Маркетинг изнутри | Иван Соломин

Когда перестаешь быть заказчиком

Мы отдали концепт Атома Антону Никифорову из Ciay — человеку, который делает ливреи для топовых дрифт-каров российской серии. Отдали в прямом смысле: машину опустили, нанесли ливрею и привезли на фестиваль Grounded.

Самое сложное в этой истории было не выбрать партнера. Самое сложное было не вмешаться.

Потому что рука тянется постоянно. Тут логотип поменьше, тут линию поаккуратнее, тут давайте посмотрим эскиз до нанесения, а лучше три варианта на выбор. Каждая такая правка по отдельности звучит абсолютно разумно — я сам могу защитить любую из них на встрече. И каждая убивает ровно то, ради чего ты к этому человеку пришел.

Механика тут простая, и она работает против тебя незаметно.

Ты зовешь художника, потому что он видит иначе. Потом просишь показать эскиз — и он, будучи нормальным человеком, приносит тот вариант, который, по его мнению, ты одобришь. Не самый сильный, а самый проходимый. Ты его утверждаешь, все довольны, и на выходе получается вещь, которую ты мог придумать сам. Только дороже и с чужой фамилией.

Это уже не коллаборация. Это подряд.

Разница между ними вообще не в договоре и не в бюджете. Она ровно в одном: в подряде результат известен заранее, в коллаборации — нет. Если ты можешь предсказать, что получится, значит, ты заказал работу, а не вошел в соавторство.

Отсюда следует неприятное. Коллаборация обязана тебя удивлять, а удивление по определению некомфортно. В момент, когда ты видишь результат, первая реакция почти всегда «я бы сделал не так». Это не сигнал, что что-то пошло не так. Это и есть подтверждение, что все идет правильно.

Здесь я должен признать, что рецепта, где проходит граница, у меня нет. Совсем без рамок нельзя: бренд отвечает за то, что выходит под его именем, и есть вещи, которые не обсуждаются. Но эти рамки надо назвать один раз на входе — и дальше не лезть. Худшее, что можно сделать, — согласовывать по ходу, шаг за шагом. Так получается ни то ни се: ни твое решение, ни чужое.

Коллаборация начинается ровно там, где ты перестаешь быть заказчиком. И заканчивается в ту секунду, когда снова им становишься.

Кириллицы стесняются

В прошлом году снял в Мурманске две вывески. Тогда просто зацепили глаз, а сейчас, мне кажется, они рядом объясняют про наш рынок больше, чем любая презентация.

Первая — «Рыбная лавка» в полуподвальном переходе. Желтая табличка размером с лист бумаги: название, часы работы, «без выходных». Ни дизайна, ни бюджета, ни подрядчика. Но с первого взгляда понятно, что это и когда открыто.

Вторая — «Детский мир» на центральной улице. Первое слово набрано нормальным фирменным шрифтом, а второе собрано из разномастных декоративных букв: с корабликами, с узорами, каждая будто из своего набора. Выглядит как заплатка. И это, замечу, федеральная сеть, а не ларек.

Почему вспомнил именно сейчас. С первого марта действует ФЗ-168: вывески, таблички, объявления, баннеры — на русском языке. «Распродажа» вместо Sale, «Цветы» вместо Flowers. Исключения есть — зарегистрированный в Роспатенте товарный знак переводить не нужно, фантазийные названия и домены тоже, — но информационная часть обязана быть русской.

То есть выбор, который раньше каждый делал сам, теперь делают все и одновременно. И две мурманские вывески — это два ответа на него, снятые еще до того, как вопрос стал обязательным.

Замена вывески одной точки стоит от ста-двухсот тысяч. Ребрендинг сети из двухсот объектов уходит в десятки миллионов. У маленькой лавки этих денег нет вообще.

При этом у лавки получилось понятно, а у сети — криво. Хотя по всем таблицам должно быть ровно наоборот.

Причина, мне кажется, не в бюджете и не в подрядчике. Для лавки вывеска — это лицо, других носителей у нее нет, поэтому хозяин думал, как она будет выглядеть. Для сети это строка расходов, спущенная сверху в двести точек одновременно, с дедлайном и без желания. Когда задача звучит как «закрыть требование», результат и выглядит как закрытое требование.

И вот что тут обиднее всего. За четыре года до закона был случай, который показал, сколько эта штука на самом деле стоит, если отнестись к ней иначе.

