CDM - Тех_дир

Вы спросите, «Какая связь канала о работе и поездки в Санкт-Петербург?»
Она абсолютно прямая. Ездил запускать проект. Подробностей пока будет не много. Надеемся закрепиться в Питере.

Будни.
Проект идет к завершению. Было сложно но интересно.
Кажется концепция была… «я одену все лучшее сразу»
Хотя нет. Ту наверно больше подходит. «Прямые углы? - нет, не слышали»

Почему мы стали делать стеклянные перегородки сами

Пять лет назад подрядчик оставил нас с недоделанными стеклянными перегородками, недопоставленным материалом и горящими сроками сдачи объекта.

Пришлось самостоятельно разбираться с заказом стекла и заканчивать чужую работу. Потеряли время и деньги.

После этого мы сменили подрядчика. Новый не раз нас выручал, но зависимость от чужих графиков и монтажных бригад никуда не исчезла.

Особенно сложно, когда подрядчик номинирован заказчиком. Ты не выбираешь исполнителя, не управляешь его ресурсами, но за сроки сдачи объекта всё равно отвечаешь.

И дело не в том, что крупные компании плохо работают. У нас общая задача — сдать объект вовремя и с надлежащим качеством.

Просто у них одновременно много объектов, ограниченное количество монтажников и длинные цепочки согласований. В результате даже небольшие ошибки могут обернуться серьёзными задержками.

Поэтому мы решили научиться делать перегородки сами.

Начали с собственного офиса, где я собрал три перегородки. Затем был MAN с перегородками на П-образном профиле, позже — Active с двойным остеклением.

Переходили постепенно. Часть объектов делали сами, часть отдавали подрядчику. Набирались опыта.

Сегодня мы самостоятельно закупаем материалы и монтируем стеклянные перегородки.

Что изменилось?

Сроки. Обычно укладываемся примерно в месяц вместо полутора-двух при работе с подрядчиками.

Контроль. Сами планируем монтаж, управляем поставками и решаем возникающие вопросы.

Деньги. Маржа остаётся внутри компании.

Но главное для меня даже не экономия.

Главное — возможность управлять процессом, за результат которого ты отвечаешь.

Я не считаю, что строительная компания должна всё делать своими силами. Хорошие подрядчики нужны.

Но если какой-то вид работ напрямую влияет на сдачу объекта, стоит хотя бы уметь выполнять его самостоятельно.

Потому что перед заказчиком за результат всё равно отвечать тебе.

«В Москве столько платят». Кто раздувает ставки на московских стройках?

Многие рабочие хотят получать 7000 рублей в день, а то и больше. Хорошо. Теперь вопрос: какой объём за эти деньги они делают?
Есть мастера, которые эти деньги вырабатывают. Им платишь спокойно: человек знает работу, делает качественно, за ним не нужно переделывать. Но, по моему опыту, таких процентов 20–30.
Остальные хотят получать столько же. Спрашиваешь, почему, — «а вот там столько платят».
При этом человек может не знать названий материалов, не понимать технологию, не уметь организовать свою работу. Назвался плотником или маляром — значит, рассчитывает на ставку мастера. А по навыкам ему ещё самому нужен мастер рядом.
Название профессии квалификации не добавляет

С подсобниками отдельная история. Их почти не осталось. Все плотники, маляры, помощники мастера. Подсобником называться никто не хочет: ставка меньше.
Новичкам так и советуют: скажи, что ты плотник. Не получается — помощник плотника. Только не подсобник. Получается, профессию выбирают по стоимости рабочего дня, а учиться ей собираются уже на объекте.
Потом приезжает большая машина материала. Кто будет разгружать и поднимать? Те же плотники, маляры, сантехники и вентиляционщики. Потому что людей на подсобные работы нет, а материал сам себя не разгрузит.
Но название профессии само по себе квалификации не добавляет. Как и количество лет в строительстве.
У меня есть ребята, которые работают с нами по четыре-пять лет. И всё равно на каждом объекте находится что-то, чего они ещё не умеют. Показываю, объясняю, стараюсь подтянуть.
Бывает, маляр с десятилетним опытом берёт неподходящий валик для чистовой покраски. Десять лет человек работает, а такую вещь приходится объяснять.
Валик, наждачка, шпатель, работа жирафом — всё это влияет и на качество, и на скорость. Неправильно подобрал инструмент, нарушил технологию — потом тратишь время и материал на переделку. Выработка падает, а ожидания по зарплате остаются прежними.
Поэтому желание получать больше должно подкрепляться умением работать. Повышением квалификации, качеством, объёмом. Одного аргумента «в Москве сейчас такая ставка» недостаточно.

