.

1. Компания небольшая, глубоко экспертная на узком рынке. Собственник — гендир, старый, в прямом смысле умирающий лебедь. Разговор про отскочить и забыть по факту получения денег. Цена с хорошим дисконтом, но после переговоров желание дальше участвовать в проекте нет именно из-за первого лица.

2. Производственная компания на рынке еды. Опытный собственник — гендир. Кризисная ситуация, но крайне адекватный и профессиональный разговор. Разговор как провести изменения и вытащить компанию. Есть желание помочь провести сделку и помочь бизнесу.

3. Инфобез стартап. Отличный продукт, есть первые продажи. Собственник, он же главный эксперт и продуктовик, горит идеей, продуктом. На вопрос: «Какие условия для инвестора?»
Ответ: «Любые, лишь бы продукт жил».
Потратили немного времени на возврат к реальности, но подход очень импонирует, хочется поупираться и сделать раунд. В этой области в РФ мало продуктов хороших.


В общем, к чему всё это?
Когда идете за деньгами или с продажей доли/всей компании, позиция собственника/сео/команды хорошо считывается и может быть как жирным плюсом к сделке, так и полностью обесценить годы труда по созданию актива основателем

Утренний звонок с производством.

56% сырьевой себес
27% производственный
% стоимости продаж
% админка
? налоги и %

Загрузка производства менее 50%.

Идея на входе: брать или не брать заказ, контрактное производство СТМ от сетки.

Осознание в процессе разговора: отрицательная юнит-экономика, которая убивает предприятие довольно долгое время.

Неправильные, нерентабельные каналы продаж.

Неправильное позиционирование продукта.


На выходе: или идти в банкротство, или продавать долю заказчику с перекладыванием продаж в его pl.

Был бы такой разговор год назад, были бы шансы у компании, сейчас уже других нет.

Однако, со слов собственника, кризиса нет, есть проблемы..... Удивительно

В 2026 году классический регулярный менеджмент в чистом виде (как удержание статус-кво) действительно ведет к деградации бизнеса. Сегодня все три подхода необходимо реализовывать одновременно, но не хаотично, а через динамическую сегментацию по функциям и оценку их зрелости.

Современный бизнес работает по гибридной модели Run — Change — Disrupt/Crisis, где разные департаменты одновременно находятся в разных режимах.

1. Матрица сегментации: Каждой функции — свой режим

Нельзя управлять продажами, производством и разработкой одинаково. В зависимости от специфики функции, фокус смещается:

Производство, Склад, Логистика (Доминанта: Регулярный менеджмент + точечный Change).

Здесь цена ошибки высока. Если склад начнет работать «в режиме хаотичных изменений», бизнес встанет. Здесь регулярный менеджмент жизненно необходим, но он должен быть бережливым (Lean) — автоматизация, роботы, KPI. Изменения сюда внедряются эволюционно.

Продажи и Разработка/R&D (Доминанта: Change + элементы Антикризиса).

Из-за смены поколений (зумеры как клиенты и сотрудники) и технологий (AI-агенты, новые платформы) эти функции обязаны жить в режиме Change Management. Продажи часто уходят в «микро-антикризис», если резко меняется трафик или уходят рекламные каналы.

Финансы и HR (Гибрид: Run + Change + Crisis).

Законодательные и финансовые шоки (санкции, налоги, изменения ключевых ставок) требуют от финансового директора антикризисных навыков (ручное управление ликвидностью, быстрая пересборка цепочек платежей).

Поколенческий сдвиг заставляет HR полностью переписывать регулярные процессы (Change) под культуру гибкости, иначе компания останется без кадров.

2. Влияние уровня зрелости функции

То, как функция справляется с изменениями, напрямую зависит от её уровня зрелости (например, по шкале CMMI от 1 до 5):

Низкая зрелость (Хаос/Уровень 1-2):

Если в продажах или на складе процессы не описаны и зависят от «героизма» отдельных людей, они перманентно находятся в антикризисном управлении. Внедрять туда инновации (Change) бесполезно — они разрушат функцию. Задача: Сначала построить жесткий регулярный менеджмент.