В августе 2022 года Wildberries поставил на сайт «Ягодки». Следом Aviasales стал «Билетиками», KazanExpress тоже перевел вывеску. Через сутки всё вернули обратно — объяснили, что это была временная акция.

За эти сутки про «Ягодки» говорили все. Бесплатно. Не потому что смешно, а потому что вдруг стало видно: за иностранной вывеской всё это время стояло теплое, живое, свое слово. Его просто прятали.

Самое показательное — марку «Ягодки» компания потом зарегистрировала. То есть ценность разглядели, актив закрепили за собой. И оставили лежать.

А теперь сравните. Тогда — один день, ноль затрат, разговор на всю страну. Сейчас — десятки миллионов, полгода работы и ноль разговоров, потому что компании меняют вывески молча, как чинят проводку.

Разница не в законе. Разница в том, чем ты считаешь происходящее: расходом или поводом.

Кириллица сложная и красивая. В ней есть буквы, которых нет больше нигде, и из них собирается знак, который не спутаешь ни с чем. Сегодня она еще и читается как маркер своего — особенно в регионах и у старшего покупателя.

Закон заставил сделать то, что стоило сделать самим и десять лет назад. Обидно тут только одно: когда делаешь по собственной воле — это позиция. Когда по предписанию — это смета.

Мурманская рыбная лавка, кажется, это поняла раньше всех.

Коллеги из ppc.world собрали восемь подкастов про бизнес, которые советуют практикующие маркетологи, пиарщики и предприниматели. Позвали и меня.

Я рекомендовал CMOлогию Саши Клочковой. Сам когда-то сидел у нее в студии, но советую не поэтому. Большинство маркетинговых подкастов по сути витрина: гость рассказывает, как у него все получилось. Здесь спрашивают про решения, ошибки и что делать дальше. И самое ценное в нем, мне кажется, логика решений из соседних отраслей. Лучшие идеи приходят не от конкурентов, а от соседей, и я не стесняюсь их брать.

Яркий тому пример — выпуск с Александром Петровым из Blue Sleep. Компания потеряла 40 миллионов рублей на дешевых матрасах, а потом одна дополнительная машина в доставке подняла продажи в регионах в четыре раза. Как говорит сам Петров, ни один маркетинговый инструмент такого не даст. Второй выпуск, который советую, — с Александром Симушиным из Telega.in, про то, почему бизнес нельзя привязывать к одной площадке.

Остальные подкасты закрывают разные задачи. «Маркетинг и реальность» — про продажи, пиар и рекламные инструменты. «Кураторская» — про карьеру, выгорание и управление творческими командами. «Практики бизнеса» — истории предпринимателей, которые строили дело с нуля. «Есть такой бизнес» — разбор одной реальной задачи за выпуск. Make Sense — про продуктовое мышление и ИИ. «Несладкий бизнес» — про лидерство и делегирование. АЙNET INSIGHT — про цифровой рынок глазами агентства.

Подборка хорошая как раз-таки потому, что ее собирали практики, а не составители рейтингов. Выбирайте под свою задачу.

Ссылка на статью ppc.world с лучшими подкастами по маркетингу.

У меня принципиальная позиция: любую пару, которую купил, я обязан хотя бы один раз надеть и выйти в ней в люди. Иначе зачем она. Но при этом есть пары, которые я ношу примерно раз в год — достаю, надеваю на один вечер, аккуратно ставлю обратно в коробку.

А есть люди, которые идут дальше и не носят вообще. Собирают, держат в коробках, берегут как инвестицию, и для них пара, которая коснулась асфальта, уже испорчена. Лет пятнадцать назад я бы, наверное, покрутил пальцем у виска, а сейчас понимаю их лучше, чем хотелось бы.

С точки зрения функции это абсурд: обувь, в которой не ходят, — это не обувь. Но если посмотреть на это как маркетолог, а не как покупатель, то никакого абсурда нет, потому что человек купил не обувь. Он купил доказательство, что он в теме, и это доказательство работает тем сильнее, чем меньше пара стерта.

Мне кажется, тут спрятана вещь, которую большинство брендов упускает. Они все время улучшают функцию — легче, мягче, прочнее — и упираются в потолок, потому что функция имеет предел: кроссовок не может быть бесконечно легким. А принадлежность предела не имеет. Пара, которая стоит в коробке, стоит дороже той, что на ногах, хотя сделана из того же материала теми же руками.

Я не говорю, что это правильно. Я говорю, что это так устроено, и смеяться тут не над кем, потому что у меня самого есть пары, которые видят улицу раз в год.

