Асцендент во Льве

Вам не обязательно хотеть. Иногда достаточно очень не хотеть.

У мотивации вообще есть две довольно разные стороны.

Условно я называю их положительной и отрицательной мотивацией.

Первая работает через желание получить что-то хорошее.

Вторая — через желание избежать чего-то плохого.

Например:

«Если сделаешь план — получишь премию» — положительная.

«Если не сделаешь план — лишишься премии» — отрицательная.

«Я хочу получить повышение» — положительная.

«Я не хочу, чтобы меня уволили» — отрицательная.

«Я хочу хорошо выглядеть и чувствовать себя сильнее» — положительная.

«Я боюсь снова набрать вес» — отрицательная.

И вот здесь начинается интересное.

Отрицательная мотивация часто выглядит эффективнее.

Она действительно способна очень быстро включить человека.

Страх последствий, угроза наказания, риск потерять деньги, статус, работу или чьё-то одобрение — мощные стимулы. Когда горит дедлайн, мы прекрасно умеем работать на адреналине.

Но проблема в том, что человек в этот момент в первую очередь убегает от неприятного, а не движется к желаемому.

И если источник давления убрать, вместе с ним нередко исчезает и действие.

В менеджменте это тоже хорошо видно. Исследования показывают, что и вознаграждение, и наказание могут влиять на поведение сотрудников. Но наказание само по себе не превращает человека в более эффективного работника. А вот грамотно выстроенная система вознаграждения и признания результата может поддерживать нужное поведение гораздо лучше.

И здесь важный момент.

Положительная мотивация — это не просто «похвалить всех и выдать премию».

Человеку важно понимать, зачем он что-то делает и что получит в результате.

Это может быть деньги, повышение, признание, интересная задача, больше самостоятельности или просто ощущение: «Я действительно становлюсь лучше в том, что делаю».

Именно поэтому в исследованиях мотивации часто смотрят не только на то, насколько человек мотивирован, но и на причину, по которой он действует.

Когда человек делает что-то только потому, что боится последствий, это одна история.

Когда он понимает цель и сам видит в ней смысл — совсем другая.

Есть и интересная деталь: даже с обычными премиями всё не так просто. Большой обзор исследований показал, что некоторые внешние награды действительно могут снижать интерес к самому делу. При этом хорошая обратная связь, наоборот, способна этот интерес усиливать.

То есть всё-таки дело не в простой схеме:

наказание — плохо, награда — хорошо.

Важнее то, что именно заставляет человека действовать.

Можно заставить сотрудника работать из страха.

А можно сделать так, чтобы ему самому было важно хорошо работать.

Можно годами держать себя в форме из страха снова поправиться.

А можно прийти к тому, что тебе нравится быть сильным, энергичным и хорошо себя чувствовать.

Первое обычно быстрее.

Второе требует больше времени и участия.

Но лично мне гораздо ближе именно второй вариант.

Я предпочитаю положительную мотивацию.

Потому что это инвестиция.

Да, она требует моего времени, внимания и иногда гораздо большего количества разговоров, объяснений и последовательных действий.

Зато результат не приходится каждый раз выбивать страхом.

Мне не нужно постоянно стоять над человеком.

Не нужно каждый понедельник заново придумывать угрозу.

Не нужно самой всё время держать себя за горло.

Я лучше один раз вложусь в то, чтобы человек понял зачем, увидел результат и захотел его повторить.

Потому что в долгосрок именно это приносит больше плодов.

Быстро заставить — легко.
Сделать так, чтобы человек сам хотел, — гораздо сложнее.

Но я всё-таки за второй вариант.

«Раньше было красивее». Нет. Вам просто показали это так, чтобы вы в это поверили.

Я наткнулась в Instagram на пост с коллажами «раньше и сейчас» и поймала себя на мысли: насколько легко такими картинками сформировать нужное мнение.

Слева — выразительное прошлое. Справа — лаконичное настоящее. И вывод кажется очевидным: раньше люди умели создавать красивое, а сейчас всё стало каким-то одинаковым и безликим. Но проблема в самом сравнении.

Во-первых, современность — это не только минимализм.

В одежде есть цвет, сложные формы, декоративность, эклектика. Просто сейчас одновременно существует огромное количество стилей, и минимализм — только один из них.

С архитектурой сложнее. Она меняется гораздо медленнее, потому что это физическая среда, а не гардероб, который можно сменить за сезон.

Но главное даже не это.

Изменились не наша способность создавать красивое, а задачи, которые эта красота должна решать.

Жизнь стала быстрее.