Высокая зрелость (Системность/Уровень 4-5):

Если в финансах или логистике процессы оцифрованы и автоматизированы, функция становится гибкой. Регулярный менеджмент здесь освобождает ресурсы (время и деньги) для того, чтобы легко внедрять изменения (Change) и мгновенно реагировать на внешние удары (Crisis).

3. Как реализовать это одновременно и не сойти с ума?

Чтобы компания не развалилась от балансирования между стабильностью и штормом, топ-менеджмент внедряет три управленческих механизма:

Двускоростная организация (Ambidextrous Organization): Разделение команд на уровне KPI. Например, 80% команды логистики удерживают KPI по стоимости и срокам доставки (Run), а 20% — тестируют доставку дронами или новые ИИ-маршрутизаторы (Change).

Agile-регулярность:

Сам регулярный менеджмент меняет суть. Вместо годовых планов — планирование короткими спринтами (OKRs). Каждые 3 месяца компания проверяет, адекватны ли её регламенты текущему рынку.

Кросс-функциональные команды изменений:

Проекты изменений (например, переход на новые финансовые шлюзы из-за законов) выносятся за рамки отделов. Создается временная группа (Финансы + ИТ + Юристы), которая работает по методологии Change Management, пока остальные продолжают обеспечивать текущий Run.

Вывод: Современный сильный CEO — это не просто «регулярный управленец». Это дирижер, который определяет, какому отделу сейчас нужен жесткий регламент, какому — лидерская трансформация, а какому — экстренная реанимация.

Если вам и вашей компании скучно (а такое бывает), все процессы налажены, прибыль управляема и стабильна, сотрудники в ресурсе и мотивированы (даже такое я видел), предлагаю почитать нововведение.

ГОСТ Р ИСО 45003-2026 «Менеджмент безопасности труда и охраны здоровья. Психологическое здоровье и безопасность на рабочем месте. Руководящие указания по менеджменту психосоциальных рисков» и вступает он в силу с 01.02.2027 г.

Новация не то чтобы сейчас вот прямо обязательная к исполнению, но необязатную вещь ГОСТом не назовут. Можно начинать готовиться, в нем весьма изысканные трудовые споры в связки с ТК заложены.

Наслаждайтесь, товарищи руководители и собственники.

За время отпуска переварил накопившуюся инфу и практику и вот что имею сказать!!!

Я нас всех драматически поздравлю с усилиями по автоматизации процессов, однако большинство того, что мы делали последние лет 20, придется менять в связи с LLM и оркестрацией ИИ.

Поясню на простом примере.

Основой хорошего управленческого учета и аналитики является чистота и достоверность данных.

Когда сотрудники своими шаловливыми ручонками вводят информацию прямо в систему, возникают ошибки, дубликация, недостоверность, несвоевременность и прочее «не».

Это корень всех зол в компании. Невозможно планировать деньги, считать юнит-экономику, управлять, выдерживаться регламенты и сроки. На контроль требуется колоссальные ресурсы таких же людей, которые в свою очередь тоже чудят, но уже по-другому.

Так вот, во время второго дайва у меня сложилась картинка, что люди должны общаться с узкопрофильным агентом ИИ (LLM), заточенным на конкретную функцию типа юристы, бухи, продавцы и так далее.

Агент должен вести функцию и диалог по стандартам, заложенным для конкретной компании (дообучение мы на последнем проекте сделали за 3 мес).
И уже агент ИИ под присмотром оркестратора (когда или проверяющего) кладет данные в системы.

Таким образом можно гарантировать сроки, регламенты, наполнение, достоверность.
А уже из систем другое агенты будут доставать нужные данные и работать с ними.

