Фанат сервиса

Почему компании, где все работают на износ, часто зарабатывают меньше, чем могли бы?

Большую часть жизни я руководил и работал с такими/ в таких компаниях. И я знаю о чём говорю. В основе любого управленческого решения лежит дихотомия - страх или любовь. Дефицит или изобилие. Третьего источника нет. Есть только оттенки.

Из страха растут чрезмерный контроль, аудиты, отчётность, недоверие, штрафы, микроменеджмент и поиск виноватого. Из любви - свобода, доверие, самостоятельность, признание, вовлечённость, честная обратная связь и разбор причины, а не вины.

Принято считать, что первое про результат, а второе про атмосферу. Цифры Gallup и Gartner 2024-25гг. говорят обратное - это всё про результаты, и всё про атмосферу, из которой и рождаются результаты.

В мире вовлечены в работу лишь 20% сотрудников, и показатель падает пятый год подряд. Экономика теряет на этом $8,9-10 трлн в год. Своим топ-менеджерам доверяют лишь 48% людей. Остальные живут в состоянии сомнений и токсичного недоверия. Это прямые потери денег в бизнесе из-за страха.

Вдумайтесь, из-за разных форм проявления страха в деловой жизни мы каждый год НЕ производим продуктов и услуг на сумму, сравнимую с 4-мя ВВП России (~$2,5 трлн за 2025г).

Там, где бизнес действует из любви, текучка ниже на 24-27%, продуктивность выше на 15-21%, прибыльность команд выше на 27%. А доверие растёт в 4,3 раза, когда руководитель просто объясняет логику своих решений.

Страх - самый дорогой и лживый способ управлять. Лживый - потому, что прячется под маской справедливого контроля и убивает инициативу и свободу созидать. А дорогой - потому, что счёт приходит не сразу, но оплачивается отменёнными инвестициями, уволившимися людьми и светлым будущим компании. Страх это будущее убивает.

В ближайшее время я буду раскрывать эту тему на своих выступлениях: как мышление дефицита проникает в стратегию, сервис и команду, как распознать его в себе и что меняется, когда решения начинают рождаться из изобилия. Особенно в кризис.

Анонсы буду публиковать здесь. Следите.

А если вам нужно, чтобы я выступил в вашей компании, свяжитесь со мной, контакты на сайте ifirsov.ru

____
Кстати, многие ответы есть в моей книге "Зрелый бизнес", продаётся на сайте издательства, Озон, Wildberries, Авито, Я.Маркете и в Лабиринте и на всех электронных площадках в бумажном или электронном виде

Telegram | Tenchat | Клуб | Обо мне

Итак, что не так во вчерашнем диалоге?

Администратор разделил "мы" и "они" прямо на глазах у клиента. А клиент услышал, что здесь никого не слышат, ни гостей, ни своих. И это печаль печальная. И это всегда культура компании и идёт она из голов и сердец руководителей.

Ответить можно было бы разными способами:

1️⃣ Извиниться и помочь сразу: подсказать время, пообещать передать. Плюс - клиент получил решение здесь и сейчас. Минус - "передам" легко превращается в тот же круг, что уже был.

2️⃣ "Спасибо, мы уже работаем". Плюс - вежливо и спокойно. Минус - дежурная фраза, которую мы слышим примерно так же часто, как и то, что наш звонок для кого-то там важен.

3️⃣ Перевести в шутку: "у нас время останавливается". Плюс - снимает напряжение и не выносит сор из избы. Минус - шутка без действия звучит как красивая отговорка. Нужно что-то сделать в конкретные сроки.

4️⃣ Сотрудник ресепшн сам меняет батарейку. Плюс - проблема решается моментально. Минус - у сотрудника не всегда есть право и деньги даже на батарейку. Но если есть, надо менять. Это идеальное решение. Я плюсую за него. И оправдываться не надо, и проблемы нет. Но руководству нужно доверять своим сотрудникам такие "мелочи " и выделять деньги на них.

В качестве резюме - любая фраза на передовой рождается раньше. Сначала её много раз произносят внутри компании, а когда никто не реагирует, то об этом узнаёт клиент. Так что правильный ответ администратора на ресепшн всегда начинается с руководителя.

