Виталий Супруненко | Трудные разговоры

С кем договорился сегодня — с тем встретишься снова.

Провёл деловую игру «Сделка на переправе» для агентства недвижимости. 13 агентов, три часа. В первом этапе договорились все. Потом встретились с теми же людьми — и на двух столах из четырёх договорённость сорвалась.

Что увидели участники:

— Договорённость не заканчивается на одном разговоре. Во втором этапе встречаешь тех же людей, и как ты поступил с одним, так история к тебе и вернётся. В работе агента это «потом разберёмся», которое всплывает в следующей совместной сделке.

— Неожиданность выбивает из плана. Готовишься к одному, а напротив человек со своей логикой. Важно заранее понимать, с кем будешь договариваться и чего хочет он.

— Сильная позиция — это не напор. Знаю факты, знаю, чего хочу, знаю, что важно ему, готов уйти.

Зал сам оценил свои переговоры. Выше всего — эффективность и договорённость, ниже всего — отношения. Деньги получить проще, чем остаться тем, с кем хотят договариваться снова.

В конце каждый получил в телефоне свой профиль: каким его увидели шесть партнёров по игре и где у него слепая зона.

Больше денег — ещё не лучший итог. Важно остаться тем, с кем хотят договариваться снова.

Проведу такую игру для вашего агентства. Разбор — на ваших ситуациях: комиссия, эксклюзив, обход агента, «потом разберёмся».
Как это устроено: suprunenko.pro/pereprava/?utm_source=max

Сотрудница предлагает новый регламент. Руководитель против. Оба правы наполовину.

На тренировке в клубе разбирали ситуацию.
Руководитель дал срочную задачу, объём не назвал.
Сотрудница сделала больше, чем нужно.
А когда задача затянулась — не позвонила.

В разговоре она предлагает:
— В будущем у нас будет новый регламент, как не совершать таких ошибок. Я только за.

Руководитель спрашивает:
— А что ты можешь написать в этом регламенте?

Сильный вопрос. Но следующей фразой он сам его закрывает:
— Или мы на каждый экстренный случай будем писать регламент?

Заметили, где разговор свернул?

Он прав: на каждый сбой регламент не напишешь.
Она тоже права: правило нужно. Звонить, когда задача вышла за рамки, ей никто не говорил.

Спорили о том, нужен ли регламент.
А решать надо другое: кто его напишет.

Правило, которое написал руководитель, сотрудник прочитает и подпишет.
Правило, которое сотрудник написал сам, он понимает: зачем каждый пункт и что будет, если его не выполнить.

Плохой заход: «Напишу новый порядок, ознакомься и распишись».
Рабочий заход: «Что ты запишешь в правило, чтобы такое не повторилось? Набросай, обсудим — и подпишешь».

Правило после сбоя пишет тот, кто будет его выполнять.

Кто писал последний регламент в вашей компании — вы или сотрудник?

«Понял?» — «Понял». После такого конца разговора задача обычно возвращается к вам.

Ответ «понял» проверяет вежливость, а не понимание. Понял — когда сам пересказал: что делает, к какому сроку и что может помешать.

Три вопроса в конце разговора. Три минуты.

1. «Давай сверимся, чтобы я тоже понял, что мы видим это одинаково. Что теперь делаем иначе?»
Не «повтори»: так слышится экзамен. Вы сверяете общее понимание, память тут ни при чём.

2. «Что может помешать?»
Быстрое «да» часто прячет препятствие: нет полномочий, нет времени, зависит от смежника. Прозвучало сейчас — с ним ещё можно что-то сделать. Через неделю оно станет объяснением, почему не сделано.

3. «Когда вернёмся и посмотрим, как получилось?»
Назовите день и час. Без возврата договорённость остаётся разговором.

Проверка после разговора: вы знаете, что решено, кто делает, к какому сроку и как узнаете, что сделано. Чего-то нет — разговор ещё не закончен.

Какой вопрос вы задаёте в конце разговора? Напишите в комментариях.

Вы уехали на три дня, а телефон не замолкает. Значит, все вопросы в компании проходят через одно горлышко — через вас.

Проверить просто:
— ключевые решения ждут вашего «да»;
— важные клиенты звонят вам, а не менеджеру;
— без вас работа не встаёт, но замедляется до вашего ответа.

Обычно думают, что сотрудники безынициативные. Чаще дело в другом: вы сами стали самым быстрым способом получить ответ. Зачем решать, если можно позвонить?

Отпустить управление — не значит перестать разговаривать. Значит договориться, какие решения теперь не ваши.

Что сделать после поездки:
— выпишите, о чём вам звонили за эти три дня;
— напротив каждого звонка поставьте, кто должен был решить без вас;
— с каждым из этих людей проведите один разговор: «Это теперь решаешь ты. О результате расскажешь в пятницу».

Хотите увидеть, в каких разговорах вы теряете позицию, — пройдите диагностику, 7–12 минут, без регистрации: profil.suprunenko.pro/diagnostika

Если в ближайшие две недели у вас разговор, от которого зависят деньги или люди, к нему можно подготовиться заранее.

Например, вам нужно:
— сказать директору, что результат не устраивает;
— поднять цену клиенту или пересмотреть условия с партнёром;
— расстаться с сотрудником, решение о котором вы откладываете;
— обсудить с партнёром его выход из бизнеса.

