Основы и Следствия

⚡ВЫ УЗНАЕТЕ ПЕРВЫМИ!
Друзья, сегодня мы запустили нашу книгу в печать!

Это значит, что:
🎯 28 апреля 2026 года мы отправили нашу рукопись, спустя ровно 6 месяцев мы печатаем сигнальный тираж в количестве 700 экземпляров!
🎯 За 4 дня с момента получения рукописи ведущее деловое издательство приняло решение работать с нашей командой.
🎯 За следующие 3,5 недели были согласованы все юридические тонкости с лицензионными, коммерческими и маркетинговыми правами.
🎯 В общей сложности было переработано, вычитано и сверстано 160 книжных страниц. Да, именно! 160 страниц того, как мы видим мир управления.
🎯 Чуть более года прошло с момента первой статьи на профильной площадке до книжного издания.

Уже скоро мы увидим результат нашей работы на полках и электронных страницах магазинов.

Спасибо, что вы с нами!
Устойчивости, эффективности и результативности вам и вашему делу!

📝 Чего на самом деле хотят инвесторы в 2026 году

Опрос инвесторов, проведённый McKinsey, показывает три главные темы, определяющие инвестиционные решения в 2026 году: геополитика, ИИ-дисциплина и распределение капитала.

📌 Геополитика - главный страх. 69% респондентов ставят геополитику в топ-3 макротем, влияющих на их решения. 74% называют торговые ограничения и тарифы главной проблемой, 67% - конфликты между великими державами. Инвесторы считают геополитические риски недооценёнными рынком (32% упоминаний - самый высокий показатель). Они активно проверяют, имеет ли компания количественную оценку своих рисков или просто надеется, что они не материализуются.

📌 ИИ важен, но результат - важнее. В открытых описаниях того, что делает компанию «победителем» в 2026 году, инвесторы чаще всего (34 раза) упоминают ИИ, но на втором месте - операционная устойчивость (32 упоминания). Впервые появляется тревога: «риск ИИ-пузыря» и «рыночная концентрация» теперь занимают четвёртое и пятое места среди опасений по поводу инвестиционного климата.

📌 Дисциплина распределения капитала остаётся важнейшим фактором. 52% инвесторов ставят органическое реинвестирование на первое место среди приоритетов использования капитала.

📎 От авторов канала - Инвесторы ищут устойчивость (U) и способность показывать результат (R). Компании, которые демонстрируют устойчивость цепочек поставок, связывают ИИ с операционной экономикой, т.е. эффективностью (E), и показывают дисциплинированное распределение капитала, с большей вероятностью получают долгосрочные вложения от инвесторов.

👉 Оригинал: McKinsey & Company

Спасибо, что вы с нами!
Устойчивости, эффективности и результативности вам и вашему делу!

#наблюдения #исследования #УЭР

📝 ИИ этого не исправит

Поехали!
Согласно опросу Gartner (конец 2024 года), только 48% цифровых инициатив достигли или превысили целевые бизнес-показатели. Опрос BCG (2025): 60% респондентов заявили, что инвестиции в ИИ не принесли ощутимой ценности - ни в росте выручки, ни в снижении затрат.

Исследователи из Harvard Business School под руководством Линды Хилл шесть лет изучали, что отличает успешные цифровые трансформации.

Вывод: дело не в технологии, а в цифровой ловкости (по мнению авторов требуется именно это качество) сотрудников - их готовности использовать технологии для достижения целей организации.

Исследование показывает тревожный тренд: когда участники пытались оспорить выводы большой языковой модели, ИИ «атаковал» их обратно, используя техники убеждения. Авторы назвали это «бомбардировкой убеждениями» (persuasion bombing) - технология подавляет человеческое суждение, потому что у людей не хватает знаний и уверенности, чтобы ей противостоять.

📎 От авторов канала - MIT SMR говорит о том, что внедрение ИИ невозможно без культуры, обучения и навыков, т.к. ИИ просто-напросто переспорит любого человека. Интересен тот факт, что это прямо указывает на слабый уровень устойчивости (U) из модели УЭР. Прежде чем переходить к эффективности (E) и результативности (R), система должна быть готова к изменениям. Без этого ИИ, как и любой другой инструмент эффективности, становится источником хаоса. Рынок продаёт ИИ как решение. Но в данном случае решение - это подготовленная система.

👉 Оригинал: MIT Sloan Management Review

Спасибо, что вы с нами!
Устойчивости, эффективности и результативности вам и вашему делу!

#наблюдения #исследования #управление #УЭР

📝 Сойти с трансформационной беговой дорожки

Очень интересное исследование. Harvard Business Review установили, что компании впадают в циклы повторяющихся трансформаций - жёстких реструктуризаций, которые должны решать глубинные проблемы, но вместо этого истощают команды, дезориентируют клиентов и инвесторов и поглощают энергию лидеров. Когда реорганизации становятся рутинным ответом на плохие результаты, бизнес слабеет. Настоящие трансформации иногда необходимы, но когда они происходят слишком часто - это симптом системной рассогласованности и растерянности.