Революция привычки

«Китай не совершил в автопроме никакой революции». Это сказал мне Харальд Грюбель, и сначала я с ним согласился. Но обо всем по порядку.

За годы работы мне повезло пересекаться с очень разными людьми — от министров до владельцев мировых лидеров в своих категориях. Я работал и разговаривал с основателями Schmitz Cargobull — это, если хотите, Mercedes в мире полуприцепов. С директорами PERI, большого имени в опалубке. С Родни Саксом и Хилтоном Шлосбергом, которые сделали Monster Energy тем, чем он стал, и которых я до сих пор считаю одними из самых сильных маркетологов, кого видел. С Клаусом Вольфартом, основателем KW, — в маленьком немецком Фихтенберге, где у них штаб-квартира.

Но за каждым основателем почти всегда стоит человек, имя которого вы, скорее всего, не слышали, — управленец, который думает на шаг дальше обычного, работает круглосуточно и в итоге приносит результат. Именно такие люди повлияли на меня больше всего: мышлением, подходом, фразами, которые потом годами крутятся в голове.

Поэтому начинаю серию постов про людей, которые повлияли на меня, а я, возможно, немного и на них. Первые двое — иностранные коллеги: француз Филипп Вотке, сегодня вице-президент Monster Energy по всему Азиатско-Тихоокеанскому региону, про него отдельно, и немец Харальд Грюбель, с которого и начну.

Харальд всю жизнь в автопроме: Volkswagen, Mercedes, инжиниринговые компании по всему миру, потом Россия, где в 2015–2017 годах он руководил всем инжинирингом АвтоВАЗа — это годы запуска Весты, — а позже под его руководством проектировался электромобиль Атом. Там мы и познакомились.

Недавно мы встретились без всякой повестки и проговорили несколько часов про будущее и про автопром. В таких разговорах всегда рождается много теорий вслух, но одна мысль зацепила меня сильнее остальных. Речь зашла о Китае и о том, как он перевернул индустрию, и Харальд сказал ту самую фразу: никакой революции, это эволюция.

С ним правда трудно спорить. Почти все, что сегодня считается китайским прорывом, — батареи, ассистенты, большие экраны — изобрели раньше в Европе, Америке и Японии, а Китай грамотно собрал это и упаковал в свои машины. Даже то, что китайцы перетянули покупателей и снизу, и сверху в свой средний сегмент с премиальными фишками, — это сильная работа с продуктом, но не переворот в инженерии.

Я думал над этим какое-то время и все-таки не согласился. Мне кажется, Китай сделал вещь масштабнее любой технологии: он поменял то, как люди вообще покупают машину.

Он повторил с автомобилем то, что лет двадцать назад сделали производители электроники, и Apple в первую очередь. Каждый год выходит новая версия — чуть лучше, чуть технологичнее, внешне почти такая же, как прошлогодняя, но в ней есть мелочь, которой тебе вдруг начинает не хватать, и ощущение, что без нее ты отстал. Ключевое не меняется, а желание обновиться появляется. Теперь то же самое происходит с машиной: войти дешевле, а новая модель выходит не раз в пять-шесть лет, как было совсем недавно, а раз в полтора-два года. По оценке AlixPartners, китайская модель на электричестве или гибриде живет на рынке в среднем около полутора лет, у иностранных марок — больше пяти.

То есть мы начинаем менять машину так же, как телефон. Вот это, на мой взгляд, и есть революция — не в технологиях, а в привычке, а привычку сдвинуть куда сложнее, чем изобрести новую батарею.

Когда я это сказал, Харальд, по-моему, искренне удивился, признался, что никогда не смотрел на это с такой стороны, и согласился, что в этом смысле революция действительно случилась. И ценнее всего для меня в том моменте было не то, что со мной согласился человек с таким опытом, а то, что он был готов развернуть свою мысль, а не защищать ее.

Такие разговоры ценны не обсуждением работы, а тем, что выходят за пределы обычного: один задает вопрос, другой отвечает под непривычным углом, и оба уходят чуть умнее, чем пришли. Из них потом и вырастают стратегии, планы, а иногда и решения, которые меняют жизнь.

Чему учит преподавание

Я вел маркетинг и продажи на одной из программ мини-MBA в Плехановском. Не на постоянной основе — это был конкретный курс, и, возможно, я к нему еще вернусь. Но самое ценное там оказалось не то, ради чего в преподавание обычно идут.

Начну с неприятного наблюдения про себя.

