Управленческая ересь

Стипендиариумус

В "высоком" бизнесе есть такое понятие, как ретейнер и success fee. Всякие там консультанты из консалтингов пользуются такими терминами, как из высшей лиги.

Давайте посмотрим, что говорится про это распространённое определение

Ретейнер (Retainer) в бизнесе — это форма оплаты и сотрудничества, при которой клиент вносит регулярный (обычно ежемесячный) фиксированный платеж за то, что исполнитель резервирует для него свои ресурсы, время или команду.

О, как – РЕЗЕРВИРУЕТ! Очень круто звучит.

А про другое понятие

Success fee (гонорар успеха) — это форма вознаграждения, которую исполнитель получает только в случае достижения конкретного, заранее оговоренного результата.

Не какая-то там премия, а ГОНОРАР УСПЕХА!

А если отбросить весь этот пафос и взглянуть с точки зрения механики, то что мы видим и где мы это можем наблюдать?

Обычный офисный сотрудник, которому платят зарплату/оклад. Разве эта зарплата не тот самый ретейнер/абонентский платёж?
Человек резервирует время из своей жизни с 9 до 18, чтобы быть, что называется, на подхвате.
Есть задача рисовать отчёт – рисует. Нет задачи — втихаря листает интернеты.

А где же гонорар успеха? Уж не та ли самая премия за выполнение КПЭ?

А парикмахер или слесарь в автосервисе, который работает на сделке. Его фиксированная ставка это тот самый ретейнер, который ему платят чтобы он был в полной готовности обслужить клиента, когда тот приедет. Им платят на сдельной основе – какой-то процент от стоимости услуги (30/70, например).
Если клиентов мало, специалист уйдёт в другой салон, потому что его основной доход от сделки.

В корпоративном мире эту же схему (30/70 или даже 10/90) называют "рисковой" и предлагают только "сильным" топ-менеджерам или партнерам. Считается, что рядовой сотрудник не выдержит такой волатильности, ему нужен стабильный оклад.

Но в реальности рабочие (слесари, парикмахеры, строители) трудятся по этой рисковой схеме всю жизнь. Только в корпоративном секторе нестабильность это риск-менеджмент, а у простых сметных это ненадежность.

Если мастер редкий, он попросит большой процент, а обычный согласится на стандартные условия.

Механика точно такая же.

Но одних причисляют к высокому бизнесу, а других задвигают на уровень ночного ларька.

Когда консультант получает ретейнер, он чувствует себя стратегом. Когда менеджер получает оклад, он чувствует себя винтиком. Хотя оба продают свое время и доступность.

В консалтинге ретейнер часто не гарантирует 100% загрузки. Клиент может не давать задачи, но платит за доступ к уму и консультант чувствует себя гордо.
В найме оклад не гарантирует 100% загрузки. Сотрудник может листать интернеты, но чувствует себя скверно и вынужден прятаться.

Суть одна, а какие разные последствия для психики.

Маркетинговая магия и юридическая алхимия, воспроизводящая сословность.

Спортификация

Когда-то все эти спортивные и прочие тимбилдинги запускали для налогов, для мотивации, для ESG, для пиара, для... мы можем себе это позволить, в конце концов.

Когда штатки сокращают, найм замораживают, зарплатку не поднимают и применяют полный сушильный набор, такие мероприятия становятся балластом.

Но хорошую мину при плохой игре никто не запрещал.

Просто отменить нельзя — а то инвесторы обидятся. Продолжать как раньше нельзя — а то дорого. И HR-ы нажимают, надо же показатели выполнять — а то мотивация пострадает. Она ведь ещё не пострадала. Ведь нет? Мотиваторы не дадут соврать.

И начинаются эти ужимки. Массовку убрали, траты на логистику и отели сократили, но в отчетность для акционеров пошли красивые цифры о том, что в активности вовлечено 50к сотрудников. У нас всё хорошо! Правда, на этот раз они просто включили шагомер в телефоне, но вовлечены же.

В итоге вся индустрия играет в совсем другую игру.

Снаружи мы социально ответственные гиганты, у нас развит спорт, сотрудники счастливы.

Внутри бюджеты порезаны, офлайн заменен на онлайн, а закупки проводятся тихо через закрытые тендеры, чтобы вроде как лишний раз не злить людей в коридорах. Но люди знают, как посмотреть ценник.

И главное: никто не объясняет сотрудникам, зачем весь этот пир во время чумы. Зачем тратить миллионы на иллюзию праздника, когда люди боятся увольнения. Это только укрепляет уверенность в цинизме и маразме руководства, а также повышает вашу любимую мотивацию, разумеется.