На Подготовке мы берём ваш разговор и разбираем его до того, как он случится. На выходе у вас карта разговора: чего вы хотите добиться, с какой фразы начать, что делать, если пойдёт не так, и какие риски стоит знать заранее.

Это индивидуальная работа со мной. Стоимость — 12 000 ₽.

Результат разговора зависит и от второй стороны, поэтому его я не обещаю. Моя задача — чтобы вы пришли на разговор подготовленным.

Напишите мне в личку слово «РАЗГОВОР». Я задам три вопроса и скажу, нужна ли вам Подготовка или хватит разбора за 3 500 ₽.

Пересмотреть договорённость, когда изменились условия, — это и есть держать слово. Нарушает слово тот, кто молчит и начинает работать хуже.

Вы договорились с клиентом о цене. Через полгода выросли затраты. Сказать страшно: вдруг услышите «мы же договорились». И вы молчите. Делаете чуть меньше, чуть медленнее, отвечаете позже. Клиент замечает и решает, что на вас нельзя положиться.

Он прав, только по другой причине. Ненадёжным вас сделало не изменение, а молчание о нём.

Как поднять тему:
— сказать, как только поняли, что по-старому не получится;
— назвать, что именно изменилось;
— не переписывать прошлое: старая договорённость была, вы предлагаете новую;
— спросить, готов ли человек это обсудить.

Так же это работает с подрядчиком, с партнёром и с сотрудником, которому нужно поменять бонус.

Хотите увидеть, какие разговоры даются вам тяжелее всего, — пройдите диагностику: profil.suprunenko.pro/diagnostika

Если задача возвращается к вам, дело не в регламенте. Дело в том, как её передали.

После клуба ко мне обратился собственник. Перечислил всё, что пробовал: инструкции, регламенты, собрания, бонусы, супервизоров, тренинги. И всё равно возвращается к ручному управлению.

Регламент отвечает на то, что повторяется. Когда случая нет в инструкции, сотрудник идёт туда, где ему точно ответят. К вам.

Поэтому при передаче задачи скажите три вещи:
— какой нужен результат;
— по какому правилу решать, если в инструкции ответа нет;
— когда вы проверите.

И проверьте именно тогда.

Каждый раз, когда вы просто отвечаете на «а как тут быть?», вы учите сотрудника приходить снова. Вместо ответа спросите себя: что сделать, чтобы в следующий раз это решилось без меня?

Вспомните, как мама учит ребёнка есть кашу. Сначала держит ложку вместе с ним. Потом поправляет в последний момент. Потом сидит рядом. Потом уходит и иногда заглядывает.

Регламент — это ложка. Научить есть самому — это несколько разговоров.

Посчитайте завтра, сколько раз вас спросят «а как тут быть?». Напишите цифру в комментариях.

«Почему бы не попробовать?»

Так подумала участница вчерашней игры «Своя цена». Про себя она сказала: когда отдаю деньги, почти всегда торгуюсь. В игре поначалу так и было. А потом она увидела, что многие просто называют цену и им сразу отдают. Подумала: ну ладно, почему бы и нет.

Три часа мастера бьюти-сферы договаривались о деньгах с людьми, которых видели впервые. Каждая побывала в трёх ролях. Одна потом сказала: «Посмотрела на одну ситуацию сразу с разных сторон». Другая: «Если бы мы сели ещё раз, я бы получила больше». Она уже знает, что сделает иначе в следующем разговоре.

С клиентом проверять, что будет, если назвать цену и не уступить, страшно: вдруг уйдёт. В игре можно. Ошибка ничего не стоит, деньги условные, а ощущение «я назвала цифру, и мне её отдали» остаётся настоящим.

Вчера мы сделали главное: пошли в разговор, а не обсуждали его. Можно долго думать, как поднять цену, и много об этом говорить. Пока нет действия, нет и результата.

А вы бы рискнули назвать свою цену без скидки, хотя бы в игре?

5 вопросов перед трудным разговором
Чек-лист на 5 минут — для руководителя, у которого впереди разговор с сотрудником.

Трудный разговор часто проигран ещё до начала. Идём «поговорить начистоту», а чего хотим в конце — не знаем.

Чего я хочу
☐ 1. Чем должен закончиться разговор?
Одной фразой, как результат. Не «чтобы он понял», а «с понедельника он сам ведёт ключевых клиентов».
☐ 2. Что для меня неприемлемо?
Если границы нет заранее — её сдвинут по ходу разговора.

Чего хочет он
☐ 3. Что на самом деле важно ему?
Не знаете — это и есть ваш первый вопрос в разговоре.

Начало и запасной ход
☐ 4. Какой будет первая фраза?
Запишите дословно: первые полминуты задают тон всему разговору.
☐ 5. Что я сделаю, если не договоримся?
С запасным ходом легче не давить и не уступать лишнего.

Проверка: нет ответа на первый вопрос — разговор начинать рано.

Сохраните пост и откройте перед следующим трудным разговором.

Вам меняли условия посреди работы?

Клиент урезал бюджет, когда работа уже шла. Подрядчик поднял цену на середине проекта. Партнёр решил, что прибыль теперь надо делить иначе.

Что вы сделали?
1) промолчали и продолжили;
2) ушли;
3) договорились заново.

Напишите в комментариях цифру и, если хотите, одну фразу о том, что было дальше.