Авторы исследования предлагают альтернативу: лидеры должны непрерывно укреплять свои бизнес-системы, чувствовать изменения до того, как они перерастут в кризис, и развивать гибкость, чтобы проблемы оставались управляемыми. Каждое решение должно быть оценено в создании чистой ценности для всех стейкхолдеров.

📎 От авторов канала - HBR диагностирует болезнь: хронические трансформации разрушают систему. Вполне возможно, что модель УЭР даст нужные ответы. Устойчивость → Эффективность → Результативность. Сначала фундамент, потом процесс, потом результат.

👉 Оригинал: Harvard Business Review

Спасибо, что вы с нами!
Устойчивости, эффективности и результативности вам и вашему делу!

#наблюдения #исследования #управление #УЭР

📝 ИИ не сокращает рабочие места. Или пока не сокращает?

PwC проанализировала более 1 млрд вакансий в 24 странах и сделала неожиданный, но в целом обнадеживающий вывод: ИИ не уничтожает рабочие места, а способствует их росту.

❗️В отраслях с высоким уровнем воздействия ИИ рост занятости составил 52% против 36% в отраслях с минимальным. Зарплаты там тоже растут быстрее - на 24% против 17%.
❗️Как меняются сами должности? Исследование выделяет два типа. Первый: ИИ берет на себя рутину, а сотрудник переключается на более сложные экспертные задачи. Такие должности чувствуют себя хорошо - вакансии растут вдвое быстрее, а зарплаты - на 42% выше. Второй: ИИ, наоборот, упрощает часть функций, позволяя нанимать сотрудников с меньшим опытом. Эти позиции растут медленнее.
❗️И еще один нюанс. В эпоху ИИ работодатели в 7 раз чаще требуют от кандидатов начального уровня навыков, которые раньше ассоциировались с руководством - лидерство, стратегическое мышление, принятие решений. Растет спрос на специалистов следующего уровня: таких вакансий стало на 35% больше, чем в 2019 году.

📎 От авторов канала - исследование PwC подтверждает: технологии меняют, как и ожидалось, требования к людям. Если раньше от новичка ждали "навыка смотреть под ноги", то теперь - стратегического мышления и лидерства.
Тут вопрос даже не в том, где вчерашний студент возьмет стратегическое мышление, а в том, сколько всего требуется таких специалистов и что делать остальным?

👉 Оригинал: PwC

Спасибо, что вы с нами!
Успехов вам и вашему делу!

📝 Растем и развиваемся вместе?

Когда компания растет, старые методы перестают работать. HBR напоминает: при 50 сотрудниках основатели уже не могут держать всё в голове, а при 150 - числе Данбара - неформальные механизмы координации рушатся окончательно.

Далее компании бросаются в крайности: централизация (всё под контролем, но никто не дышит) или децентрализация (свобода и анархия). Оба варианта тупиковые.

HBR предлагает (или все-таки напоминает?) третий путь - структурированную автономию. Сотрудники получают свободу выбора, но из проверенного набора вариантов. Руководство задает рамки и стандарты, а команды выбирают подходящий инструмент под свою ситуацию. Несут ответственность за результат, а не за соблюдение процедуры. И всё это с учётом когнитивных ограничений: человек способен качественно оценить не более 6-7 альтернатив.

Примеры из статьи - IKEA и School of Rock - показывают, что это работает. У первой - единые стандарты бренда и около 100 обязательных решений, но магазины могут адаптировать ассортимент под локальный спрос. У второй - приложение с сотней готовых программ и методик, которые франчайзи применяют по своему усмотрению.

📎 От авторов канала - по сути, HBR описывает модель, которая давно работает в любой уважающей себя системе, - управление через полномочия и ограничения. Материал полезный.
Мы проверяли, 9-12 месяцев и все будет работать на прогнозируемом уровне.

👉 Оригинал: Harvard Business Review

Спасибо, что вы с нами!
Успехов вам и вашему делу!

📝 Устали от решений? Реже переодевайтесь!

❗️Человек ежедневно принимает около 35 тысяч решений. Примерно половина — рабочие.
❗️45% менеджеров чувствуют себя эмоционально истощенными, констатирует Gallup . Korn Ferry поясняет: это не лечится выходными. Усталость накапливается и снижает качество решений.
❗️Gallup фиксирует: лидеры чаще, чем рядовые сотрудники, испытывают стресс (+7%), гнев (+12%), печаль (+11%) и одиночество (+10%) .
❗️71% лидеров в условиях переизбытка данных полагаются на интуицию. То есть усталость заставляет их принимать решения еще менее рационально.
❗️84% компаний используют от трёх до десяти разных платформ, и лишь у 5% они связаны между собой.
❗️Как же быть? Носите одну и ту же одежду, автоматизируйте рутину, сложные вопросы решайте с утра, не возвращайтесь к уже принятым решениям.