И лишний раз подумайте достойна ли такая компания ваших денег.

В конце моей книги есть "Письмо клиенту", рекомендую 👍🏻

_____
Моя книга "Зрелый бизнес" на сайте издательства, Озон, Авито, Я.Маркете и в Лабиринте и на всех электронных площадках.

Диалог в фитнес-клубе

- Девушка, у вас часы на стойке не работают.
- Да я знаю, мы уже говорили руководству, а они никак не исправят.

Господа знатоки фанаты сервиса, а теперь внимание вопрос: что в этом диалоге не так и как можно лучше?

Правильный ответ узнаем завтра 🎊

Telegram | Tenchat | Клуб | Обо мне

Сеть отелей, где управляющим может стать любой сотрудник и даже без стажа

Традиционные японские гостиницы с горячими источниками, татами, циновками на полу и весьма скромным убранством называются рёканы. В Японии их около 45 тыс., почти все семейные.

Одна из таких сетей отелей Hoshino Resorts. В 1914 году это был один горячий источник в Каруидзаве, сегодня у правнука основателя около 70 гостиниц с 5 тыс. сотрудников.

Как у них с клиентским сервисом не знаю, но есть кое что примечательное в том, как они управляют людьми:

■ Дважды в год любой сотрудник, даже без стажа, может выдвинуть себя в любого ранга руководителя, хоть в управляющего. Кандидат 25 минут защищает стратегию перед коллегами, и если всем ОК, руководство его выбирает. Каждый кандидат получает обратную связь от коллег и своего руководителя. Примерно половина проходит.
■ Уход с руководящей должности здесь тоже воспринимают спокойно - называют "периодом перезарядки", а не понижением.
■ Один сотрудник может работать на разных участках - в течение дня переходя между ресепшеном, кухней, рестораном и уборкой.
■ Гость перед заселением заполняет анкету, указывает свои предпочтения, её затем видят все сотрудники и понимают как ему угодить. Её же используют, когда гость приезжает снова. Из 15 млн гостей 30% приходят по рекомендации.

В чём disrupt?

Текущий СЕО прямо говорит, что решения принимает не демократически, но спорить с ним можно открыто. Как-то коуч ему посоветовал довольствоваться хотя бы 60% от ожиданий к людям, ему хватает и 30%.

Для него самое важное - чтобы на работе были правильные люди и чтобы у них сохранялась мотивация - это влияет на душевное и физическое состояние сотрудников.

Думается, что в компаниях, где нормально расположены к сотрудникам - и к клиентам нормальное отношение. Да и размер активов в управлении на $1,6млрд тоже о чем-то говорит.

#disrupt

_____
Моя книга "Зрелый бизнес" на сайте издательства, Озон, Авито, Я.Маркете и в Лабиринте и на всех электронных площадках.

Вы знали, что сегодня день шефа, т.е. руководителя?

В связи с этим издательство "Питер" сделало подборку полезных новинок для лидеров, среди которых и мой "Зрелый бизнес".

А я желаю всем лидерам внутренней устойчивости, мудрости и зрелости. Помните, что зрелость - это совокупность жизненного опыта, ценностей и осознанности выбора в каждой конкретной ситуации🤩

Рекомендую полную подборку по ссылке 👍🏻

Telegram | Tenchat | Клуб | Обо мне

Как фанаты сервиса с "Астра Пейдж" в Тамбове встретились..

В конце сентября наш клуб "Фанаты сервиса" гостил в Тамбове у давних участников клуба - контакт-центра "Астра Пейдж".

Все выходные говорили об эмоциональном интеллекте в бизнесе - как он связан с телом, как считывать эмоции без слов и почему именно он отличает живой сервис от отработанного скрипта и чем мы, люди, сможем ответить на гипотетическое восстание машин.

Ребята показали работу контакт-центр изнутри, познакомили с командой, а потом с артистом театра мы импровизировали клиентские сцены.

Было по-настоящему тепло и здорово. А ребята из "Астры" собрали некоторые моменты в видео, смотрите выше 👆🏻

Заодно увидите, как проходят наши встречи 😉

Telegram| Клуб| Обо мне
Канал о зрелом лидерстве - В моменте

Ты волшебник, но объяснить это рационально я не могу...

