Системный HR

Самая частая фраза, которую слышит HR: "Мне некогда".

Руководителю некогда провести 1:1.
Некогда встретиться с новичком.
Некогда дать обратную связь после испытательного.
Некогда обсудить, почему в команде выгорают люди.

Что делать системному HR:
- Покажите цену "некогда": текучесть, стоимость замены, уходы новичков. В рублях;
- Упростите формат: не "культура обратной связи", а короткая встреча 15 минут раз в две недели;
- Фиксируйте 1:1 в календаре, как встречу с клиентом;
- Дайте шаблоны и чек-листы, не ждите, что руководитель сам придумает.

Сделайте "некогда" неудобным ответом). Покажите наглядно, прям на пальцах)😉, что этот ответ может быть очень дорогим.

Самое важное в резюме - то, чего в нем нет.

"Странные переходы":
Контролер ОТК - секретарь генерального директора.
Инженер ПТО - инспектор отдела кадров.
Оператор - специалист по охране труда.

Для ATS это шум. Для рекрутера по ключевым словам - "человек не определился", "прыгает. Для системного hr - возможно, клад.)

Вопросы к "странным переходам":
- Вырос ли масштаб задач при переводе?
- Выросла ли зона влияния?
- Выросла ли цена ошибки?
- Выстроил ли человек систему на прошлом месте.
Мне лично неважно, кем он был. Мне важно, что он оставил после себя. Если контролер оставил после себя реестр несоответствий, понятную отчетность - он построил систему качества. И эту компетенцию можно перенести куда угодно.

Инженер ПТО - отдел кадров. Что переносится?
- структурирование информации;
- превращение хаоса в регламент;
- ясность формулировок;
- дисциплина документа.

Что сам человек говорит о причине перевода.
Если причина - "я видел, что могу применить свои навыки шире", "мне предложили задачу, где нужна была системность", "я сам предложил решение" - это осознанный шаг.

Финальный фильтр. Проверить, что человек построил на новом месте. Как перенеслись компетенции.
Если после "странного" перехода человек снова оставил систему, а не просто закрыл текущие задачи, перед вами не хаотичный кандидат. Перед вами человек с устойчивым способом создавать порядок и результат в разных контекстах. И это точно клад).

А в вашем опыте есть пример "странных" переводов, которыми вы гордитесь?

HR-АУДИТ

За годы практики я собрала структуру аудита, которая не требует специальной подготовки, не пугает команду и сразу дает картину: где мы, что болит, за что хвататься первым.

Это рабочий инструмент, который я использую сама.

Если вы HR, руководитель или собственник - этот файл сэкономит вам часы на разработку структуры аудита с нуля. Берите, адаптируйте под себя, используйте.

Я выкладываю его без "воды", просто делюсь тем, что работает у меня.
Будет полезно - скажите, я буду рада. Будет что добавить - тоже пишите в комментариях, обсудим.

HR-портрет:
Компетенции × воля × порядочность.

Я долго искала простую модель, которая отличает системного HR от просто "опытного специалиста". И что вообще означает "профессионализм" простыми словами. На самом деле работает в любой сфере.

И вот что у меня получилось:
Профессионализм = Компетенции × Воля × Порядочность.

И именно умножение. Потому что если один множитель равен нулю - результат тоже ноль.

1. Компетенции - база, но не все.
Знание инструментов, понимание бизнеса, работа с данными, Законами и людьми.
Это то, чему можно научить.

Но компетенции без воли и порядочности - это просто дорогой инструмент.

Цена для бизнеса: HR "есть", а результата нет.

2. Воля - способность инициировать и доводить до результата.

Воля - это:
- сказать правду;
- обосновать и отстоять решения;
- задать вопрос "зачем нам эта вакансия вчера?", а не просто закрыть ее,
- не бросить внедрение на сопротивлении.

Воля без компетенций - активный хаос.
Воля без порядочности - управляемая токсичность.

Цена для бизнеса: дорогие инициативы без результата и потеря доверия.

3. Порядочность - невидимый фундамент.

