Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

🏒 Просто такая жизнь
 
Для некоторых профессия — это просто такая жизнь. Хорошим наглядным примером будет Овечкин. Когда-то Овечкин решил, что он хоккеист, это его жизнь. Вот и живет ею четверть века. В сорок один год все еще играет с задором.

А ведь жизнь у Овечкина тяжелая. Денег и славы хватает, но к ним прилагаются тренировки несколько раз в день, шестичасовые перелеты на матч в другой конец страны, травмы и восстановление, режим сна и питания. Овечкин признается, что тренироваться ему не нравится, и после отпуска тяжело возвращаться в рабочий ритм, но все равно он счастливый человек. Потому что он тот, кто есть — профессиональный хоккеист, принял это и живет такую жизнь.
 
А вот другой хоккеист, для него хоккей просто работа. Каждый выход на лед требует усилий. Хоккей вроде бы игра, но для него игра стала рутиной, еще одной тяжелой обязанностью. Он не играет, нет, он отбывает повинность. Представляете, как человек мучится?
 
Относиться к работе как к работе вполне нормально. Многие отрабатывают день, закрывают ноутбук и живут себе дальше. Работа забирает восемь часов, но ни минутой дольше. Люди совершенно счастливы.
 
Плохо становится, когда для работы требуется существенная часть тебя, твоих сил и времени. Так устроен не только профессиональный спорт, но и свой бизнес, и управление продуктом, и проектный менеджмент. Да и, пожалуй, любой глубокий умственный труд. Здесь нельзя отработать смену и уйти, работа всегда с тобой. И если внутри ты считаешь ее просто службой, выходит, что всю жизнь ты носишь в себе что-то чужое. И чуждое тебе.
 
Получается, если работа претендует на большую часть жизни, счастлив в ней будет только тот, для кого она и есть жизнь.

🗣 Комментарии к задачке 1224-1996

Вариант С, в котором вы спрашиваете Тосю, готова ли она поменяться задачами с Глебом, наихудший.
 
Вместо того, чтобы делать свою работу — принимать решения — вы провоцируете конфликт. И разруливать его Глебу с Тосей приходится самим, тут же. Зачем без веской причины сталкивать лбами хороших аналитиков, еще и публично?
 
Откажет Тося — Глеб получит щелчок по носу от равного. Отказ начальника пережить проще, начальник и не на такое способен. ) Отказ коллеги гораздо обиднее! И Тосе как-то неловко: пришла на планерку за задачами, а оказалась выясняющей отношения с Глебом.
Согласится Тося — отдаст задачу, которой сама была не прочь заняться. Обидится и на Глеба, и на вас.
 
Вариант А, в котором соглашаетесь с Глебом и меняете задачи, плох. Глеб утверждает, что решал Тосину задачу в другой компании. Может, и так, но Глеб хочет немедленного решения. Нет времени подумать и проанализировать, что там в действительности делал Глеб более трех лет назад. Да и зачем? Другая компания — это другие люди, другие цели и задачи, другие бюджеты. Пусть даже у Глеба был опыт в подобных задачах, Тосе тоже умение проектировать не помешает. Будет у вас два аналитика с хорошими навыками.
 
Вы не мистер Томпкинс из романа «Дедлайн» и не можете запустить два одинаковых проекта одновременно и проверить, кто справился бы лучше. Глеб, конечно, молодец, что уверен в себе, но его мнение о выборе аналитика не лучше вашего.
 
И еще важный момент. Не страшно передумать и поменять задачи. Но команда смотрит, как вы распределяете работу. От планерки к планерке у людей складывается представление, как здесь все устроено. Это и называется корпоративной культурой.
 
Если решения руководителя легко меняются из-за любого возражения, люди начинают думать, что первое решение руководителя — это предварительный вариант, его не только можно, но и нужно оспаривать. А теперь вообразите, во что превратится работа при таком отношении к вашим решениям.
 
Не слишком хорош и вариант D, в котором вы берете тайм-аут. Тут появляются вопросы к вашему профессионализму: руководитель, раздавая задачи, должен делать это осознанно. Тосе проектирование, Глебу справочники? Значит, была на то причина. Если вы в решении уверены, спокойно отвечаете Глебу: услышал, оставляем как есть.
 