...сказала мне Анастасия, с которой мы работали в коучинге несколько лет назад.

Анастасия пришла в состоянии близком к выгоранию. За время нашей работы она уволилась, полгода прожила без работы и потом совершенно осознанно вернулась в СХ-профессию и теперь весьма успешно в ней перформит.

Сейчас у неё есть план до 50 лет и понятный вектор, которого она держится. Она научилась замечать, когда снова подходит к выгоранию, и вовремя себя возвращать.

А ещё она сделала level-up в коммуникации - развила в себе прямолинейность (что для тактичных сервисологов весьма полезная черта) и стала говорить людям как есть, не ходя вокруг да около, и теперь для неё коммуникация решает любую задачу, рабочую или жизненную.

Самое точное в её отзыве, на мой взгляд, это ответ на вопрос, кому она рекомендует коучинг - тем, кто готов брать ответственность за свою жизнь и решения и не ждёт, что кто-то решит всё за него.

Магия в коучинге действительно случается, но только у тех, кто пришёл делать её сам.

Детально обо мне тут ifirsov.ru. Я помогаю людям достигать целей и приходить к новым результатам с удовольствием, целостно и благополучно. А если интересно узнать о коучинге больше, это мой лонгрид.

Отзыв Анастасии по ссылке 👈

Telegram | Tenchat | Клуб | Обо мне

Можно ли отдать на аутсорсинг заботу о клиенте или как вы выбираете подрядчиков?

10 августа 2005 года подрядчик по подготовке бортового питания для British Airways Gate Gourmet жёстко увольняет больше 600 сотрудников. На следующий день 1000 сотрудников наземных служб British в знак солидарности уходят с работы.

Отменяется около 700 рейсов, больше 100 тысяч пассажиров не смогли улететь. Аналитики оценили ущерб до 40 млн фунтов, около 8% от годовой прибыли. Пассажиры понятия не имели кто такие Gate Gourmet. Злились они на British Airways.

Nike наступила примерно на те же грабли со своими подрядчиками. В мае 1998 года Фил Найт признаёт, что продукция Nike стала синонимом нищенских зарплат и принудительных переработок, а в январе 2009 года в Гондурасе без предупреждения закрываются две фабрики, годами шившие в основном для Nike.

1800 человек остались без работы и получили лишь 21-26% положенных выходных пособий. Университет Висконсина разорвал контракт с Nike, и в 2010 году компания была вынуждена выплатить рабочим своих подрядчиков $1,54 млн.

В чём суть? Подрядчик живёт по своим ценностям и в трудный момент поступает так, как привык. А клиент видит ваш логотип и ваши ценности.

В 1998 году Дайер и Сингх показали, что конкурентное преимущество рождается в отношениях между компаниями. Кейт Витасек предложила строить аутсорсинг на общих целях вместо только одной цены, а в 2019 году вместе с нобелевским лауреатом Оливером Хартом - вписывать в договоры общие принципы: честность, лояльность и справедливость. Всего договор не предусмотрит, спорные же вещи должны решать ценности.

Даже если в договоре ценности не пропишешь, выбор подрядчика стоит начинать с вопроса, как он обращается со своими людьми. Многие зрелые компании начинают с аудита корпоративной культуры тех, кого берут на аутсорсинг.

Все большие корпорации, в которых я работал, и где вес цены в тендере составлял 70%, сейчас сильно бы удивились, что можно по-другому. Можно.

Просто они не читали "Зрелый бизнес", а вы можете - на сайте издательства, Озона, Авито, Я.Маркете и в Лабиринте). 😉

Огонь? ❤️

#истории

Telegram | Клуб | Обо мне |
Канал о зрелом лидерстве - В моменте

💬 ContactDays 2026 - онлайн-конференция о клиентском сервисе и контакт-центрах

23 октября состоится ContactDays 2026 - онлайн-конференция для специалистов и руководителей контакт-центров, CX-экспертов и всех, кто занимается развитием клиентского сервиса.

В прошлом году я здесь выступал с темой важности эмоционального интеллекта и вообще гуманного отношения в эпоху всеобщей увлеченности ИИ. Судя по отзывам было неплохо.