Нам нужны более быстрые и удобные решения — в одежде, интерьерах, общественных пространства. Одежду должно быть проще надеть и снять. Пространство — проще убрать и обслуживать. Конструкции — проще содержать и ремонтировать.

И это тоже влияет на то, как выглядит окружающая нас среда.

Есть и ещё одна причина.

Мы живём в совершенно другом информационном поле.

Каждый день на нас обрушивается огромное количество изображений, сообщений, рекламы, уведомлений, задач и решений. Мозг постоянно что-то сортирует и обрабатывает.

Поэтому визуально простые формы и решения могут быть не признаком того, что мы разучились создавать красивое. Иногда это просто способ снизить нагрузку. Дать глазу и мозгу немного тишины.

Поэтому я бы не сказала, что мы утратили красоту. Мы просто живём в другом ритме, с другими задачами и в другой информационной среде.

И красота тоже адаптируется к этому. А картинки «раньше было красиво, а сейчас — нет» просто очень хорошо играют на нашей ностальгии.

Потому что прошлое в них показывают таким, каким мы хотим его помнить. А настоящее — таким, каким хотим его критиковать.

Мы не утратили красоту. Мы адаптировали её под текущие ритмы, цели и тенденции общества.

Почему один небольшой бизнес растёт, а другой годами топчется на месте?

Работая с франчайзи, я видела очень разных предпринимателей.

Кто-то уже в первые месяцы выходил на хорошие показатели и продолжал расти.

А кто-то долго сидел на минимальной выручке, хотя продукт был нормальный, клиенты были, и со стороны казалось: ну что ему ещё нужно?

На мой взгляд, есть три вещи, без которых небольшому бизнесу очень сложно расти.

↗️Первое — внимание к бизнесу.

Небольшой бизнес не может работать сам по себе.

Особенно на старте.

Нужно заниматься сотрудниками, клиентами, продажами, маркетингом, цифрами, сервисом. Постоянно что-то исправлять и докручивать.

Если собственник одновременно работает в найме, занимается семьёй, ведёт ещё один проект и появляется в своём бизнесе раз в неделю — это не управление.

Если самому заниматься операционкой возможности нет, нужен управляющий.

Но бизнес всё равно должен быть кем-то управляем.

↗️Второе — деньги.

Первые месяцы редко бывают временем, когда бизнес только приносит.

Обычно сначала приходится вкладывать: в людей, рекламу, продвижение, оборудование, обучение, исправление ошибок.

Поэтому финансовый запас — это не роскошь.

А начинать бизнес на последние деньги или на кредит, рассчитывая, что он с первого месяца будет полностью себя содержать, — очень рискованно.

↗️Третье — знания.

И вот здесь, мне кажется, самая большая проблема.

Человек может быть прекрасным мастером, кондитером, поваром или специалистом в своей профессии.

Но хороший специалист и хороший предприниматель — не одно и то же.

Нужно понимать, как формируется цена, откуда брать клиентов, сколько стоит их привлечение, как работать с загрузкой, как управлять сотрудниками, какие показатели смотреть и что делать, если они начинают падать.

Можно долго разбираться во всём самостоятельно.

А можно учиться, получать консультации и использовать уже существующий опыт.

И здесь я особенно хорошо понимаю ценность грамотного сопровождения собственника.

В работе с франчайзи я видела, насколько сильно отличаются результаты у тех, кто просто открыл точку, и у тех, кто действительно разбирался в бизнесе, следовал рекомендациям, смотрел на цифры и управлял процессами.

И это, кстати, касается не только франшиз.

В небольшом самостоятельном бизнесе работает ровно тот же принцип.

Не нужно быть гением предпринимательства.

Но нужно управлять бизнесом, а не просто работать в нём.

И, пожалуй, именно это в моей прошлой работе мне было интереснее всего: разбирать бизнес изнутри, смотреть на цифры и процессы, находить слабые места и вместе с собственником искать, что можно изменить, чтобы бизнес начал работать лучше.

Мне вообще нравится момент, когда из набора вроде бы разрозненных проблем вдруг складывается понятная картина: вот здесь теряем деньги, вот здесь недополучаем клиентов, вот здесь проблема в процессе — а вот это уже можно исправить.

И если свести всё к одной формуле, то для меня успешный небольшой бизнес — это время + деньги + компетенции.

Нужно вложить достаточно времени, иметь финансовый запас и постоянно наращивать знания.

Убери любой один элемент — и два оставшихся часто уже не спасают.

Я всё чаще думаю, что некоторые моменты из жизни надо не добавлять, а отсекать.

Всё, что не приносит радости и при этом не является обязанностью.