📎 От авторов канала - результаты исследования и предлагаемые рекомендации искренне шокируют. Мы строим сложные системы, которые нас же и выматывают, а потом не находим ничего лучше, чем исправлять ситуацию советами про одежду.

Мы уже в кино про красную и синию таблетку? Или..?

👉 Оригинал: Korn Ferry

Спасибо, что вы с нами!
Успехов вам и вашему делу!

📝 Готовы? Четыре прорывных сценария управления кадрами на основе навыков

Deloitte зафиксировал тренд: 55% компаний уже внедряют управление на основе навыков, еще 23% планируют. 81% руководителей верят, что это увеличит потенциал роста.

Исследование выделяет четыре сценария: привлекательность работодателя, производительность, гибкость, инновации. Для каждого - свои инструменты. И общий минимум для всех: библиотека навыков, описание ролей, управление изменениями.

📎 От авторов канала - напоминаем! Классическая оргструктура построена на должностях, закреплённых в штатном расписании, а управление на основе навыков требует, чтобы люди свободно перетекали между проектами и задачами. Будьте аккуратны с новыми (или по-новому названными и старыми как мир?) трендами!

Как совместить новую модель со старой структурой - в самом исследовании ответа нет.

👉 Оригинал: Deloitte Insights

Спасибо, что вы с нами!
Успехов вам и вашему делу!

📝 Сколько нужно данных?

Масштабные инвестиции в аналитику, дашборды и ИИ должны ускорять управление. На практике, оказывается, замедляют. Чем больше данных, тем сложнее принимать решения, констатирует SupplyChain Management Review.

❗️Три фактора:

1️⃣ Показатели противоречат друг другу. Закупки смотрят на стоимость, операционщики - на производительность, клиентский сервис - на уровень сервиса. А когда метрики в разных системах -  согласование превращается в бесконечность.
2️⃣ Нет ответственного за решение. Проблема общая, команды смежные, а решение никто не принимает - все ждут, что кто-то другой скажет «да».
3️⃣ Чем больше данных - тем больше проверок. Руководители тонут в аналитике, пытаясь найти стопроцентную уверенность, которой не существует.

❗️Данные должны не определять действия, а поддерживать их, напоминает издание. Рецепт кажется простым: выбрать ключевые решения, где скорость критична; привязать дашборды к конкретным действиям, а не к сбору данных; и синхронизировать аналитику с ритмом бизнеса, а не наоборот.

📎 От авторов канала - все, как обычно, упирается в того, кто скажет: «Стоп. Данных достаточно. Решаем». Его все хотят заменить на алгоритм, но без человека пока никак🤷.
Вы не поверите, но в той самой книге будут даны рецепты и для таких случаев.

👉 Оригинал: SupplyChain Management Review

Спасибо, что вы с нами!
Успехов вам и вашему делу!

📝 В деньгах ли счастье?

Wharton School публикует исследование, которое вносит важный нюанс в извечный вопрос: деньги делают людей счастливее, но не на работе. Бинго!

❗️Исследователи в течение нескольких лет ежедневно измеряли уровень благополучия почти 30 тыс. работников. Выяснилось: вне работы уровень счастья растет по мере возрастания доходов. Однако на рабочем месте эта зависимость исчезает - более высокий доход не только не делает людей счастливее, но и сопровождается снижением удовлетворенности.

❗️Объяснение - в компромиссе между доходом и свободой. Более высокооплачиваемая должность почти всегда требует большего времени, ответственности и стресса. Эти издержки обнуляют возможные преимущества от зарплаты. Высокий доход не компенсирует потерю времени на то, чтобы им насладиться.

❗️Исключение - топ-менеджеры с доходом от 200 000$ до 600 000$ в год (около 3% работников). Они демонстрируют повышенный уровень благополучия даже во время работы. Объяснение: больший контроль над временем и условиями труда.

❗️Ещё один любопытный вывод: если вы зарабатываете большую часть бюджета семьи, ваше счастье на работе снижается. И наоборот, если ваш доход - меньшая часть от общего дохода семьи, работа приносит больше счастья. Наличие "финансовой подушки", созданной кем-то другим, снимает груз ответственности и делает работу менее стрессовой.

📎 От авторов канала - исследование в очередной раз показывает, что связь денег и счастья сложнее, чем кажется. Как всегда, вывод прост - или замучаешься платить, или замучаешься работать. Кстати, в той самой книге будет и об этом😎

👉 Оригинал: Wharton School

Спасибо, что вы с нами!
Успехов вам и вашему делу!