Операционный Резерв

ЧТО ТАКОЕ «ОПЕРАЦИОННЫЙ РЕЗЕРВ»
Коротко о первом блоке публикаций.
Я — Андрей Снесарев.
Инженер и операционный руководитель. Более 30 лет занимаюсь производством, техникой, строительством, сервисом и управлением.
Сейчас развиваю отдельное направление: поиск и реализация операционных резервов предприятия.
Что это означает на практике?
Мы ищем деньги, которые бизнес теряет внутри существующих процессов:
→ избыточные запасы;
→ неэффективные закупки;
→ простои;
→ неправильные KPI;
→ ручные расчёты;
→ отсутствие нормальной управленческой аналитики.
Затем строим систему, которая позволяет эти потери контролировать. В работе использую инженерный и управленческий опыт, Excel, Power Query, 1С и современные инструменты ИИ.
Но технология вторична.
Главный показатель — экономический результат.
Из уже реализованного на тестовом предприятии:
- минус 16% складских остатков;
- минус 19% объёма закупок без ухудшения обслуживания техники;
- плюс 24% производительности после внедрения KPI.
В этом канале буду показывать, как находить подобные резервы на реальных предприятиях. Без управленческой теории ради теории. Только процессы, цифры и практика.
ОПЕРАЦИОННЫЙ РЕЗЕРВ
Находим потери. Возвращаем деньги в оборот.

КАК Я ИЩУ ОПЕРАЦИОННЫЙ РЕЗЕРВ ПРЕДПРИЯТИЯ
Я не начинаю с рекомендаций.
И тем более не начинаю с покупки программного обеспечения.
Последовательность другая.
Шаг 1. Данные — что реально происходит?
Шаг 2. Процесс — почему это происходит именно так?
Шаг 3. Деньги — сколько предприятию это стоит?
Шаг 4. Причина — что создаёт потерю?
Шаг 5. Решение — как изменить процесс?
Шаг 6. Автоматизация — что можно считать и контролировать автоматически?
Шаг 7. Результат — что изменилось после внедрения?
Для меня последний пункт обязателен.
Если после проекта нельзя показать, сколько сэкономили, сколько высвободили, насколько выросла производительность или насколько сократилось время, то возникает вопрос, ради чего вообще проводились изменения.
Консалтинг должен заканчиваться не презентацией. Он должен заканчиваться измеримым результатом.
Андрей Снесарев

ПЯТЬ ЦИФР, КОТОРЫЕ Я ПОПРОСИЛ БЫ У ДИРЕКТОРА ПЕРЕД АУДИТОМ СКЛАДА
Если бы мне дали один час на первичную оценку склада запчастей предприятия,я бы не стал смотреть тысячи строк номенклатуры.
Сначала попросил бы пять показателей:
1. Общая стоимость запасов.
2. Стоимость позиций без движения 12 месяцев.
3. Стоимость позиций без движения 24 месяца.
4. Сумма срочных закупок за последние 12 месяцев.
5. Количество простоев техники из-за отсутствия запчастей.
Эти пять цифр ещё не дают диагноза. Но они очень быстро показывают, куда смотреть дальше.
Особенно интересна комбинация: большой объём неликвидов + большое количество срочных закупок.
Это означает, что предприятие одновременно заморозило лишние деньги и всёравно не обеспечило себя необходимыми деталями.
Вот здесь почти всегда есть операционный резерв. И его уже можно считать в рублях.
Андрей Снесарев