Понятно, что нельзя просто взять и отказаться от родительства, заботы о близких или рабочих обязанностей. Это наша ответственность.

Но вокруг этого столько всего лишнего.

Улыбаться человеку, с которым совсем не хочется улыбаться, просто потому что так принято.

Гладить постельное бельё. Кто его вообще видит?

Стараться продуктивно провести выходные, потому что отдых тоже почему-то должен быть полезным.

Поддерживать разговор, который тебе неинтересен.

Покупать, готовить, убирать, делать — просто потому, что когда-то решила, что нормальные люди так делают.

И ведь по отдельности это всё мелочи. Но из таких мелочей и складывается огромное количество времени, сил и внимания.

Поэтому я сейчас всё чаще задаю себе вопрос: "Мне это действительно нужно?"

✖️ Если нет.

✖️ Если это не обязанность.

✖️ Если это не приносит мне радости.

Значит, можно не делать.

И знаете, сколько всего внезапно становится необязательным?

Когда я искала компанию для перехода, я прошла довольно много собеседований.

И в какой-то момент начала замечать не только то, что мне рассказывают о компании, но и то, что происходит вокруг.

Так у меня появился собственный список красных флагов.

↖️ Руководитель постоянно отвлекается на сотрудников.

Если за час собеседования в кабинет пять раз заходят с вопросами, на которые может ответить только руководитель, для меня это тревожный сигнал.

Во-первых, в компании нет нормальной организации времени.

Сотрудники не понимают, когда можно зайти, когда нужно подождать, а руководитель не может защитить собственное рабочее время.

Во-вторых, слишком многое завязано лично на нём.

И вот это уже гораздо серьёзнее.
Потому что если начальники отделов не могут самостоятельно принимать решения и по каждому вопросу идут к собственнику, то должность руководителя может оказаться руководящей только по названию.

По факту ты будешь не управлять, а проводить решения собственника вниз.

↖️ KPI, которые меняются каждый месяц.

Я не верю в эффективное управление в ситуации, когда сегодня главный приоритет — одно, через месяц другое, ещё через месяц третье.

Стратегические приоритеты не должны пересобираться каждый месяц.

Если это происходит постоянно, скорее всего, компания сама ещё не очень понимает, чего хочет добиться.

А руководителю в такой системе невозможно выстроить нормальную работу отдела. Ты не создаёшь систему — ты бесконечно затыкаешь очередную дыру.

↖️ Несколько руководителей, которым нужно одновременно подчиняться.

Когда у компании три фаундера и у каждого есть своё мнение, а ты должен учитывать позицию всех троих, это очень быстро превращается в «а кто здесь всё-таки принимает решение?».

Да, можно распределить зоны ответственности.

Да, можно договориться между собой.

Но если у тебя несколько точек и один управляющий, а над ним сразу три руководителя, я бы очень внимательно посмотрела на такую конструкцию.

Потому что она не только усложняет управление, но и размывает ответственность. В любой спорной ситуации легко получить классическое: «Я думал, это решил он».

↖️ И есть ещё один красный флаг, который вообще не связан с бизнес-процессами.

Поведение будущего руководителя на собеседовании.

Курить во время разговора — даже если это вейп.

Постоянно отвлекаться на личные звонки.

Отвечать на сообщения, параллельно разговаривая с тобой.

Для меня это не вопрос воспитания и даже не вопрос того, «можно так или нельзя».

Это очень простой вопрос: «А со мной потом будут обращаться так же?»

Потому что собеседование — это ещё не рабочие отношения. Обычно в этот момент обе стороны стараются показать себя с лучшей стороны. И если уже здесь человек не может уделить тебе час своего внимания, стоит подумать, как будет выглядеть ваша рабочая коммуникация потом.

В общем, я всё больше убеждаюсь, что собеседование — это не только компания выбирает тебя.

Ты тоже всё это время выбираешь компанию.

И иногда самый полезный вопрос после собеседования звучит не «Возьмут ли меня?», а:
«А я вообще хочу, чтобы меня взяли?»

Есть владельцы собак, есть собачники.

Первых от вторых вы отличите сразу.

Владельцы обязательно будут свою собаку максимально оберегать от встреч со "злыми, агрессивными, невоспитанными псами", чинно гулять по проспекту со своим питомцем, не допускать, чтоб зверь испачкал лапки в луже и прочей нечести.

Собачники — это те, кто будет радостно сюсюкать при виде виде любых других псинг. Не забудет взять на площадку побольше воды, чтобы напоить там всех из своей миски. И не расстроится, когда кто-то растрепет ваш мячик в порыве азарта.