Порядочность в HR - это:
- не врать кандидату: мы вам перезвоним",
- не обещать сотруднику того, что не контролируешь,
- не принимать решения из личных симпатий,
- признавать свои ошибки,
- не сливать конфиденциальную информацию.

И главное - не рационализировать удобные решения.

Порядочность без компетенций - "добрый, но бесполезный".
Без воли - "правильный, но беззубый").

Цена для бизнеса: токсичная культура, утечки, юридические риски и внезапная текучка.

Компетенции и воля без порядочности = опасный манипулятор.
Компетенции и порядочность без воли = теоретик.
Воля и порядочность без компетенций = честный, но дорогой в ошибках.
Все три = системный HR.

Как проверить себя.
Компетенции: что я знаю и реально умею делать?
Когда в последний раз решал новую задачу со звездочкой?

Воля: где я иду в сложный разговор, а не в комфорт?
Когда я в последний раз сказала "нет"?

Порядочность: где я выбираю удобное вместо честного?
Совпадают ли мои слова и действия?

Как это развивать.
Компетенции - через задачи и обучение.
Воля - через конфликты и ответственность.
Порядочность - через выбор, когда никто не видит.

Наймете HR без порядочности - он однажды продаст не кандидата, а вас.
Наймете без воли - он будет вам нравиться, но ничего не изменит.
Все остальное - доучивается.

Системный HR - это не набор навыков. Это сплав трех множителей. Так выглядят системные профессионалы.

Кадровый резерв: как разглядеть его в очереди к директору.

У нас горел проект. Нужна была рабочая группа, которая потянет изменения. Не "формально сильная", а реально.

По логике - надо поднимать кадровый резерв. Но с ним была беда: он существовал только в презентации. Ассессменты пройдены, 360 проведены, а решения на местах не принимаются. Каждое утро после совещания к директору очередь из менеджеров с проблемами.

Мы установили правило. Повесили табличку на дверь кабинета директора с текстом: "Есть проблема? - Зайди с решением".

Первые дни - никто ничего не понял, тишина. Потом попытки зайти по привычке – обсудить по делу и около дела. Директор вежливо спрашивал: "Какие твои решения, которые я могу согласовать?" - и отправлял обратно.

Через неделю пробка в кабинет директора рассосалась. Все разделились на три группы:

1. Те, кто перестал приходить. Их максимум - красивая проблема, о которой нужно поговорить, обсудить, обозначить и уйти с чувством переложенной ответственности. Не резерв в проект.

2. Те, кто нес сырые решения. Ошибаются, упрощают, но думают. Зона роста, можно брать на дообучение.

3. Те, кто приходил с продуманными вариантами. Риски, альтернативы, готовность отвечать. Они уже на следующем уровне.

Задача "найти кадровый резерв" перестала быть задачей оценки. А решением стало создание правила. А правило само отфильтровало людей.

Системный HR не использует "золотой стандарт лучших практик". Он смотрит на свою реальность и задается вопросом: "Какое минимальное правило может изменить поведение здесь и сейчас?". Готовые инструменты решают проблемы, которые уже описаны, но иногда стоит создавать свои собственные.

Мой первый суд по трудовому спору.

Я искала менеджера клиентского сервиса на завод.

Кандидат пришла на интервью, диалог сложился ровным, но по итогу мы приняли решение в пользу другого соискателя. Отказ передали устно – и через месяц получили повестку в суд. Истец считал решение необоснованным.

Что вскрылось при подготовке к разбирательству:
- В тексте вакансии были общие формулировки ("коммуникабельность", "стрессоустойчивость"), что дало повод усомниться в объективности.
- Отказ не был задокументирован письменно, что лишило нас формального следа.
Эти недочеты - не злой умысел - сделали ситуацию спорной.

В суде мы предъявили не эмоции, а четкую структуру. Суд признал отказ обоснованным. Но главное не это. Главное - что системный подход позволил объективно разобраться в споре. Истец увидел конкретные критерии, по которым ее оценивали, а мы – четко аргументировали решение. Никто не остался в неведении.

Какой вывод я сделала.

Побеждает не работодатель и не кандидат. Побеждает структурированная система, которая:
- делает критерии отбора прозрачными для всех с самого начала;
- превращает оценку из "мне показалось" в управляемый процесс;
- дает четкий ответ на вопрос "почему" - и он одинаково полезен и компании и соискателю.