И пусть не знают.
Главное ведь — сохранить лицо. Или всё же повысить мотивацию?

Несоответственность

Они говорят, что нужно скорее.
Они говорят, что все работают на одну цель. Но задачи у каждого свои.
У одного задача выпустить, а у другого — не пропустить.

Продукт готов и лежит на складе, только не хватает одного колеса.
— А болты не подошли.
Сборщик работу сделал. Сварщик работу сделал. И даже ОТК работу сделал — забраковал продукцию. Каждый честно выполнил свой квартальный план.

— А как же колесо?
— А всё, рабочий день окончен.
— Ну колесо же...
— Ну а я что могу? Я им сказал. Они запланировали.

Подходящие болты как бы есть, только нужно написать служебку на перемещение. Но безопасники требуют какой-то сертификат, который уже месяц лежит у юристов, а они заняты подготовкой к слиянию.

— К пуговицам претензии есть?
— Нет! Пришиты насмерть, не оторвёшь!

Если одна рука может себе позволить не знать, зачем нужна другая, у каждой появляется возможность жить своей жизнью. Обе при деле и обе важны.

Лояльничество

Для большинства людей работа — не смысл жизни.
Для них это фоновый шум, как поход в магазин. Зашёл, купил и ушёл.
Никто не стоит у дверей магазина и не поклоняется продавцу.

И вот управляющий магазина на входе начинает требовать лояльность и вовлечённость в процесс покупки. Мы же тут для тебя полки выставляли красивые, а ты не ценишь. Кстати, вход в магазин без галстука запрещён.

Кажется нелепым?
Но именно такого отношения от сотрудников требуют компании. Человек наденет галстук, но не потому, что он проникся вашими красивыми полками, — ему просто нужна банка тушёнки здесь и сейчас.

Что обычно делают в магазине, чтобы привлечь покупателей, когда рядом много других магазинов? Выставляют полки в особом порядке, чтобы провести покупателя определённым маршрутом. Увеличивают количество касс. Применяют удобные способы оплаты, чтобы снизить очередь, вешают красные ценники.

А всё для чего? Чтобы покупатель с полной тележкой быстрее оставил деньги и не задерживал поток.

Что делают компании в процессах для сотрудников?
Они ставят много касс, но половина не работает. Тушёнка не пробивается или скидка на неё не срабатывает.

Всё правильно. Это ускоряет поток, снижает трение и вообще... правда ведь?

Какой магазин заработает больше денег? Тот, в котором красивая музыка и очередь на кассе, или тот, что помельче, но без музыки, без очереди, с таким же товаром?

Да, я думаю — первое! Он будет с улыбкой стоять в очереди и слушать красивую музыку, восхищаясь выкладкой на полках и плакатами о том, как мы ценим каждого покупателя.

Работа для большинства — это чистая транзакция.

Когда покупатель раз за разом выбирает магазин попроще, но удобнее, в то время как рядом стоит торговый центр с очередями, — не это ли лояльность?

Нужен ли ему приветственный кофе на входе, чтобы после этого отправиться в бесконечный круиз между полками под красивую музыку, если он уже с порога видит то, зачем пришёл, — банку тушёнки?

Зумерофобия

Корпоративная шизофрения, позабывшая о собственной тени.
Интернеты не врут — зумеры снова всё разрушили. Они не хотят трудиться. Они не могут сидеть на месте. Они меняют работу как носки. Их клиповое мышление не позволяет удерживать фокус дольше, чем длится рилс с котиком.

— Шеф, всё пропало, всё пропало!

Срочно нужна программа удержания! Внедряем геймификацию! Добавляем плюшки! А то они уйдут. До единого.

Американское Бюро статистики труда, эти скучные дядьки с цифрами, взяли и всё испортили. Внезапно оказалось, что в 1983 году двадцатилетний бэби-бумер сидел на одном месте в среднем 1,3 года. В 2002 году двадцатилетний представитель поколения Х — 1,2 года. В 2024 году двадцатилетний зумер — 1,3 года.

Pew Research Center подтвердили: доля работающей молодёжи, остающейся у одного работодателя больше года, уже 40 лет болтается в районе 65–70%. Никакого обвала лояльности. Никакого поколенческого апокалипсиса.

Но зачем смотреть на цифры, когда можно посмотреть на зумера?

Российские экономисты из вышки тоже проверили. Текучка среди людей до 25 лет — это профессиональный поиск. Ты пробуешь. Ты ищешь. Ты ошибаешься. Это называется взросление, а не деградация ценностных ориентиров.

