Игорь Перевезенцев | СЕОдня

Все работают, все заняты, отчёты в порядке. А результат где?

Сроки срываются, расходы растут, а проблемы никуда не исчезают.

В статье рассказываю, как понять, что процесс действительно эффективен, а не просто создаёт видимость бурной деятельности.

СЕОдня в социальных сетях:
VK • YouTube • Telegram • Дзе

В одном из видео с производства я рассказывал про маркировку деталей.

Сегодня покажу вам сами маркировочные посты и как на них выполняется маркировка.

СЕОдня в социальных сетях:
VK • YouTube • Telegram • Дзен

Проверим коммерческого директора на собеседовании?

СЕОдня в социальных сетях:
VK • YouTube • Telegram • Дзен

Часть 2.

5. «Для всех нельзя. Петрову можно»

- Почему мою заявку завернули?
- Согласования нет. У нас есть порядок.
- А Петрову вчера без согласования купили.
- Ты Петрова не трогай. Сам знаешь - он уйдёт, кто работать будет?

Начальника даже понять можно. Без Петрова встанем, надо его беречь.
Только остальные тоже всё поняли. Хочешь нормально жить - сделай так, чтобы без тебя ничего не работало. Знания придержи. Замену себе особо не готовь. Доступы никому не давай. Тогда и с тобой будут договариваться.
А начальник всё больше зависит от Петрова и всё чаще ему уступает. Хотя начиналось с маленькой поблажки.
В итоге получается, что «Все люди равны, но кто-то равнее».

6. «Решил я. Отвечать тебе»

- Почему первый заказ не готов?
- Вы же во вторник сняли с него бригаду и поставили на срочный. Я говорил, что первый сдвинется.
- Я приоритет поменял. Срок никто не переносил.
- А как я должен был это сделать, если у меня люди на другом заказе?
- Ну вот на то ты и руководитель, чтобы все организовывать к сроку

Вот и поговорили...
Забыть про старый срок можно. Ошибиться можно. Но когда тебя предупредили, а ты всё равно настоял, так потом ещё и виноватого назначил - это человек запомнит.
В следующий раз он будет думать, как бы прикрыться бумажкой. Потому что поручение сегодня дали, а завтра за него же и прилетит.

7. «Я уже обещал. Выкручивайтесь»

- Закончим в следующий вторник. Потом испытания.
- Я заказчику в эту пятницу обещал.
- Тогда надо оборудование освободить и смену добавить. Что переносим?
- Ничего. Ищите резервы.

Вот бы работа и правда так работалась: посильнее потребовал - волшебным образом появился свободный станок и три человека рядом🧞‍♂️
Резервы, конечно, бывают. Можно искать, считать, решать, что можем сделать.
Но «я уже обещал» - это пока только информация о том, что начальник уже обещал. Как из этого получить готовый заказ к пятнице, всё ещё непонятно.

По-моему, доверие складывается из довольно простых вещей. Договорились - договорённость соблюдаешь. Возникла проблема - можно прийти и сказать без страха. Начальник ошибся - признал. Стало тяжело - помогает разобраться. И вместе у нас что-то, да получается.
Тогда на человека можно опереться. Тогда и появляется тот самый «авторитет» и «уважение», которого хотят все начальники.

В комментариях можете написать, что на ваш взгляд быстрее всего убивает доверие к начальнику?

СЕОдня в социальных сетях:
VK • YouTube • Telegram • Дзен

Про доверие между начальником и подчиненными.

Мы в ИнтерПолярисе в 2023 году ввели приоритеты по проектам. А потом эти приоритеты начали менять с моего молчаливого согласия. Раз в месяц, иногда даже раз в неделю.
И каждый раз, вроде, всё вроде по делу. Наши заказчики строят и эксплуатируют сложные объекты, в основном атомные станции. И это нормально, что там постоянно что-то меняется.

Сидишь на проектном комитете: тут у заказчика поменялись планы, и наш десятый по приоритету проект нужен уже завтра. Тут иск на подходе. Тут гособоронзаказ надо вытаскивать (страшное дело), даже если по деньгам вообще не сходится. Всех послушал - ну да, надо менять.
А потом люди получают очередной список и думают: «Мы же только под прошлый всё перестроили! Опять? Может, подождать, пока обратно не передумают?»
И всё. Ты ещё всерьёз обсуждаешь приоритеты, а люди уже прикидывают, сколько эти очередные приоритеты проживут и какая вероятность, что они отработают «на корзину».