Объяснять причину не нужно, ни при всех, ни наедине. Многие удивятся, но не каждое решение руководителя должно быть понятно сотруднику, и уж точно не каждое надо ему растолковывать. Думаете, что для дела лучше объяснить — объясните. Кажется, что не надо — не объясняйте. Сотрудник должен понимать, как воплощать в жизнь решение, а не разбираться в его причинах.
 
Бывает, причину вы не проговорили даже для себя. Распределили задачи по ощущению. Это нормально! Интуиция хорошего руководителя — тот же анализ, просто быстрый, не облеченный в слова. Интуиция растет из опыта и зачастую не уступает другим способам принятия решений. Вот и доверяйте ей, да и себе целиком. )
 
И выбирайте вариант В, он лучший из предложенных. Глеб, сорри, задачи назначены, обсуждать нечего.
 
Многим аргумент «потому что я так решил» кажется устаревшим и токсичным. Мол, современному руководителю положено убеждать, вовлекать, договариваться. Новые правила нового менеджмента!
 
Правила, может, и новые, а игра старая: отвечать за результат будете вы. Потому и решать вам. Глеб и Тося по навыкам равноценны, вопрос, кто из них сделает лучше, вообще не стоит. Распределение задач — ваше решение. Этого достаточно.
 
Как только назвал причину — решение уже держится на ней. Найдет Глеб довод убедительнее, и придется уступить, хотя отвечаете за результат по-прежнему вы.
 
И свое положение руководителя вы вправе беречь, даже обязаны. От него зависит, насколько легко вам дальше управлять.
 
С Глебом можно потом поговорить наедине, например, о том, какие задачи ему интересны. Но копаться в справочниках все равно ему. Потому что вы руководитель и так решили.

Свершилось, друзья. ) Теперь и в Максе есть опросы. )

🙋‍♂️ Тренажер для менеджеров и не только 1224-1996

Вы — руководитель отдела. Среди сотрудников два аналитика, Глеб и Тося. Оба в компании по три года, по навыкам одинаково хороши.

Сегодня на планерке вы раздаете команде задачи. Две из них особенно важные.

Первая — компания переезжает на новый биллинг, надо привести в надлежащий вид справочники. Найти дубли, опечатки, устаревшие коды, неполные записи. Придется покопаться в многолетнем наследии.

Вторая — собрать требования для внедряемой системы документооборота. Описать сценарии использования, поучаствовать в проектировании. Тоже непросто, но творчества побольше, чем в первой задаче.

Вы поручаете Глебу первую задачу, а Тосе вторую.

Вдруг Глеб говорит: «При всем уважении, проектирование системы лучше дать мне. Я уже делал такое в другой компании. А справочники Тося проверит не хуже меня, у нее это отлично получается».

Все смотрят на вас. Тося молчит, хотя вы знаете, что она не прочь заняться проектированием.

🎧 Бесшумные

Когда в кризис ищут пути сэкономить, первыми увольняют тех, о чьей работе слышно меньше всего. Чем они заняты, со стороны не очень ясно, а все и так работает. Может, эти люди и не нужны?

Бездельников везде хватает, но часто и хорошая работа молчалива. Сервер не упал, потому что админ вовремя что-то обновил. Налоговая не пришла с неудобными вопросами, потому что бухгалтер подготовил отчетность правильно и вовремя. Данные клиентов не утекли, потому что безопасник закрыл дыру, о которой никто не знал. Во всех этих случаях вроде ничего не происходит. А «ничего не происходит» плохо выглядит на совещании про эффективность.

Громче всех обычно тот, у кого в задачах бардак. Он бегает, эскалирует, спорит. Его отовсюду слышно.

Поэтому шум так легко принять за работу, а тишину за безделье.

Если у тебя в команде есть тихие люди, на которых все держится, дай им способ показать результат, не включая громкоговоритель. Пусть раз в месяц или хотя бы раз в квартал коротко пишут про обновления и закрытые задачи. Про то, что могло сломаться и не сломалось. Сами они этого не сделают, им кажется, что хвастаться нечем. Попроси, это ничего не стоит.

А у тебя появятся аргументы, когда сверху будут говорить об оптимизации и эффективности.