Регулярный менеджмент для руководителей (Евгений Севастьянов)

«Я уже умираю от этой нагрузки. Когда же сотрудники заметят?»

Иногда руководитель думает: я напрягаюсь, я стараюсь, когда же мне помогут? Здесь вспоминается то, что мне сказал инструктор на занятиях по тактической медицине.

"Если с вами что-то происходит, скорее всего, люди просто будут смотреть или проходить мимо.

Поэтому, чтобы получить помощь, необходимо персонально обратиться к человеку. Например: «Мужчина в белой футболке, чёрных джинсах, помогите мне, подойдите сюда».

И даже если я сам хочу помочь, но понимаю, что мне не поднять человека, я также обращаюсь персонально.

В управлении похожая история. Никто не шелохнётся, пока я не приду и не скажу: «Эй, парень в белой футболке, в чёрных джинсах, сделай вот эту задачу!»

В понедельник состоялась 2-ая общая встреча-практикум 11-ого потока программы «Системный руководитель».

Разбирали первые изменения за две недели обучения, тренировались в тройках и командах, прикладывали управленческие техники к знакомым до боли ситуациям.

Какие злободневные вопросы поднимали:
— Почему я знаю, как делегировать, но в итоге сажусь и доделываю за сотрудником? Он идёт домой, а моя семья уже привыкла, что я задерживаюсь.

— Как требовать результат, если внутри включается: «Он обидится, подумает, что я придираюсь, перестанет меня уважать»?

— Что делать, когда из-за тревоги хочется либо надавить на сотрудника, либо схватить задачу и сделать самому?

— Почему критика есть, недовольство есть, а порядок в подразделении не появляется? Как перейти из роли наблюдателя в роль руководителя-организатора?

— Как найти время на развитие, если работа съедает весь день, а обучение постоянно откладывается «до свободных выходных»?

Отдельно обсуждали, как состояние руководителя влияет на его решения и общение с людьми. Ответы на этот вопрос не всегда приятные. Я и сам, когда наблюдаю за собой, далеко не всегда рад тому, что замечаю.
Но именно здесь появляется возможность что-то изменить.

Ребята, вы большие молодцы! ❤️

Пришли после рабочего дня, несмотря на усталость и загрузку. Задавали вопросы, спорили, проверяли идеи и искали решения.

Николай специально поднял руку и выступил, хотя не любит публичные выступления. Уже применил «Точку А и Точку Б» к рабочей задаче и договорился с руководителем группы о промежуточных расчётах зарплаты, чтобы у сотрудников не возникало обманутых ожиданий.

Владимир поделился, что яснее понял свою роль и почувствовал больше уверенности. Алексей заметил, насколько важно остановиться и подумать, прежде чем бежать действовать.

Команды разложили кейс по шагам: разобраться в фактах, определить необходимый результат, вовлечь сотрудников, организовать работу и расставить контрольные точки.

Для меня особенно ценно, что участники начинают замечать: "происходящее в подразделении связано с тем, как я им управляю". И находят конкретные действия, которые могут изменить ситуацию.
Ещё одна важная мысль прозвучала на встрече: «Я думала, что это у меня одной такие проблемы».

Очень понимаю это чувство. Когда кажется, что все вокруг умеют руководить, а ты какой-то неспособный. У меня самого когда-то было так же.

Кому важно прийти на «Системного руководителя»?

Если вы постоянно доделываете за сотрудниками, боитесь требовать и портить отношения, раздражаетесь из-за повторяющихся ошибок. Если знаний уже много, а применять их трудно. Если день заполнен работой, но уверенности, управляемости и удовольствия от руководства всё меньше.

Отправляйте заявку на участие в 12-ом потоке программы "Системный руководитель".

На программе мы развиваем внутренние опоры, мышление руководителя и управленческие техники. Пробуем в работе, разбираем затруднения, корректируем действия и замечаем первые результаты.

Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению

В сообществе выпускников возник вопрос: "Как вы организовывали работу, когда отвечаете за общий результат, но большая часть рычагов находится у других подразделений? Как добивались, чтобы каждый реально отвечал за свой кусок, а не просто присутствовал на встречах?"

Мой ответ тезисно - стратегия действий:

1. Коммуникационно-лидерский путь. Налаживание командной коммуникации с другими подразделениями (долгий и сложный путь). И в реальности не всегда возможный. Особенно если такой культуры нет по-умолчанию в вашей организации..

2. Административный путь. Получение полномочий и заручиться поддержкой вышестоящего (ему должен быть оче-е-е-нь нужен результат). Здесь тоже легко не будет - пользоваться и удерживать поддержку во времени и на практике - особое искусство. При этом, желательно не настроить против себя весь коллектив.

3. Микс 1 и 2 (наиболее реальный и эффективный). Здесь и раскрывается во всей красе тезис - "Как работает наше подразделение и компания - это отражение наших управленческих и ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ навыков"!

4. Размыть ответственность на всех- вероятный результат - как в притче про 12 мудрецов, которые договорились, что каждый выльет в общий чан порцию вина. В итоге правда они пили вовсе не вино ))

5. Найти свою настоящую мотивацию. Я бы подумал, какая моя мотивация это всё делать и в чём мой настоящий интерес. Например, некоторые проекты я делаю не потому что они приносят деньги, а потому что очень сильно мне интересны и развивают.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Зачем все эти управленческие техники, навыки и система? Ведь можно просто быть... жёстким руководителем!

Если сильно жестить в роли руководителя возможно сотрудники из страха будут делать "то что вы скажете".

Но есть серьёзные издержки - собрал Топ-5:

1) "То, что вы скажете" далеко не всегда равносильно "Тому что вы хотите получить". Форма начинает преобладать над сутью.

2) Сотрудники будут скрывать реальные факты, проблемы и ошибки, чтобы не попасть "под удар вашей жесткости". Следствие - резкое падение качества ваших управленческих решений.

3) Сотрудники не будут работать с искоркой, проявлять инициативу, вносить предложения. Т.к. это повышает риск вашего гнева. Следствие - вам придётся тратить кучу времени на вникание в каждый чих, чтобы вовремя вносить корректировки.

4) Люди будут искать виновных в других отделов вместо сотрудничества. Обвини в провале другого, чтобы избежать гнева самому. Вместо командной работы - руководители подразделений словно пауки в банке.

5) На сильное давление реакция - либо бездумное подчинение (в формате дуболома), либо сопротивление. Так устроена наша психика. Сопротивление - это не только скрытое противостояние, но и выражается в форме психосоматики - люди приходят на работу вялые, словно зомби.

И здесь возникает вопрос. А какие рыночные перспективы такой компании и подразделения, где вовсю управляет "жёсткий руководитель"? Особенно в ситуации, когда всё быстро меняется - запросы клиентов, технологии, рынки, бизнес-модели.

Что добавите в список Топ-5? И хотели бы вы сами работать под началом "жёсткого руководителя?"

Китайский стратег Сунь-Цзы говорил:

«Тот, кто правильно указывает на мои ошибки, — мой учитель; тот, кто правильно отмечает мои верные поступки, — мой друг; тот, кто мне льстит, — мой враг»

Разобрал смысл цитаты для руководителей в формате графических иллюстраций.

Проверьте свои управленческие действия и работу сотрудников. Поделитесь с коллегами и управленческой командой.

Друзья, выкладываю в открытый доступ видео-запись круглого стола, который состоялся 21 октября!

По вашим просьбам - в начале выходных и сразу же после мероприятия.

🎙 Тема: «Психологические установки и заблуждения, которые мешают быть руководителем»

👉 Забирайте видео по ссылке "Получить запись!"

📔 Состав материалов:
— видеозапись;
— презентация в PDF;
— краткий конспект.

Фактически перед вами полноценный тренинг, который можно изучить самому, со своими коллегами-руководителей или управленческой командой.