Мы эту историю сейчас разгребаем. Про это потом отдельно расскажу. А вообще все это – про доверие между начальником и подчиненным. И есть куча способов, как это доверие угробить. Дальше привожу примеры.

Часть 1.

1. «Мы вообще-то не так договаривались»

- Ты обещал премию, если сдадим к пятнице. Мы сдали.
- Да. Но ведь очевидно, что не надо было превышать бюджет? Ты превысил, так что…
- В смысле? Мы об этом и не договаривались

Красота👍 Когда договаривались, про бюджет не говорили, а когда пришло время платить - выяснилось, что это и так всем должно было быть понятно.
Начальник доволен: сэкономил. А человек понял, что договорённость ничего не стоит, так ещё и обиду затаил. В следующий раз тоже начнёт хитрить, что-нибудь недоговаривать, оставлять себе лазейку или просто не будет «рвать сердце» ради нужного тебе результата.
И вот вы уже играете в «кто кого «переиграет и уничтожит».

2. «Раз заметил - тебе и разбираться»

- Я за оборудованием съездил. Оно не готово, ещё не собрали.
- Завтра поезжай, организуй сборку.
- Я водитель. Я только забрать могу.
- Ну так ты помоги сборку организовать потом и заберешь сразу.

Начальнику удобно: человек уже в теме, пусть и решает. А потом удивляется: «А что мне никто раньше не сказал?»
Так раньше говорили (и теперь жалеют).
Вообще, если человек принёс плохую новость вовремя, он дал тебе шанс что-то исправить. Даже если это тот самый сотрудник, который вечно всем недоволен (хотя я считаю, что такие люди сильно вредят компании).

3. «Тебе сказали - делай»

- А зачем мы опять план меняем?
- Ой, долго объяснять. Делай пока.

Иногда начальник ещё и злится: «Я что, каждое свое решение должен тебе обосновывать?»
Да человек, может, просто понять хочет! Ему же эту работу делать. И хочется знать, что она вообще кому-то нужна. Понятность работы – основа вовлечённости!

4. «Инициатива приветствуется. Но лучше помолчи»

- Слушайте, мы здесь неделю потеряем. Можно сделать по-другому.
- Идея супер, конечно. Но давай будем делать, как я сказал? И сначала со мной все согласовывай, окей?

Бывает, начальнику физически тяжело принять (ох уж это хрупкое эго), что сотрудник придумал лучше. Получается, сам-то он не додумался. Непорядок.
И начинается давление: это согласуй, туда без меня не ходи, здесь сам ничего не решай. Но за результат будешь отвечать ты, если что. Как удобно, да?))

Через какое-то время этого удушливого микроменеджмента человек привыкает: сиди тихо, делай по команде, зачем проявлять инициативу, если все равно откажут? А начальнику кажется, что наконец-то наладил работу. Все согласны, никто не спорит.

Сегодня показываю блок с диафрагмой:
из чего состоит, для чего он, как и что мы с ним делаем.

СЕОдня в социальных сетях:
VK • YouTube • Telegram • Дзен

Бывает, что каждое подразделение работает эффективно, все показатели выполняются, а предприятие в целом не достигает нужного результата.

Одна из причин - отсутствие управления сквозными процессами. Мы научились управлять подразделениями, но далеко не всегда умеем управлять их совместной работой.

Разобрал как это исправить на примере ИнтерПоляриса. Подробнее в статье.

СЕОдня в социальных сетях:
VK • YouTube • Telegram • Дзен

Теперь расскажу про свой выбор.

У каждой автоматизации должна быть цель. А чтобы её поставить , нужно сначала нарисовать бизнес-процесс. Хоть на салфетке. Лишь бы было понятно, что за чем идёт и где всё застревает.

Вспоминаем «Цель» и теорию ограничений - ТОС. Производительность всего процесса упирается в его самое слабое звено.