Формула вместо «договорняка»
Как в агрохолдинге считают зарплату тракториста.
В трех подразделениях хозяйства заработок механизатора больше не зависит от субъективного решения бригадира. Оплата труда здесь выведена из чистой математики: на входе — данные смены, на выходе — рубли.
Разбираем логику системы.
1. От норматива к реальности
Расчет начинается с паспортных данных техники: ширина захвата умножается на скорость. Так получается теоретический максимум гектаров в час. Однако эта цифра корректируется коэффициентами:
Вид работ: для культивации, вспашки и посева применяется скидка от 15 до 25%.
Логистика: для опрыскивания действует дополнительная поправка за удаленность поля. Чем дальше ехать, тем ниже норматив.
Итог — «факт-норма»: не идеальная цифра из учебника, а достижимая планка для конкретных условий.
2. Цена гектара
Деньги считаются просто: базовая ставка умножается на долю оплаты, привязанную к виду работ, и делится на факт-норму. В результате формируется цена за гектар. У опрыскивания и посева она выше, чем у перевозки — из-за сложности и требований к качеству.
3. Два условия для выплаты
Система не платит просто за факт присутствия на смене. Чтобы получить деньги, нужно выполнить два условия одновременно:
Выполнение плана не ниже 90%.
Оценка качества не ниже 3.5 балла.
Если хотя бы один пункт не выполнен — сумма за факт обнуляется. Это не штраф, а отсутствие начисления, так как оплата изначально сдельная.
4. Мотивация на эффективность
Система поощряет скорость, а не переработки. Если план перевыполнен (при условии, что смена не была искусственно сокращена), превышение считается по двойному тарифу. Работать быстрее и качественнее выгоднее, чем просто работать дольше.
5. Прозрачная аналитика
Каждая смена — это строка в общем журнале. Данные стекаются на уровень площадок и всего хозяйства. Дашборды позволяют руководству видеть объективную картину: кто и как отработал месяц — в разрезе сотрудников, видов работ и участков.
 
Никакой магии. Просто формула, которая не умеет договариваться.

Исходные данные
↓
Python-обработка
↓
Нормализация данных
↓
Связь артикулов и техники
↓
Анализ расхода и остатков
↓
Расчет потребности
↓
ABC/XYZ
↓
Анализ поставщиков
↓
Дефицит / излишки / неликвид
↓
Дашборд
↓
Управленческое решение Главная идея модели:
НЕ ПРОСТО ПОКАЗАТЬ, ЧТО ЛЕЖИТ НА СКЛАДЕ, а ответить на четыре практических вопроса:
Что необходимо купить?
Сколько необходимо купить?
Что покупать уже не нужно?
У какого поставщика закупка наиболее рациональна?
Таким образом, обычные Excel-файлы с остатками, расходами и заявками превращаются в единую аналитическую систему управления запасами и закупками.
Андрей Снесарев

МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ СКЛАДСКИМИ ЗАПАСАМИ И ЗАКУПКАМИ
Данная аналитическая модель, объединяет в одной системе:
остатки по складам
расход запасных частей
привязку запчастей к технике
заявки на закупку
предложения поставщиков
ABC/XYZ-анализ
дефицит и неликвиды
избыточные запасы
расчет потребности в закупке
KPI поставщиков
КАК РАБОТАЕТ МОДЕЛЬ
Исходные данные
├──Остатки по складам
├──Расход запчастей
├──Заказы
├──Предложения поставщиков
├──Справочник артикулов
└──Справочник техники
▼
АВТОМАТИЧЕСКАЯ ОБРАБОТКА
▼
Остаток
Расход
Заказы
РАСЧЕТ ПОТРЕБНОСТИ
- Критический дефицит
- Требуется закупка
- Нормальный уровень
- Избыточный запас
- Неликвид
▼
ДАШБОРД И ВЫВОДЫ
1. АНАЛИЗ ОСТАТКОВ
Для каждого артикула определяется:
• текущий остаток;
• средний месячный расход;
• запас в месяцах;
• годовой расход;
• стоимость потребления;
• целевой запас;
• уже заявленное к закупке количество;
• дополнительная потребность;
• дефицит;
• излишек;
• итоговый статус позиции.
Главный принцип:
ПОТРЕБНОСТЬ =Средний расход ×(горизонт планирования + страховой запас)− текущий остаток− уже заказанное количество
В текущей настройке модели:
горизонт планирования — 12 месяцев
страховой запас — 3 месяца
критический запас — менее 1 месяца
2. МОДЕЛЬ НЕ СМОТРИТ ТОЛЬКО НА ОСТАТОК
Большой остаток еще не означает, что запчасти доста точно. Модель сопоставляет:
ОСТАТОК
РАСХОД
БУДУЩУЮ ПОТРЕБНОСТЬ
УЖЕ СОЗДАННЫЕ ЗАЯВКИ
Поэтому можно увидеть ситуацию, когда на складе физически есть запчасти, но при текущем темпе расхода их все равно не достаточно на плановый период.
3. ПОТРЕБНОСТЬ ПРИВЯЗЫВАЕТСЯ К ТЕХНИКЕ
Отдельный блок анализирует расход запчастей в разрезе машин. Артикул
↓
Модель техники
↓
Средний расход
↓
Расчетная потребность
↓
Текущий остаток
↓
Дефицит
Это позволяет перейти от принципа: «сколько запчастей лежит на складе» к принципу: «сколько запчастей потребуется для ксплуатации конкретного парка техники».
4. ABC/XYZ-АНАЛИЗ
Каждая позиция получает классификацию ABC и XYZ.
ABC показывает экономическую значимость запчасти:
A — наиболее значимые позиции
B — средняя значимость
C — низкая значимость
XYZ показывает стабильность расхода:
X — стабильный расход
Y — переменный
Z — нерегулярный
В результате формируются группы: AX, AY, AZBX, BY, BZCX, CY, CZ
Это позволяет определить, какие позиции требуют наиболее жесткого контроля.
5. АНАЛИЗ ПОСТАВЩИКОВ
Модель автоматически собирает коммерческие предложения из файлов заказов и приводит их к единой структуре. По каждому поставщику анализируются:ценаколичество предложенных позицийпокрытие потребностиколичество лучших ценсрок поставкиитоговый рейтинг
Вес показателей в текущей модели:
50% — доля лучших цен
35% — покрытие номенклатуры
15% — срок поставки
Цены в EUR автоматически пересчитываются в RUB по заданному курсу.
6. МОДЕЛЬ ВЫЯВЛЯЕТ НЕ ТОЛЬКО ДЕФИЦИТ
Она отдельно показывает:
критический дефицит
позиции, требующие закупки
избыточные остатки
неликвиды
То есть задача модели — не просто обеспечить наличие запасны х частей, но и одновременно не замораживать деньги в избыточном складе.
ЧТО ПОКАЗЫВАЕТ ТЕКУЩАЯ ВЕРСИЯ
На момент последнего расчета:
5 308 позиций в справочнике
642 записи по технике
175 строк заказов
1 200 предложений поставщиков
26 поставщиков в сравнении
77 662,67 ед. актуального запаса
Выявлено:
963 позиции — критический дефицит
838 — требуется закупка
1 251 — избыточный запас
2 291 — позиции без расхода в доступной истории
Расчетный дополнительный заказ: 15 661 ед.
Оценочная стоимость избыточного запаса:142,8 млн ₽
КАК ОБНОВЛЯЕТСЯ МОДЕЛЬ
Рабочий процесс максимально простой:
Добавляем новые файлы в соответствующую папку:
Заказы
Остатки по складам
Расход запчастей
Справочники
Запускаем: Обновить_модель.batPython заново читает все источники. Пересчитываются анализ, потребность, ABC/XYZ, поставщики, дашборд и выводы.В журнале обновления можно проверить, какие файлы и сколько строк были обработаны. При этом исходные файлы модель не изменяет.
ИТОГОВАЯ АРХИТЕКТУРА