Откуда берётся «московская ставка»

Есть компании, которые заходят в строительство без опыта и понимания, как организовать работу. Думают, что главное — выиграть объект, а дальше наберём людей и построим.
Но объект уже взяли, сроки идут, а планировать работу некому. Квалифицированных прорабов и инженеров нет. Люди работают как умеют, начинаются простои, переделки, отставание.
И всё это пытаются исправить количеством людей. Ещё нужны рабочие, срочно. Чтобы быстрее набрать, предлагают ставку выше.
Только если компания не умеет организовать работу двадцати человек, с чего она сможет организовать сорок? Расходы растут, а нужной выработки всё равно нет.
Зато информация о высокой ставке расходится быстро. Через знакомых, бригады, рабочие чаты. «Там платят восемь тысяч». Потом это превращается в «в Москве сейчас такая ставка».
Почему там столько предложили, какая у людей выработка и сможет ли компания рассчитываться до конца объекта — в этом сарафанном радио уже никто не разбирается.
И когда начинаешь объяснять, что при такой выработке работа этих денег не покрывает, тебя часто просто не слышат. Ответ один: «Но там же платят».
Вот так компании, которые не умеют строить, планировать и работать с людьми, разгоняют ожидания по всему рынку. А дальше эти ожидания предъявляют всем остальным.
Поэтому к строительным компаниям у меня отдельный посыл: прежде чем брать объект, нужно понимать, кто и как будет его строить. Нужны квалифицированные ИТР, планирование и контроль.
Пока дыры в организации закрывают только количеством людей и повышенной ставкой, проблема будет повторяться. И оплачивать её будут в том числе сами рабочие, когда у очередной такой компании закончатся деньги.

Сегодня на выставке организованной компанией ЭТМ. Одного из наших поставщиков.

Продолжаем рассказывать о наших проектах 🏙
Сегодня - офис "PUMA" в одной из башен «Метрополиса». 2020 год.
Формально всё звучит просто: 514 квадратных метров, два месяца. Но главная сложность была не в метрах и не в сроке. Хотя и это потребовало в концовке сверхурочной работы.
«Метрополис» - действующий бизнес-центр. А значит работать можно только по ночам, не мешая тем, кто трудится там днём. Местная управляющая компания во главе с главным инженером - строгая, но справедливая: правила БЦ нужно было соблюдать до мелочей.
🌙 Как это выглядело на деле:
Чтобы вручную поднять материалы по лестнице, сначала укрываешь плёнкой все зоны прохода, а после - обязательная уборка. Каждый день заявки на внос и вынос, каждый день обновлённые списки сотрудников. Доставку встречает не кто угодно, а именно инженер.
Забыл плёнку или не подмёл за собой - и работы могут остановить. Такой режим держит в тонусе: нужны предельная концентрация и педантичность, иначе весь ночной график рассыпается. Требуется монотонно выполнять все требования, и разрываться между приемками материалов и постановкой задач на площадке.
Давайте честно: у большинства компаний с порядком на площадке беда. Нет контроля со стороны ИТР - и рабочие делают что хотят. А кто-то спотыкается ещё раньше, на бумагах, и не может собрать пакет документов, чтобы просто выйти на площадку.
✅ Мы это прошли и сдали объект в срок. А замечания по списку после приёмки устранили аккурат за день до объявления московского карантина. Успели буквально впритык.
🎓 Чем этот проект мне дорог
Именно здесь я впервые начал делать фрезеровку гипсокартона, и тогда же родилась идея, учить мастеров внутри компании. На Puma фрезеровать ГКЛ умели двое обученных мною гипсокартонщиков. Сегодня её делает больше половины наших специалистов, около пятнадцати человек. А один из тех первых двоих, работает у нас до сих пор.

👷 ОБУЧЕНИЕ НА СТРОЙПЛОЩАДКЕ почему «готовых» не бывает, а тех, кто учит, ждёт костяк команды.

В строительстве привыкли считать: главное — успеть в срок. А на обучение «нет времени», «люди заняты», «они и так всё умеют». Знакомо? Тогда давайте посмотрим на обучение с другой стороны.

Почему учить сотрудников выгодно, а не накладно

🚧 Меньше простоев и брака. Человек, который знает технологию и умеет работать с инструментом, не переделывает три раза. Каждый переделанный узел — это деньги и сорванный график. Обученный сотрудник делает сразу правильно.