В этом году будут говорить:
🔹 Искусственный интеллект и автоматизация клиентского сервиса.
🔹 Клиентские метрики: CSI, CSAT, NPS и CES.
🔹 Обучение, мотивация и развитие сотрудников контакт-центров.
🔹 Речевая аналитика и контроль качества обслуживания.
🔹 Клиентский опыт и эффективное управление процессами.

Будут выступления экспертов, практические кейсы и обсуждение решений, которые можно применять в работе.

Формат весьма интересный, трансляция из студии, а авторам классных вопросов достанется моя новая книга с моим же автографом. Ведь я оказываю инфоподдержку мероприятию 😉

📅 23 октября 2026 года
⏰ с 11:00 по МСК
💻 Онлайн
🎟 Фанатам сервиса участие бесплатное

Регистрация тут

#мероприятия

Как поменять медицину во всей стране, работая без начальников и с лучшим сервисом

Речь пойдёт о патронаже - это когда медсестра сама приходит домой к пожилым/ хроникам и кого выписали после операции, и ухаживает - уколы, перевязки, лекарства, гигиена.

У нас ближе всего к этому медсестра из поликлиники или сиделка, которую семья нанимает за свои деньги.

Системе здравоохранения включать патронаж в медстраховку выгодно - пока человек живёт дома и справляется сам, он не лежит в больнице или доме престарелых, где сутки стоят гораздо дороже.

Но поскольку патронаж услуга массовая, в Нидерландах её с начала 2000-х строили как конвейер - уход разбили на операции, у каждой свой исполнитель и норма в минутах. Голландцы называли это "уход с секундомером" - никакого тепла, интереса к человеку, сделал укол, поставил перевязку, и ни у кого нет и пяти минут, чтобы выпить чаю и поговорить по душам.

Будущий основатель самой известной "бирюзовой" компании Йос де Блок начинал районным медбратом в 80-х, но уже тогда сам решал как ухаживать за пациентом. В 1994-м перешёл в менеджмент и увидел систему изнутри - обсуждали только выручку, а не пациентов, а медсёстры тонули в отчётах.

Тогда в 2006-м он уволился и с тремя коллегами открыл ту самую "бирюзовую" Buurtzorg - "заботу по соседству".

Изначально делали всё не так, как везде:

▪️︎ Вместо иерархии команда до 12 медсестёр целиком отвечала за свой район: сама брала пациентов, делала график, нанимала коллег. Менеджеров не было сразу.
▪️︎Первый визит начинался со знакомства: кто этот человек, чем могут помочь семья и соседи. Цель - чтобы он как можно скорее снова обходился без медсестры. Акцент - на выстраивании отношений, а не на показателях.

Что сейчас в Buurtzorg спустя 20 лет:

▪️︎ 10 000+ медсестёр в 850 командах. Бэк-офис 45 человек, менеджеров 0
▪️︎ Средняя оценка по NPS 9,2 из 10, значение - 83,8% против 54,8% по отрасли
▪️︎ eNPS сотрудников 66% против 4% в отрасли
▪️︎ 108 часов ухода в год на пациента против 168 у других, хотя час медсестры дороже
▪️︎ Пациенты реже попадают в больницу по экстренным показаниям и быстрее выписываются
▪️︎ Накладные расходы 6,7% против 16,9% по отрасли
▪️︎ Лучший работодатель Нидерландов четыре раза за пять лет
▪️︎Лалу в своей книжке сделал Buurtzorg одним из главных примеров бирюзовых организаций.

Но лично меня цепляет монетизация нематериального - пациенту нужна была не "быстро выполненная операция" (как часто мы думаем за наших клиентов), а забота человека, который знает его по имени. Когда медсёстрам вернули право заботиться (т.е. суть патронажа), они стали в итоге тратить на пациента меньше часов, а не больше - он стал быстрее выздоравливать.

Как я пишу в своей книге - контроль часто обещает экономию, а приносит её доверие, в т.ч за счёт клиентов, которые не уходят.

Теперь давайте подумаем сколько "норм на операцию" (типа AHT, FCR, CPH или NPS любой ценой) в нашем сервисе мешают сотруднику "увидеть" клиента?

#disrupt

Telegram | Клуб | Обо мне |
Канал о зрелом лидерстве - В моменте