— А опоздания? А дисциплина?

А дисциплину не выдают вместе с паспортом. Она закаляется с трудовым стажем. После 7–10 лет все выравниваются. И тот, кто родился в 80-м, и тот, кто родился в 00-м, будут одинаково ненавидеть утренние планёрки и одинаково терпеть.

Но шоу должно продолжаться, поэтому Deloitte и McKinsey продают опросы мнений, а не анализ трудовых книжек. Мнение — это то, что ты думаешь, а не то, что ты делаешь. В 20 лет человек почти всегда ответит, что готов уволиться за деньги. В 45 он ответит, что его держит стабильность. Это не про поколения. Это про то, что в этом возрасте у него уже ипотека и двое детей.

Инфоцыгане искусно завернули эту простую истину в красивую упаковку и продали как уникальный кризис ценностей поколения Z. А другие клюнули. И теперь строят закупки с пуфиками, чтобы удержать тех, кто и так не собирался уходить быстрее, чем уходили их родители.

Псевдопсихологи яжматерей штампуют кликбейтные заголовки и пишут в своих статьях, какие блажные эти зумеры, как они бедненькие выгорают уже к 25 годикам. Вот в наше-то время даже трава была зеленее. HR судорожно выпрашивают бюджет на очередную стратегию по удержанию. Зумеры лежат на диване, пяткой полистывая тиктоки.

А в это время кто-то другой, вероятно, из предыдущего поколения, больше ж некому, в снегопад доставляет продукты на дом, разносит пиво в баре и кричит свободная касса. Кто-то другой...

Все течёт, всё меняется. Ничего не меняется.

Раздрайвен

Data-Driven, Data Governance, Data-чего-то там и другие неизвестные слова.

Ничего, кроме расходов, они не приносят. А после того как становится ясно, что потрачены куча времени и денег, но выхлопа как бы нет, начинается попытка выжать хоть что-то.
— Ну у нетфликса же работает!
— Ну мы же хотим как у нетфликса!

Обязательно появляется кто-то, кто говорит, что нужно вот здесь немного подкрутить — и тогда точно взлетит.
Ещё они где-то слышали, что можно это всё конвертнуть в деньги. Тогда они начинают пересчитывать мегабайты в миллионы, пытаясь показать хоть какую-то пользу. Но польза очень упрямо продолжает ускользать сквозь пальцы.

Затем появляется что?
Ну конечно же — ИИшечка! Куда ж без него. Он обещает наконец навести порядок в этом бардаке, сделать красивые описания и таки начать приносить пользу.
Но что-то опять идёт не так.

Далее следует волевое решение пригласить директора по данным CDO (Chief Data Officer). Желательно сразу несколько, чтобы в каждом департаменте свой. Уж они-то точно знают, как надо зарабатывать за счёт этого вашего, как его там, ах да — data-driven, вот!
Вместо Data-Driven наступает Data-Informed, а ему в затылок дышит AI-Driven.

И они посидели ещё немного. Потом ещё немного. А потом еще немного. И ещё немного. Пока, увы, совсем ничего не осталось.

Делай как у нетфликса, ведь у всех получилось, и у тебя тоже получится...
как у всех.

Потребительская ментальность

Когда кто-то начинает новый бизнес в сфере услуг, он вкладывается в образ. Строит торговый центр, кафе или отель.
Сначала там всё новое, дизайнерское и красивое, но постепенно приходит в упадок: стулья протёрлись, кран сломался, диспенсер для мыла пустой, сушилка не работает, а у шкафа дверь заклинило и плитка на ступеньках отвалилась.
Только это уже никого не заботит. Бизнес же приносит деньги? Люди приходят и платят? Зачем что-то менять? Не надо трогать работающий механизм! Хороший стук наружу выйдет.

Покупать новую сушилку — это же расходы, а я строил бизнес для доходов. Вытрут руки об штаны, ничего страшного.
Включается жадность и безразличие.
Из заведения выжимают всё до последнего.

Когда рядом открывается альтернатива и клиенты уходят, владелец срочно вкладывается в ремонт, ребрендинг, рекламу. Ой, смотри-ка, даже сушилку заменили, только она по дизайну не подходит и пятно от старой на стене осталось.

В итоге всё сэкономленное приходится тратить в двойном размере и в кратчайшие сроки. Но такой суммы уже нет, потому что выручка падала постепенно, а проблемы копились как снежный ком.
Потом такие бизнесмены заставляют сотрудников быть вежливее, запускают акции, но выручка продолжает падать. Бизнес переходит в режим выживания, едва сводя концы с концами.

