📝 Растем и развиваемся вместе?
📝 Растем и развиваемся вместе?
Когда компания растет, старые методы перестают работать. HBR напоминает: при 50 сотрудниках основатели уже не могут держать всё в голове, а при 150 - числе Данбара - неформальные механизмы координации рушатся окончательно.
Далее компании бросаются в крайности: централизация (всё под контролем, но никто не дышит) или децентрализация (свобода и анархия). Оба варианта тупиковые.
HBR предлагает (или все-таки напоминает?) третий путь - структурированную автономию. Сотрудники получают свободу выбора, но из проверенного набора вариантов. Руководство задает рамки и стандарты, а команды выбирают подходящий инструмент под свою ситуацию. Несут ответственность за результат, а не за соблюдение процедуры. И всё это с учётом когнитивных ограничений: человек способен качественно оценить не более 6-7 альтернатив.
Примеры из статьи - IKEA и School of Rock - показывают, что это работает. У первой - единые стандарты бренда и около 100 обязательных решений, но магазины могут адаптировать ассортимент под локальный спрос. У второй - приложение с сотней готовых программ и методик, которые франчайзи применяют по своему усмотрению.
📎 От авторов канала - по сути, HBR описывает модель, которая давно работает в любой уважающей себя системе, - управление через полномочия и ограничения. Материал полезный.
Мы проверяли, 9-12 месяцев и все будет работать на прогнозируемом уровне.
👉 Оригинал: Harvard Business Review
Спасибо, что вы с нами!
Успехов вам и вашему делу!
Когда компания растет, старые методы перестают работать. HBR напоминает: при 50 сотрудниках основатели уже не могут держать всё в голове, а при 150 - числе Данбара - неформальные механизмы координации рушатся окончательно.
Далее компании бросаются в крайности: централизация (всё под контролем, но никто не дышит) или децентрализация (свобода и анархия). Оба варианта тупиковые.
HBR предлагает (или все-таки напоминает?) третий путь - структурированную автономию. Сотрудники получают свободу выбора, но из проверенного набора вариантов. Руководство задает рамки и стандарты, а команды выбирают подходящий инструмент под свою ситуацию. Несут ответственность за результат, а не за соблюдение процедуры. И всё это с учётом когнитивных ограничений: человек способен качественно оценить не более 6-7 альтернатив.
Примеры из статьи - IKEA и School of Rock - показывают, что это работает. У первой - единые стандарты бренда и около 100 обязательных решений, но магазины могут адаптировать ассортимент под локальный спрос. У второй - приложение с сотней готовых программ и методик, которые франчайзи применяют по своему усмотрению.
📎 От авторов канала - по сути, HBR описывает модель, которая давно работает в любой уважающей себя системе, - управление через полномочия и ограничения. Материал полезный.
Мы проверяли, 9-12 месяцев и все будет работать на прогнозируемом уровне.
👉 Оригинал: Harvard Business Review
Спасибо, что вы с нами!
Успехов вам и вашему делу!