Чем выше ты поднимаешься в компании, тем меньше тебе задают неудобных вопросов. Это происходит незаметно и не по чьей-то злой воле. Просто ты директор — значит, по умолчанию прав. Возражение стоит человеку нервов, а выгоды не приносит. Поэтому люди кивают на встрече, а сомнения остаются в коридоре.

В результате ты годами принимаешь решения, которые никто не проверяет. И перестаешь отличать те, что основаны на логике, от тех, что основаны на привычке.

В аудитории это устройство ломается.

Там сидят взрослые люди, которые сами каждый день занимаются маркетингом — в своих компаниях, со своими бюджетами и своими ограничениями. Они тебе ничем не обязаны и кивать не станут. Поднимают руку и говорят: а у нас так не работает, объясните почему.

И вот тут начинается интересное. Потому что ответить «по опыту» нельзя — у них тоже опыт. Приходится раскладывать свое решение на составляющие и смотреть, из чего оно вообще собрано. Примерно в половине случаев обнаруживаешь, что собрано оно из условий, которых в их ситуации нет.

Это заставляет формулировать точнее, чем любая внутренняя встреча. Я после занятий переписывал куски собственных подходов — не потому что мне доказали обратное, а потому что не смог внятно объяснить, почему делаю именно так.

Есть и обратная сторона, о которой честно скажу. Преподавание сжирает время и готовиться приходится всерьез: халтуру взрослая аудитория считывает мгновенно и перестает слушать. Это не подработка и не способ собрать лояльность, как иногда думают.

Но обмен выходит честный. Ты отдаешь структуру и опыт. Получаешь то, чего в компании тебе никто не даст — людей, которые не боятся сказать, что ты не прав.

Если твою мысль не может разобрать практик — очень может быть, что дело не в практике.

Категория, которая выросла из аптеки

Категория энергетиков сейчас проходит через первое настоящее испытание за двадцать лет. И по цифрам видно, кто в ней что построил.

Сначала факты. С марта 2025 года действует федеральный запрет продавать энергетики несовершеннолетним, штраф до шестисот тысяч. Добавились акцизы. Результат: производство тонизирующих напитков за первый квартал 2026 года — 320,9 миллиона литров, минус 14,8 процента к прошлому году. Доля в безалкогольных напитках просела с 14,8 до 12,2 процента.

При этом часть игроков продолжает расти. Вот это и есть самое интересное.

Я двадцать лет рядом с этой категорией и видел, как она меняла кожу. Сначала это была почти аптека. Напиток «для бодрости», который покупают, когда надо не заснуть. Функция — и всё.

Потом категория поняла главное: за функцию платят мало и без любви. И энергетики ушли туда, где живут эмоции, — в спорт, музыку, игры, автокультуру. Продавать перестали бодрость. Стали продавать принадлежность. Именно тогда банка стала стоить дороже кофе, хотя кофеина в ней столько же.

И вот теперь, когда по всей категории ударили одинаково, разница между этими двумя моделями вылезла наружу.

Если ты продавал функцию, ты попал. Тебя купили, потому что было дешево и бодрит. Запретили части покупателей, подняли цену акцизом — и человек просто берет кофе. Ему не за что держаться, он не терял ничего, кроме кофеина.

Если ты продавал принадлежность, ты теряешь оборот, но не теряешь людей. Они никуда не делись, они по-прежнему ходят на те же события, слушают ту же музыку и носят ту же одежду. Категория сжалась, а сообщество осталось.

Самое показательное для меня вот что. В Monster люди набивали себе когти на спине. Не логотип напитка — знак принадлежности к своим. Татуировку не отменишь акцизом.

Наверное, кто-то скажет, что это красивые слова, а падение на пятнадцать процентов одинаково больно всем. Отчасти да. Регулирование бьет по всем, и никакое сообщество не отменит закон.

Но кризис не создает разницу между брендами. Он ее показывает. И сейчас по категории энергетиков видно, кто двадцать лет строил бренд, а кто просто разливал кофеин в красивую банку.

Алиса, мы рядом! 💜💚

Прекрасный пример человечности в сложное время. Всегда говорил и буду говорить, что в спокойное время конкурентам можно и нужно драться друг с другом, но сейчас время другое и такой пример — лучшее доказательство того, как нужно себя вести. Ведь обе компании создают технологии национального суверенитета и будущего нашей страны. И в этом случае только поддержка и совместная работа сможет привести нас к развитию и независимости.