Я бы в первую очередь выбрал Б - этап, из-за которого ждёт весь процесс.

Допустим, сотрудник восемь часов готовит документ. Потом этот документ пять дней лежит на согласовании. Производство стоит.
Мы покупаем программу и сокращаем подготовку до четырёх часов. Сотруднику стало легче. Но документ теперь просто на четыре часа раньше попадает в ту же очередь. Производство продолжает ждать.
Поэтому я сначала разобрался бы с согласованием. Почему документ там лежит? Его потеряли? Не знают, кому передать? Проверяют одно и то же по кругу? Или решение может принять только директор, которому всё время некогда?

Тут вполне может оказаться, что автоматизация вообще не нужна. Достаточно убрать лишнее согласование, поменять порядок действий или дать человеку право самостоятельно принимать решения.

Автоматизировать отдельные действия сотрудников проще. Советчиков, как тратить меньше времени на работу, пруд пруди. А вот разобраться, почему каждый вроде бы при деле, а заказ неделями никуда не движется, - уже сложнее. Тут придётся разбираться со всем процессом.
Поэтому я бы прежде всего смотрел, что автоматизация изменит на выходе процесса.

Освободить человеку полдня - полезно. Но ещё нужно понять, что это даст компании. Сможем выполнять больше заказов? Сократим расходы? Начнём раньше отгружать продукцию?

У процесса на входе что-то появляется, а на выходе должен получиться нужный результат. В нашем примере это согласованный документ, по которому производство может начать работу. Вот до этого результата и нужно проследить эффект автоматизации.

А что выбрали вы и почему?

P.s. Ещё один очень показательный пример разберу при разборе книги "ЦЕЛЬ" Голдратта.

На первом занятии мы разбирали, что значит быть руководителем и за какой результат он отвечает.
Цель - научиться связывать развитие управленческих навыков с рабочими задачами: понимать, что изменить в действиях руководителя и какую пользу это принесёт сотрудникам и организации.

Мы различали выполнение поручений и ответственность за работу группы. Руководитель может много работать сам, исправлять ошибки и решать срочные вопросы. Но важно проверить: получает ли группа нужный результат, понимают ли сотрудники требования и могут ли работать самостоятельно? Поэтому мы обсуждали ожидаемые результаты, взаимодействие с другими людьми и границы самостоятельных решений.

Эти вопросы разбирали на ситуации Ольги, чья группа комплектует материалы для производства. Формулировки «организовать работу склада» недостаточно. Нужно уточнить, какие комплекты подготовить, для кого, к какому сроку, кто их проверяет и принимает. Также важно определить, что Ольга решает сама, а с чем обращается к начальнику. Без этого люди могут по-разному понимать её обязанности и оценивать работу.

Для таких договорённостей нужен паспорт роли: назначение работы руководителя, главный результат, приоритеты и полномочия. Мы также отличали действие от его результата. Например, провести совещание - действие; обеспечить понимание сотрудниками заданий, сроков и требований - то, ради чего оно могло понадобиться.

Далее необходимо выбрать навыки для развития, опираясь на наблюдения. Фраза «Ольга плохо руководит» не объясняет, чему её учить. Конкретный факт - например, она не проверила, как сотрудник понял поручение, - позволяет выбрать действие для тренировки. При этом наблюдения нужно отделять от предположений: возвраты комплектов сами по себе ещё не доказывают причины ошибок.

Следующий шаг - индивидуальный план развития, ИПР. Он определяет, какое действие руководитель осваивает, где применяет, какая помощь нужна и как проверить самостоятельность выполнения. Развитие происходит через повторяющуюся работу, обратную связь и постепенное выполнение без подсказки.

На первом занятии мы начали этот разбор, но до полного ИПР не дошли. Ситуация Ольги позволяет пройти весь путь на общих данных и сравнить решения. Затем этот подход можно применить к себе и подчинённым руководителям: определить нужный рабочий результат, найти конкретное затруднение и выбрать обоснованный шаг развития.

СЕОдня в социальных сетях:
VK • YouTube • Telegram • Дзен

Сколько должно быть бухгалтеров?

собрал расчёт, который позволяет посмотреть на численность через реальную загрузку.