НУЖНО ЛИ ПОКУПАТЬ ДОРОГУЮ СИСТЕМУ АВТОМАТИЗАЦИИ?
Иногда — да.
Но гораздо реже, чем кажется. На многих предприятиях уже есть почти все необходимые данные:
1С содержит учёт.
Excel содержит дополнительные таблицы.
Склад ведёт движения.
Ремонтная служба знает историю поломок.
Бухгалтерия знает деньги.
Проблема в другом: эти данные существуют отдельно друг от друга.
Поэтому директор получает пять отчётов — и всё равно не получает ответа навопрос.
Например: почему выросли расходы на ремонт конкретной группы техники?
Чтобы ответить, нужно соединить стоимость ремонта, запчасти, простой, наработку и историю машины. И здесь иногда достаточно правильно построенной модели на Excel + Power Query.
Я активно использую эти инструменты именно поэтому. Не потому, что Excel лучше специализированного ПО. А потому, что мой принцип такой: сначала нужно понять, какое управленческое решение мы хотим принимать, итолько потом выбирать программу.
Автоматизация неправильного процесса просто позволяет делать неправильные вещи быстрее.
Андрей Снесарев

ИЗ ЧЕГО ДОЛЖЕН СОСТОЯТЬ ХОРОШИЙ KPI
Я бы не начинал с вопроса: «Сколько процентов премии дать за выполнение плана?»
Сначала другой вопрос:
Какое поведение сотрудника нам экономически выгодно?
Для производственного или технического персонала я обычно смотрю на четыре группы показателей:
1. Результат — сколько реально выполнено.
2. Срок — выполнена ли работа тогда, когда она нужна предприятию.
3. Качество — не пришлось ли переделывать результат.
4. Ресурсы — какой ценой он получен: время, материалы, ГСМ, техника.
И только после этого появляется формула премии. Почему это важно?
Представьте механизатора, который перевыполнил норму на 20%, но увеличил расход топлива на 15%, допустил поломку, а часть работы пришлось переделывать. В отчёте он чемпион. Для
предприятия — вопрос спорный.
KPI должен измерять не активность человека, а полезный для бизнеса результат.
Андрей Снесарев

KPI МОЖЕТПОВЫСИТЬ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ. А МОЖЕТ НАУЧИТЬ ЛЮДЕЙ ОБМАНЫВАТЬ СИСТЕМУ
Я отношусь к KPI осторожно.Не потому, что система плохая.А потому, что человек очень быстро понимает, за какую именно цифру ему платят.
Если механизатор получает премию только за объём — он заинтересован в объёме.Но предприятие заинтересовано ещё и в:— качестве;
— соблюдении сроков;
— расходе ресурсов;
— состоянии техники;
— отсутствии переделок.
Поэтому неправильно выбранный KPI способен улучшить отчёт и одновременно ухудшить реальный результат.
В одном из моих проектов после разработки и внедрения истемы KPI производительность выросла на 26%. Но ключевым был не сам факт введения показателей. Главное — связать оплату с тем результатом, который действительно нужен предприятию.
Мой принцип:
Сотрудник должен зарабатывать больше тогда, когда предприятие объективно получает лучший результат. Если эти две вещи расходятся — систему мотивации нужно пересматривать.
Вследующем посте разберу, из каких показателей я бы строил KPI производственного персонала.
Андрей Снесарев

НЕБОЛЬШОЙ ТЕСТ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ
Ответьте «да» или «нет» на семь вопросов.
1. Есть ли на складе запчасти без движения более года?
2. Бывает ли, что при большом складе приходится срочно покупать отсутствующую деталь?
3. Есть ли одинаковые детали, заведённые под разными названиями или артикулами?
4. Знаете ли вы стоимость неликвидов в рублях?
5. Разделены ли детали по критичности для работы техники?
6. Учитывается ли срок поставки при определении необходимого запаса?
7. Можно ли за несколько минут увидеть, почему конкретная деталь находится наскладе и на основании чего рассчитано её количество?
Если на три вопроса и более ответ получился неудобным — проблема, скореевсего, не в кладовщике. И даже не в программе учёта.
Проблема в самой модели управления запасами. Именно её нужно исправлять первой.
Напишитев комментариях, какой из семи вопросов оказался самым неожиданным?
Андрей Снесарев