Формат получился крайне полезный и живой. Есть и методическая часть по обнаружению и работе со своими установками, и 7 реальных историй от руководителей:

1. Почему желание быть хорошим руководителем заканчивается тем, что вы делаете работу за сотрудников?
История Анастасии: брала на себя чужие задачи, задерживалась до 10–11 вечера и жила в режиме «дня сурка».

2. Почему «я сделаю быстрее и лучше» незаметно превращает руководителя в самого перегруженного человека в команде?
История Никиты: сам проектировал, исправлял ошибки сотрудников и регулярно оставался после работы.

3. Что стоит за гиперконтролем, когда руководитель проверяет всё — даже работу сильных сотрудников?
История Сергея: любую ошибку воспринимал болезненно и иногда фактически дублировал задачи сотрудников «на всякий случай».

4. Почему новый руководитель начинает помогать всем вокруг — и в итоге перестаёт успевать собственную работу?
История Оксаны: управляла большим филиалом, но продолжала работать как специалист, по 12 часов в день и почти без сил на семью.

5. Как стремление нравиться сотрудникам постепенно превращается в злость на них — и на самого себя?
История Евгения: желание избежать недовольства вело к поблажкам, накопленной злости и резкому уходу в жёсткость.

6. Почему руководителю так трудно принять, что сотрудник сделает задачу не так идеально, как сделал бы он сам?
История Евгения: перфекционизм заставляет видеть в каждой ошибке сотрудника не просто недочёт, а почти личный вызов.

7. Почему руководитель продолжает лично искать «правильное решение», даже когда под ним уже есть другие руководители?
История Сергея: считал, что должен сам знать правильный ответ, показывать его РОПам и включаться, если кто-то не справляется.

Смотрите сами, делитесь с коллегами, обсуждайте и прорабатывайте вместе!

👉 Забирайте видео по ссылке "Получить запись!"

Да прибудет с вами системный подход к управлению! 💪

Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению

Пока мы с командой готовим видео-запись прошедшего круглого стола - напомню про новый очный проект - терапевтическая группа в Москве "Внутренние опоры для руководителя" - стартует 31 октября.

На днях снял видео для своих, которым хочу поделиться с вами:
https://kinescope.io/rTb3LpvzLEJhpCA25g9Nnw

Разложил на атомы: моя мотивация в проекте и почему я его делаю, как работает терапевтическая группа, почему она так актуальна для руководителей именно сейчас.

Поделился личной историей - какие результаты я получил от группы, где участвую в роли клиента; с какими "перекосами" в своём психо-эмоциональном уровне сталкивался и как с ними работал. И почему их решение было так важно для меня.

Осталось 5 мест. Запись через форму - Консультация про терапевтическую группу «Внутренние опоры руководителя»: https://forms.gle/cgusgDzEHX3SBUCY6

Для собственников бизнеса и топ-менеджеров развитие психологических навыков - это база.

Пинать сотрудников - это нормально?!

На всякий случай "пинки" - это конструктивные коммуникационные импульсы от руководителя, направленные, на выполнение задачи сотрудником.

Например, фразы "когда сделаешь?", "какой сейчас статус?", "обрати внимание на эту задачу" и т.д.

Конструктивные - это для нас, руководителей. А как для сотрудников?

"Пинки" - это нормально, если они воспринимаются сотрудником в качестве поддержки. "Пинки" - демотиватор, если воспринимается сотрудником, как наезд (иногда можно заметить по ответной реакции).

Удивительно, действие руководителя одно и тоже, а эффект кардинально разный. В первом случае помогает делу, во втором - скорее мешает.

А теперь внимание, кто из вас спрашивал лично сотрудника: "Как он воспринимает ваши "пинки"?

И высший коммуникационный пилотаж - задать вопрос: "В какой форме вам комфортно, чтобы я напоминал о важной задаче?"

Отзывы от участников по итогам Круглого стола «Психологические установки и заблуждения, которые мешают быть руководителем»