ИИ станет поддержкой, методологом и контролером качества исполнения функции в реальном мире.

Готов рассказать, как это сделать, так как отдельные функции года 3 перевожу на ИИ ровно по такой же логике.

Добро пожаловать в новый, дивный мир

Почему я каждый раз, приезжая в Египет, ныряю на Тистлегорм?

Ответ в истории моего деда. В годы войны он командовал звеном торпедных катеров, оборонял Севастополь.

Этакие деревянные суденышки метров 15 длинной, две торпеды, один пулемёт и очень быстрые идут в атаку на эсминцы и корабли сопровождения здоровенных транспортов типа Тиселя (размер 129 м, 9 тыс. тонн) метров. Шансов на выживание мало, первое же попадание из пулемета - катер горит как свечка, работает на авиационном керосине, никакой брони.

Ему присвоили звание героя Советского Союза за то, что его звено торпедных катеров практически чудом утопило транспорт, похожий на Тисель, и два десантных корабля, сильно облегчив задачу по защите города.

Так вот, когда я погружаюсь на Тисель, каждый раз картина визуализирует, на что это похоже, когда торпеда разламывает немецкий транспортник и всё, что на нем, мгновенно тонет и лежит на дне. Для меня этот дайв сайт - визуализация подвига деда.

https://www.google.com/url?sa=t&source=web&rct=j&opi=89978449&url=https://dolphin-diving.ru/dive/zatonuvshiekorabli/vip/thistlegorm&ved=2ahUKEwiAiOeN5q-XAxWPiP0HHTecJ7UQFnoECD0QAQ&sqi=2&usg=AOvVaw0E0m276nnK0FuhZK2TvUHi

Ехали мы тут в сапсане с одной бабушкой 73 лет — экспертом по сметам для строительства крупнейших в РФ заводов. Бабушка - божий одуванчик во всех смыслах. Ехали обычным экономом, по-простому.

Вышла интереснейшая беседа на 4 часа.
Для начала я был впечатлен соотношением возраста/ясностью ума/профессионализмом. Хочу всем пожелать в 73 года держать тему 2 часа без перерыва.

Если вдуматься, человек на 2 дня едет в 73!!! года в командировку в чистое поле, чтобы проверить и подтвердить гору материалов, осмотреть объект , чтобы подрядчик мог дальше строить завод на сотни миллиардов. Нагрузка, ответственность против возраста впечатлила.

Далее был удивлен, насколько такому эксперту было интересно узнать, как наверху принимают решения, работает финансирования, индикация, совет директоров и вот это вот все , система ограничений внутри компаний , рисков и прочее. Показалось, что много из ее прошлого опыта встало на свои места. В таком почтенном возрасте закрывать пробелы в знаниях и интересоваться сложными темами — дай бог нам всем.

Когда спросил, а чего на пенсии не сидится, она говорит, что работает на 4 семьи детей и внуков, нужно младшему внуку квартиру докупить (4 ую за 20 лет). Воистину трудные времена рожают сильных людей, сытые — слабых. Самоотверженность, трудоспособность и целеустремлённость - редко такое встретишь, да и сам не могу похвастаться. Есть чему поучиться.

Пообщаться с человеком старой закалки, в строю и с железными жизненными принципами для меня большая удача, очень поучительно во всех смыслах. Большой респект старшему поколению!

На что похожа первая встреча с ментором?

1 часть: 30 минут.
Много коротких вопросов друг другу, в том числе про: бизнес,
про опыт,
про компетенции,
про цели,
про первичный запрос,
про проблемы, с которыми работают,
про команду, персонал, рынок и так далее.
Цель — выявить истинный запрос/проблему основателя.

2 часть: 30 минут.
Фактически, на базе первой части, конструирование вариантов сотрудничества.
- Чем могу быть полезен?
- Какие задачи в каком порядке можно решать?
- Какими инструментами?
- Сам основатель, командой или с моим участием?
- Сроки и цели на промежуточные этапы и так далее.

