(не)Типичный HR

Relationship management.
Компас для лидера — Крест Риманна-Томанна

“Мне нужны самостоятельные сотрудники”, говорит руководитель.

При этом каждое решение проверяет, поправляет и возвращает на согласование. Постепенно команда начинает приходить к нему даже с мелочами.

“Вот видите, без меня ничего не могут”.

Другой руководитель ценит свободу и новые идеи. Меняет направление на ходу, увлекается очередной возможностью, пересматривает вчерашние договоренности. Сотрудники все настойчивее требуют точного плана и письменных решений. В чем дело?

И здесь нам пригодится модель Риманна–Томанна.

❓Откуда она появилась

Немецкий психоаналитик Фриц Риманн в книге “Основные формы страха” описал фундаментальные напряжения человеческой жизни: мы стремимся к близости и одновременно нуждаемся в самостоятельности; ищем устойчивости и одновременно хотим перемен.

Швейцарский психолог Кристоф Томанн перенес эти идеи в работу с повседневными отношениями и конфликтами. Фридеманн Шульц фон Тун Schulz von Thun Institut für Kommunikation включил модель Риманна–Томанна в свою коммуникативную психологию.

Она помогает понять, что для человека важно сохранить в отношениях, чего он не может переносить и как люди влияют друг на друга.

Четыре стремления

🔸Близость. Быть вместе, чувствовать принадлежность, доверять, заботиться и получать поддержку. За этим стремлением может стоять страх остаться одному, оказаться отвергнутым или ненужным.

🔸Дистанция. Сохранять индивидуальность, свободу, собственное мнение и границы. Здесь чувствительным местом может стать опасение потерять себя, попасть в зависимость, оказаться под чужим влиянием.

🔸Постоянство. Иметь надежную опору: договорённости, порядок, предсказуемость, преемственность. Тревогу могут вызывать неопределённость, хаос и потеря контроля.

🔸Изменения. Открывать новое, пробовать, импровизировать, развиваться, чувствовать движение жизни. Ограничения и однообразие могут переживаться как ловушка, в которой исчезают возможности.

Все четыре присутствуют в нас в разной степени. Их сочетание гораздо богаче четырех подписей на схеме.

Человек может дорожить командой и решительно защищать самостоятельность. Любить новые идеи и требовать надежности в договорённостях. А в разных отношениях проявляться по-разному.

Так создается поле отношений.

Частые вопросы руководителя один сотрудник переживает как участие, другой как вторжение. Свобода действий может давать простор для креатива, а может оставлять человека в растерянности: “На что я могу опереться?”

При этом собственный способ работать легко становится мерилом профессионализма.

“Ответственные люди всё планируют”.

“Сильные специалисты сами во всём разберутся”.

“В хорошей команде все решения обсуждают вместе”.

Каждое такое убеждение защищает свою ценность. Когда оно становится единственно допустимым, другой воспринимается как токсичный.

В моей программе для руководителей мы работаем с этой моделью.

Автор статьи — Элеонора Сандуленко, единственный в России и СНГ эксперт по коммуникативной психологии ШфТ, executive coach ECA, бизнес-тренер, автор и издатель.

Не каждый разговор должен закончиться хорошо.

Есть в работе HR одна довольно неприятная штука: можно подготовиться к разговору, подобрать слова, спокойно все объяснить, выслушать человека — и все равно остаться виноватым.

Сотрудник обиделся. Руководитель недоволен. Кто-то вообще решил, что HR теперь на стороне “врага”.

И вроде бы все сделано правильно, но потом еще полдня прокручиваешь разговор в голове. Может, стоило сказать иначе? Где-то смягчить формулировку? А вдруг человек неправильно понял?

Самое обидное, что иногда действительно можно было сказать лучше. Мы же не роботы, чтобы каждый раз идеально подбирать слова, особенно когда разговор изначально неприятный.

Но есть одна вещь, о которой полезно иногда вспоминать: даже самый аккуратный разговор не гарантирует хорошей реакции.

Можно честно объяснить причину отказа в повышении, а сотрудник все равно расстроится. Можно дать корректную обратную связь, а человек воспримет ее в штыки. И можно очень стараться сохранить хорошие отношения, но все равно кому-то не понравиться.

