KananadzeTalks

За 2 недели привлекли к 3 сделкам M&A как эксперта.

Интересно на стороне компании, собственники/гендир и ощущение от сделок.

1. Компания небольшая, глубоко экспертная на узком рынке. Собственник — гендир, старый, в прямом смысле умирающий лебедь. Разговор про отскочить и забыть по факту получения денег. Цена с хорошим дисконтом, но после переговоров желание дальше участвовать в проекте нет именно из-за первого лица.

2. Производственная компания на рынке еды. Опытный собственник — гендир. Кризисная ситуация, но крайне адекватный и профессиональный разговор. Разговор как провести изменения и вытащить компанию. Есть желание помочь провести сделку и помочь бизнесу.

3. Инфобез стартап. Отличный продукт, есть первые продажи. Собственник, он же главный эксперт и продуктовик, горит идеей, продуктом. На вопрос: «Какие условия для инвестора?»
Ответ: «Любые, лишь бы продукт жил».
Потратили немного времени на возврат к реальности, но подход очень импонирует, хочется поупираться и сделать раунд. В этой области в РФ мало продуктов хороших.


В общем, к чему всё это?
Когда идете за деньгами или с продажей доли/всей компании, позиция собственника/сео/команды хорошо считывается и может быть как жирным плюсом к сделке, так и полностью обесценить годы труда по созданию актива основателем

Утренний звонок с производством.

56% сырьевой себес
27% производственный
% стоимости продаж
% админка
? налоги и %

Загрузка производства менее 50%.

Идея на входе: брать или не брать заказ, контрактное производство СТМ от сетки.

Осознание в процессе разговора: отрицательная юнит-экономика, которая убивает предприятие довольно долгое время.

Неправильные, нерентабельные каналы продаж.

Неправильное позиционирование продукта.


На выходе: или идти в банкротство, или продавать долю заказчику с перекладыванием продаж в его pl.

Был бы такой разговор год назад, были бы шансы у компании, сейчас уже других нет.

Однако, со слов собственника, кризиса нет, есть проблемы..... Удивительно

В 2026 году классический регулярный менеджмент в чистом виде (как удержание статус-кво) действительно ведет к деградации бизнеса. Сегодня все три подхода необходимо реализовывать одновременно, но не хаотично, а через динамическую сегментацию по функциям и оценку их зрелости.

Современный бизнес работает по гибридной модели Run — Change — Disrupt/Crisis, где разные департаменты одновременно находятся в разных режимах.

1. Матрица сегментации: Каждой функции — свой режим

Нельзя управлять продажами, производством и разработкой одинаково. В зависимости от специфики функции, фокус смещается:

Производство, Склад, Логистика (Доминанта: Регулярный менеджмент + точечный Change).

Здесь цена ошибки высока. Если склад начнет работать «в режиме хаотичных изменений», бизнес встанет. Здесь регулярный менеджмент жизненно необходим, но он должен быть бережливым (Lean) — автоматизация, роботы, KPI. Изменения сюда внедряются эволюционно.

Продажи и Разработка/R&D (Доминанта: Change + элементы Антикризиса).

Из-за смены поколений (зумеры как клиенты и сотрудники) и технологий (AI-агенты, новые платформы) эти функции обязаны жить в режиме Change Management. Продажи часто уходят в «микро-антикризис», если резко меняется трафик или уходят рекламные каналы.

Финансы и HR (Гибрид: Run + Change + Crisis).

Законодательные и финансовые шоки (санкции, налоги, изменения ключевых ставок) требуют от финансового директора антикризисных навыков (ручное управление ликвидностью, быстрая пересборка цепочек платежей).

Поколенческий сдвиг заставляет HR полностью переписывать регулярные процессы (Change) под культуру гибкости, иначе компания останется без кадров.

2. Влияние уровня зрелости функции

То, как функция справляется с изменениями, напрямую зависит от её уровня зрелости (например, по шкале CMMI от 1 до 5):

Низкая зрелость (Хаос/Уровень 1-2):

Если в продажах или на складе процессы не описаны и зависят от «героизма» отдельных людей, они перманентно находятся в антикризисном управлении. Внедрять туда инновации (Change) бесполезно — они разрушат функцию. Задача: Сначала построить жесткий регулярный менеджмент.

Высокая зрелость (Системность/Уровень 4-5):

Если в финансах или логистике процессы оцифрованы и автоматизированы, функция становится гибкой. Регулярный менеджмент здесь освобождает ресурсы (время и деньги) для того, чтобы легко внедрять изменения (Change) и мгновенно реагировать на внешние удары (Crisis).

3. Как реализовать это одновременно и не сойти с ума?

Чтобы компания не развалилась от балансирования между стабильностью и штормом, топ-менеджмент внедряет три управленческих механизма:

Двускоростная организация (Ambidextrous Organization): Разделение команд на уровне KPI. Например, 80% команды логистики удерживают KPI по стоимости и срокам доставки (Run), а 20% — тестируют доставку дронами или новые ИИ-маршрутизаторы (Change).

Agile-регулярность:

Сам регулярный менеджмент меняет суть. Вместо годовых планов — планирование короткими спринтами (OKRs). Каждые 3 месяца компания проверяет, адекватны ли её регламенты текущему рынку.

Кросс-функциональные команды изменений:

Проекты изменений (например, переход на новые финансовые шлюзы из-за законов) выносятся за рамки отделов. Создается временная группа (Финансы + ИТ + Юристы), которая работает по методологии Change Management, пока остальные продолжают обеспечивать текущий Run.

Вывод: Современный сильный CEO — это не просто «регулярный управленец». Это дирижер, который определяет, какому отделу сейчас нужен жесткий регламент, какому — лидерская трансформация, а какому — экстренная реанимация.