🛡 Меньше травм и штрафов. Охрана труда — не бумажка, а то, что возвращает людей домой целыми. Плюс не платим за простои, больничные и проверки. Безопасный объект — стабильный объект.

⚙️ Осваиваем новую технику и технологии. Стройка меняется: BIM, новые материалы, современное оборудование. Кто учится первым — тот выигрывает тендеры и работает быстрее конкурентов.

🧑🏭 Люди остаются и растут. Когда рабочий видит, что ему дают расти — от разнорабочего до бригадира, — он не уходит к соседям за лишнюю тысячу. Текучка падает, а команда становится сильнее.

Но есть и другая сторона: «готового материала» не бывает

Каждый руководитель мечтает: пришёл человек — и сразу всё умеет, работает как часы, никогда не ошибается. А в реальности на площадку приходит живой человек — с пробелами в знаниях, привычками, своими «фирменными» ошибками. И тут начинается главное испытание.

Часто реакция такая: человек не оправдал ожиданий — и начальник проходит знакомые стадии. Шок, отрицание, гнев — «да как так?!», крики, мат, «ты вообще понимаешь, куда пришёл?». Потом, вместо того чтобы дойти до принятия и начать работать с ситуацией, срабатывает короткое замыкание: уволить. За мелкий просчёт, за медленный темп, за «не такой уровень».

Почему так происходит? Потому что все хотят работать только с готовым материалом. Но в этом желании есть иллюзия: готовых не бывает. У любого специалиста есть зона роста, и вопрос лишь в том, кто этот рост берёт на себя — сам человек, его наставник или «кто-нибудь другой, когда-нибудь потом».

Что в итоге получает компания, которая живёт на «уволь, найди готового»:

🔥 Вечная текучка. Люди уходят не из-за зарплаты — из-за криков, унижения и ругани. Никто не горит желанием работать там, где за ошибку не объясняют, а наказывают. Каждый уволенный — это снова поиск, снова адаптация, снова те же ошибки нового человека.

😤 Никакого накопления опыта. Знания не передаются, костяк не формируется. Каждый раз начинаем с нуля, и каждый новый «готовый» оказывается таким же «не готовым» — просто с другими пробелами.

В чём выход

Нужно принять простой факт: значительная масса рабочих на рынке действительно слаба в профессиональном плане. Это данность, а не приговор. От того, что мы будем кричать и увольнять, они не станут сильнее — они просто пойдут на соседнюю стройку.

Выигрывают те, кто готов делиться знаниями — и, что важнее, делать это правильно. Не «я тебе показал один раз, дальше сам», а терпеливо, понятно, без унижения. Именно такие руководители через год-два получают костяк — лояльную, обученную команду, вокруг которой можно собирать отдельные проекты и не бояться за качество.

Итог простой: инвестиции в знания команды возвращаются скоростью, качеством и лояльностью. Крепкая бригада — это не те, кто «уже всё умеет». Это те, кого научили и кто остался. Стройплощадка, где учатся, — это площадка, где строят быстрее, качественнее и безопаснее.

Ребята в хорошем настроении и готовы приступить к заливке наливного пола 😁

Решили завести здесь канал и рассказывать о том, что мы делаем. А делаем мы пространства, в которых работают люди.
Начать хочется не с проекта, а с того, с чего началась сама компания. И это Novozymes - наша отправная точка.
Тогда нас было всего четверо. Мы знали друг друга задолго до того, как появилась компания, и решились начать своё дело вместе. За плечами - опыт, но впереди ждал серьёзный объект: офис международной компании, 544 квадратных метра, и всего три месяца на всё.
Заказчик - Novozymes, датский мировой лидер в промышленной биотехнологии. Для молодой команды это была высокая планка с первого дня. И почти вся производственная часть держалась на одном человеке: директор по строительству, который был единственной производственной силой на площадке. Отделка и инженерия шли внахлёст, каждый этап проходил технадзор и приёмку. В срок мы уложились и сдали офис.
А настоящее испытание пришло позже. Через два с половиной месяца, уже в действующем офисе, сорвало гибкую подводку на системе автоматического пожаротушения. Помещения затопило. Половину сентября мы устраняли последствия: восстанавливали отделку, меняли полы, отмывали ковролин.
Мы не сломались и, главное, не спрятались от заказчика. Разобрались, всё восстановили, довели объект до порядка. Этот опыт закалил нас и лёг в основу того, как мы работаем до сих пор: держать слово, отвечать за объект даже после сдачи и решать проблему, а не прятаться от неё.
С этого и началась наша история.
Дальше покажем и другие проекты.