Кандидат получает ясность, компания – сохранение репутации. Суд в таком случае становится не полем битвы, а точкой сверки с объективными данными.

Этот случай стал для меня уроком: система нужна не для того, чтобы "выигрывать" против кого-то, а чтобы сделать процесс честным и предсказуемым для всех участников.
И это единственная победа, которая имеет значение.

А девушке мы, кстати, предложили роль ассистента в тот же отдел - она отказалась. Но это уже совсем другая история.

Адаптация - мост между наймом и результатом бизнеса.

Адаптация - это не про "показали офис, назначили бадди и дали доступы".
Адаптация - это точка, где сходятся подбор, оргструктура, обучение, управление и экономика.
Если смотреть на неё отдельно - она "не работает". Если собирать ее в системе - она начинает удерживать, ускорять и окупать найм.

Подбор - адаптация.
Если на входе: не зафиксированы ожидания от роли, не описан результат на ИС, кандидат "продан" эмоциями, а не задачей, адаптация не спасет. Она лишь проявит ошибки подбора.

КДП - адаптация.
Когда документы оформлены формально, сроки ИС не управляются, роли и ответственность не закреплены, адаптация превращается в хаос. Человек вроде принят, но юридически и управленчески – где-то "между".

Обучение - адаптация.
Если нет карты компетенций, понимания, критериев результата адаптации, она становится бесконечной.

Руководитель - адаптация.
Без включенного руководителя адаптация не существует. HR должен выстроить процесс, но задачи дает руководитель, обратную связь дает руководитель, решение по дальнейшим действиям - тоже он.

Метрики - адаптация.
Если вы не считаете текучесть на ИС, срок выхода на продуктивность, стоимость неуспешного найма, у вас не адаптация, а ощущение, что "что-то делаем".

Адаптация - это не отдельный HR-блок. И именно здесь больше всего видно есть ли система в HR или все держится на людях и героизме.

В несистемном HR - просто создает иллюзию процесса.
В системном HR адаптация снижает текучесть, ускоряет результат, защищает бизнес от ошибок найма.

Субботний Системный HR.

HRытожешутят.

Два HRa договорились встретиться, но так и не перезвонили друг другу.

HR без магии

- Артем, здравствуйте!
Возвращаюсь с обратной связью: "К сожалению, мы пока не готовы сделать Вам Предложение о работе. Нам очень понравился Ваш опыт (8 лет - это действительно много), тест тоже пройден на отлично (результат 99 баллов нас очень удивил, честно).
Но наш таролог говорит, что мы не сработаемся, к сожалению" :-(

...

Между тем:
- Исследование, проведенное компанией LinkedIn, показало, что 62% HR-менеджеров в России используют интуитивные методы при принятии решений о найме.

- По данным Gallup, 48% работников не доверяют метрикам и данным, используемым HR, что может привести к использованию менее научных методов, чтобы "просто получить результат".

- Согласно исследованиям Harvard Business Review, более 60% компаний в мире по-прежнему полагаются на устаревшие методы оценки, что подтверждает существование компонентов традиционного подхода, основанного на стереотипах и привычках.

- А 20 % компаний в России открыто заявляют, что используют гороскопы при принятии решений о найме или в процессе работы.

А причины по моему мнению такие:
- недостаточное понимание того, что качественный отбор без знания бизнес-процессов внутри компании осуществить невозможно;
- отсутствие у HR практических инструментов, необходимых знаний, навыков;
- и, к сожалению, просто перенос ответственности за свои решения.

И это все прямым образом влияет на статус профессии HR и отсутствие бизнес-ориентации.

А ведь важно помнить, что управление талантами - это не магия, а структурированный процесс, требующий глубокого анализа, понимания и системного подхода и кофейная гуща здесь вряд ли поможет.

А хорошая новость заключается в том, что эти стереотипы HR-специалисту можно преодолеть, заняв проактивную позицию в собственном саморазвитии и вовлеченности в стратегические цели бизнеса. Но обо всем по порядку далее в этом Канале.

Будьте системными!)