Цель — сконструировать несколько вариантов сотрудничества.

После первой встречи оффер на работу, а дальше уже или работа, или расходимся.

!!! В первый час общения пользу отгружать и делать план действий редко получается (только тогда, когда уже работал с таким же бизнесом, в таком же рынке и, стадии зрелости).

Встречи 1 час с запросом «Расскажите, как привлечь денег?» или «Как выйти из кризиса с планом действий» или «мы не понимаем, что с бизнесом» с дорожной картой — это lose-lose.

Создаётся иллюзия у собственника, что всё понятно, пошёл делать.

!!!Однако сделать самому не получится в 90% случаев по разным причинам:
- недостаточная привязка к специфики компании. За час ее полностью узнать невозможно.
- отсутствие компетенций.
- неумение управлять командой и изменениями.
Можно задать направление, основные тезисы. Важнее определиться, двигаемся дальше вместе или нет.

!!!Важным результатом первой встречи является ответ, подходим ли мы для совместной работы с человеческой точки зрения. Ценности, опыт, общий язык, понятное изложение и восприятие, доверие и пр. Без этого работы не получится.

Из интересного при разработке любой системы мотивации после того, как нарисовали цифры, сделать следующее обязательное упражнение:

1. Мысленно поставить себя на место сотрудников и представить положительный сценарий и негативный сценарий работы мотивации. Чисто по-человечески попробовать понять, какой смысл (имея семью, детей, ипотеку, обязательства и расходуя единственную и неповторимую жизнь) сотрудник будет продолжать оставаться в компании.

2. Что можно сделать в случае, если идёт не по плану, чтобы убрать неопроделенность и финансовые потери сотрудника до уровня, когда он не уходит из компании. Есть стандартные методы, и не использовать их — потерять золотой фонд в процессе изменений.

3. Подумать, какие ручные решения можно и нельзя применять заранее. Согласовать инструментарий и лимиты.

4. Как и с какой периодичностью снимать обратную связь в процессе внедрения мотивации. Подсказка: в конце квартала уже поздно, все уже увольняться.
И так далее.

Основная мысль — хорошо посчитанная и забюджетированная новая мотивация без хорошего плана внедрения и человеческого подхода почти всегда демотивирует самых эффективных сотрудников.

Остановить контролёром увольнение в порядок сложнее чем потратить лишний час с умными людьми на обсуждение плана внедрения мотивации.

Слово «кризис» звучит/воспринимается как обвинение?

Удивительно, но факт, называть некоторые вещи своими именами в культурный код собственников и компаний не входит.

Это досадное упущение. Смягчение выражений ведет не к улучшению ситуации, а к игнорированию и нарастанию проблемы, и виноват в этом сам собственник, который позволяет/требует лицемерия.

«Идем в рамках утверженной стратегии, у нас невыполнение плана продаж/производства на 50%!!!!»

«Результаты квартала: отрицательный рост на 80 млн руб прибыли!!!»

«Потеря АКБ (активная клинская база) небольшая 5% в месяц.... и 30% за полгода!!!».

Такие фразы означают глубочайший кризис в компании на грани банкротства и субсидиарки, местами с уголовкой. Однако решение таких проблем ведется теми же сотрудниками, которые это допустили, теми же управленческими инструментами и подходами. Как умеют, в меру понимания ситуации.

Вопрос: если вы из раза в раз делаете одно и тоже, то почему результат должен измениться?

Стоит сказать: «Это кризис, и мы запускаем антикризисные мероприятия», почему-то сотрудники совсем по-другому думают и другие инструменты используют в общении проблем компании — это мое наблюдение.

Вывод?
Называйте вещи своими именами, очень в управлении помогает ясность восприятия, а не словоблудие. Правду говорить не стыдно.

Ссылка на мою антикризисную мастерскую:
https://iliveglobally.ru/anticrisis