Паразитическая модель бизнеса в чистом виде. Она вытекает из ментальной настройки человека — казаться, а не быть. И эта настройка порождает жизнь в кредит во всём.

Вот только кредитор здесь не банк, а невидимая реальность — с ней не договоришься о пересмотре графика платежей и не обманешь мелким шрифтом под звёздочкой.

Мы покупаем вещи, которые нам не нужны, за деньги, которых у нас нет, чтобы впечатлить людей, которые нам не нравятся.

ИИ-вошинг (от слова wash вошь, есть такое насекомое).

Крупные компании заявляют, что у них полным ходом идёт внедрение ИИ.

Выглядят такие заявления очень жалко.

Это хайп для привлечения инвесторов, пытающихся заскочить в стоящий без локомотива состав поезда, но проводники всем кричат, что он уже трогается.

Всякие генеральные директора корпораций в форбсах пишут про то, как у них уже половина работы делается руками ИИ, а сотрудники недоумевают, где эти невидимые боты? Дайте хоть посмотреть на ваши потёмкинские деревни.

В отчётах рисуют, как растёт прибыль, а на деле просто сокращают людей и за счёт их ФОТ показывают рост. Да ещё и экономят на лицензиях, заставляя с одной стороны применять ИИ и показывать результат, а с другой стороны закручивая вентиль инвестиций. То есть естественное сокращение штата из-за падения рынка и ошибок перенайма в прошлом записывают в заслугу невидимого ИИ, чтобы казалось, будто это инновационная стратегия, а не кризис.

История знает массу таких случаев, когда в погоне за трендом компании начинали называть свои обычные электронные устройства умными устройствами, даже полвека назад, и все эти дтоткомы с блокчейнами тому доказательство.

Всегда удивляет, как инвесторы отдают свои деньги, не разобравшись в вопросе. Им ещё предстоит это сделать и, возможно, смотреть, как сгорают их инвестиции от падения акций, когда кто-то подаст в суд за красивый фасад. Но это будет потом, а сейчас они продолжают массово подписываться на новости про ИИшечку, не замечая слона.

В лидерах будут те компании, которые первые соскочат с иглы ИИзации. Они будут говорить специалистам — приходите к нам, мы не лезем в ваш монастырь с нашим ИИ-уставом. Речь не об отказе, а о прагматизме, если что.

Спешите! Сейчас самое время ловить тех, кто сбегает с кораблей, котрые начнут давать крен через несколько миль, потому что "демографическая" яма экспертизы будет только нарастать.

Ах да, они же дальше носа не видят. Тогда всё по плану.

Важностность процессностнее результатности. Не перепутай.

Отельеры такие отельеры.
В самом начале сезона было понятно, что он, скорее всего, будет сорван. Народ не поехал по различным факторам, предпочтя заморские страны. Что делает бизнесмен здорового человека? Снижает цены, запускает акции, с реальными, а не виртуальными скидками, и применяет целый комплекс антикризисных мероприятий.

Шта? Скидки? Нееет! Как можно? У нас тут серьёзный бизнес ведь. Мы не размениваемся на мелочи. Поэтому наш отель будет заселён на 30%. И не важно, что количество персонала останется прежним, рассчитанным на полную загрузку.

Спасатель дежурит у пустого пляжа. Аниматоры проводят утреннюю аквааэробику с тремя "зожниками", которые занимаются аэробикой только один раз в год ровно 7 ночей. Горничные скучают в подсобке. Повара и весь персонал в столовке исправно жарит картошку. Но кушать ее некому. Они могли бы жарить в несколько раз больше, не особо утруждаясь, но жарят только на 30% своих возможностей. Артисты каждый день новые. Расписание их выступлений составлено и оплачено на весь сезон, но поаплодировать им могут только столы и стулья, не считая редких зевак.

Инфраструктуру нужно поддерживать. Поэтому садовники поливают территорию, как обычно. Автоматика в бассейне работает штатно. Краска со стен всё равно облупится к концу сезона и её в любом случае нужно будет перекрашивать, потому что краске без разницы, сколько людей на неё смотрели. И за это придётся платить из средств, заработанных в прошлом году.

Нет. Цены мы не снизим. Скидку при отмене брони не предложим. Полулюкс, за те же деньги, которые клиент заплатил, бронируя стандарт, не дадим. Бак бензина не подарим. Купон в такой же простаивающий рядом аквапарк тоже не положено. Ибо неча.