Мои приключения буквально за это лето:

▪️в меня с разбегу носом врезался прям в солнечное сплетение бультертер,

▪️мои штаны нечаянно пометил риджбек (прямо на мне, ага, я не там сидела),

▪️раз 10 меня обслюнявил американский булли,

▪️десяток раз меня чуть не сносили на площадке 2-3 собаки,

▪️на меня запрыгивала 1000 раз моя собака и несколько раз чужие собаки, в том числе убегающие от моей собаки. Активно оставляя следы когтей на моих ногах.

И это просто шикарное лето!

Ну когда бы я ещё пообщалась с таким количеством прекрасных животных?

Владельцы собак, конечно, тоже любят животных. Но чаще именно своих. А вот собачники — они просто собачники. Это, наверное, своего рода диагноз.

Сейчас я активно закрываю и передаю дела на работе.

Дело в том, что я покидаю Чио Чио и скоро выхожу на новую должность.

При переходе на новое место работы я всегда анализирую свой предыдущий опыт.

Что получилось? Что не получилось? Какие решения действительно работали, а какие давали эффект только на короткой дистанции?

Недавно я вспомнила один из самых важных периодов своей карьеры.

Несколько лет назад я работала региональным управляющим в клининговой компании. Постепенно мне удалось выстроить систему управления филиалами, которая практически не требовала моего постоянного участия.

В её основе были простые, но понятные правила.

Каждый месяц мы вместе с директорами планировали бюджет, опираясь на реальную экономику контрактов. В середине месяца проводили контрольную точку: анализировали отклонения, искали причины и при необходимости корректировали действия. В конце месяца подводили итоги и сразу формировали план на следующий.

KPI директоров были прозрачными и логичными. Основой было выполнение согласованного бюджета и всего несколько показателей, которые действительно влияли на развитие моего региона. Не десять и не пятнадцать метрик, а только те, которые имели значение.

В результате выигрывали все.

Директора понимали, за что отвечают, принимали решения, выполняли показатели, получали достойную премию и были заинтересованы в результате.

Филиалы работали предсказуемо.

Финансовый результат можно было прогнозировать.

А у меня появилось самое ценное для любого руководителя — время. Вместо постоянного тушения пожаров я могла заниматься развитием территории, искать новые возможности и улучшать процессы.

После выхода из декрета я вернулась совсем в другую компанию.

Системы, которую мы выстраивали, больше не существовало.

KPI отменили. Бюджеты перестали согласовывать с директорами. Руководители филиалов фактически превратились в старших менеджеров без возможности реально влиять на результат.

Вместе с полномочиями ушла и ответственность.

Когда человек понимает, что от его решений практически ничего не зависит, он перестаёт чувствовать себя руководителем. Исчезает инициатива. Пропадает желание искать новые решения. Зачем, если всё равно не можешь повлиять на итог?

Постепенно исчезает и чувство причастности к компании. Люди перестают воспринимать её как своё дело и начинают просто выполнять поручения.

Я ушла из этой компании раньше.

Спустя некоторое время компании не стало.

Конечно, это произошло не из-за одного решения. Любой бизнес разрушается под влиянием множества факторов. Но отказ от системы управления и постепенное лишение руководителей ответственности стали для меня очень показательным сигналом.

С тех пор я ещё сильнее убедилась в одной вещи.

Система — это не только бюджеты, регламенты и KPI.

Система — это понятные правила игры, в которых каждый руководитель знает, на что он влияет, за что отвечает и как его решения отражаются на результате.

Именно поэтому я всегда говорю: задача руководителя — не стать незаменимым человеком, который круглосуточно тушит пожары.

Настоящая задача руководителя — создать систему, которая будет работать и без его постоянного участия.

Именно такие системы делают бизнес устойчивым. И именно на них строится долгосрочный рост.

У каждого должно быть своё место силы.

Это не обязательно что-то сакральное. И не обязательно это точка с заданными координатами.

Это может быть ваше любимое место на диване. Или тропинка в лесу. Храм. Пруд с кувшинками.

Самое главное — вам достаточно оказаться там. Вдохнуть. Увидеть. Почувствовать себя в этом месте.

И сразу всё хорошо.

Не так, чтобы рабочие вопросы решились, деньги полились рекой, собака научилась не тянуть поводок, а сын получал одни пятёрки.

Просто снижается значимость того, что вне состояния тебя в этом месте.

Понимаешь, что это всё мелочи. И всё пройдёт. И это тоже.

Место силы даёт внутреннее спокойствие и опору.

Моё — песок, тишина и вода.

Сегодня — Ладога.

А ваше?