Вместо этого мы лучше заплатим блогерам, которые расскажут, как у нас круто и почему вы должны привезти свои деньги именно нам.

У нас тут серьёзный бизнес, а не какой-то проходной двор. И убытки у нас тоже серьёзные — для суровых бизнесменов. Мы не размениваемся на мелочи.

Сопротивление инновациям

Почему люди в штыки принимают новое ПО или методологию?
Это не глупость и не лень.
Это энергоэффективность.
Мозг человека — это сверхточный калькулятор рентабельности.
Он мгновенно вычисляет, что затраты на обучение огромные, а выхлоп для него (упрощение жизни) — сомнительный.
Организм блокирует выделение энергии на перемены, которые не делают его жизнь энергоэффективнее.
Человек в этой ситуации делает ровно столько, чтобы его не уволили.

Отсюда вывод: либо инновация чушь (шило на мыло), которую видят все, кроме того, кто ее требует, либо людям это плохо презентовали.

Нужно всегда показывать практическую пользу от нового ПО или инструмента для конкретного сотрудника, иначе внедрение затянется на годы, потому что люди выделяют на этот процесс, условно, 10% энергии.

Компания приходит к сотруднику и говорит: У нас тут лучшие практики. Напрягись, выучи новое чудовище, чтобы потом... работать так же, но в другом интерфейсе или даже в 2 раза медленнее.

Мозг мгновенно сверяет это с "картой смыслов" и выдает резолюцию: Отказано.

Любое обучение — это аварийный режим, который взвинчивает расходы энергии до немыслимых высот, если за этим обучением не маячит какая-то практическая выгода.

Вспомните ситуацию, когда в школе вы ходили на какой-то жутко скучный предмет и не понимали, зачем мне эти формулы, скорее бы закончился урок.
Но когда через 10 лет вам вдруг в жизни понадобился этот предмет или его раздел на практике, вы откроете учебник сами и познаете его в совершенстве.

Мозгу плевать на цели компании. Потому что это не его компания.
Когда вы внедряете лучшую практику под лозунгом ROI, EBITDA и прочих непонятных заглавных букв, гонка проиграна не начавшись.

Если новое программное обеспечение реально крутое, тогда не нужно всем на общей презентации показывать, что это мировой лидер с именем, которое у всех на слуху.

Покажите каждой отдельной группе людей ту часть, с которой они будут работать и докажите им, почему это удобнее, чем по-старому.
Консалтеры продали вам ПО/методологию, а вы должны продать это сотрудникам.
Самое инфантильное поведение владельцев – при покупке ПО или методологии не думать о том, как это продать сотрудникам.

Почему-то принято считать, что новое ПО или методику нужно продавать руководству и этого достаточно.
Не можете продать и доказать или, что еще хуже, считаете, что сотрудникам ничего продавать не нужно?
Значит, вы зря потратили деньги.
Это то же самое, что закупить товар у поставщика, не подумав о том, как продать его конечному покупателю и нужен ли он ему вообще.

Ну что ж, тогда держите его на складе, до истечения срока годности.

Проблема в том, что собственник не считает сотрудников покупателями. Он не мыслит в таких категориях в принципе, поэтому не рассматривает покупку с учётом необходимости дальнейшей продажи.
Когда он покупает обычный товар на склад, для дальнейшей перепродажи, он включает критическое мышление именно в этом ракурсе: а какой спрос, а что сейчас в моде и т.д.
Когда он покупает методику или ПО, он покупает не как продажник, а как потребитель.
Но т.к. он не является конечным потребителем, он не может задавать вопросы, которые задавал бы реальный конечный потребитель. Поэтому выключает критическое мышление продавца и включает мышление покупателя подарков не для себя. Ты выбираешь для другого, но примеряешь на свой вкус.

Это та самая красная BMW из фильма Трасса 60.

Если ты кому-то даришь ненужный подарок, одариваемый может поставить его в шкаф и никогда не доставать.
Но если ты будешь заставлять пользоваться таким ненужным подарком, то можешь услышать о себе массу неприятных слов.

Мышление покупателей подарков консультант прекрасно умеет взламывать.

В этом и ловушка, что когда продавец превращается в покупателя подарков не для себя, он становится таким же уязвимым перед другими продавцами и его — этого матёрого хищника — мгновенно обманывают, как простачка.

Буксующее внедрение — это парадокс. Тот редкий, но самый распространённый случай, когда один опытный продажник впарил неликвид другому опытному продажнику.