У HR вообще довольно странные отношения с чужим недовольством. По работе приходится регулярно с ним сталкиваться, но почему-то каждый раз хочется найти способ, чтобы все остались довольны. Но спойлер: такого способа пока не изобрели.

И, пожалуй, становится немного легче, когда перестаешь оценивать качество своей работы исключительно по реакции собеседника.

Человек имеет право расстроиться, разозлиться или не согласиться. А HR — провести сложный разговор и не считать его провальным только потому, что в конце никто не улыбнулся.

Как в ICMR связали Talent Review, ИПР и обучение с бюджетом и экономикой проектов

Как единый HR-контур связывает оценку, таланты и развитие с кадровыми решениями, помогает управлять загрузкой и экономикой проектов и почему современный UX становится важным условием вовлечения сотрудников в работу с системой.

На конференции Валентина Заленская, HRD, HR Department, ICMR, представит кейс «HR-система внедрена. Почему этого недостаточно?».

На конференции вы узнаете:
▫️как связать оценку, Talent Review, ИПР и обучение с кадровыми решениями;
▫️как в ICMR сократили подготовку FTE-бюджета до 2–3 часов;
▫️как использовать данные о трудозатратах для управления загрузкой и экономикой проектов;
▫️почему удобство HR-системы помогает вовлекать сотрудников с разными цифровыми привычками.

📅 12 ноября | 10:30 МСК
📍 Онлайн | Участие бесплатное

🎁 Каждый участник получит калькулятор стоимости ручных HR-процессов и чек-лист зрелости системы управления результативностью.

👉 Зарегистрируйтесь на HR-Tech Maximum 2026

На сайте: https://goo.su/JYuEhU9
Через MAX-бот: https://goo.su/Bfamtf

___

Реклама. ООО "Топфактор-проект", ИНН 3460074952 Erid 2SDnjcBdKVE

По данным Deloitte, 72% сотрудников не доверяют процессу оценки эффективности в своей компании — и 61% менеджеров тоже.

Ольга Королёва, руководитель направления HR People Partners в Битрикс24, на вебинаре 28 октября (уже ЗАВТРА):

🔗 покажет, как в компании построили Performance Review, который приняли сотрудники;
🔗 разберет процесс от разработки положения и карт компетенций до калибровок между руководителями и аналитики;
🔗 расскажет, где столкнулись с сопротивлением — и как его преодолели.

👉 Зарегистрироваться на вебинар 👈

Еще больше анонсов вебинаров и новостей из мира HR в канале @jinn_hr (телеграм)

Реклама. ООО «Джинн». ИНН 9731130890

Провальный кейс #11. Когда решили разобраться с увольнениями, а люди перестали говорить правду

Был у меня опыт работы в одной торговой компании, где довольно долго никто особо не интересовался, почему увольняются сотрудники. Точнее, интересовались, конечно, но обычно все заканчивалось вопросом руководителя “Ну и куда собрался?” и заявлением на столе.

Когда я пришел, текучка была довольно высокой, особенно в отделе продаж. За первые два месяца работы я успел оформить столько увольнений, что начал путаться в именах людей, которых сам же недавно принимал.

Решил ввести нормальные exit-интервью. Не просто спрашивать причину увольнения для отчета, а разговаривать с людьми, пока они еще работают, и собирать конкретную обратную связь.

Первые разговоры были довольно осторожными. Кто-то говорил про зарплату, кто-то про график, кто-то просто нашел место получше. Но постепенно люди начали рассказывать и о том, что происходит внутри отделов.

Особенно много было жалоб на одного из руководителей продаж. Сотрудники рассказывали, что он мог менять планы посреди месяца, требовать объяснений за каждую неудачную сделку и устраивать разборы при всем отделе. Один парень рассказал, что руководитель однажды вывел на общий экран таблицу с результатами менеджеров и минут двадцать комментировал, кто сколько “недоработал”.

Я все это фиксировал, старался не записывать лишних подробностей, по которым можно узнать конкретного человека. А через какое-то время подготовил для директора сводный отчет по причинам увольнений.

И вот тут я совершил ошибку.

На встрече директор попросил показать ему не только общие выводы, но и конкретные примеры. Я показал несколько обезличенных комментариев, в том числе про отдел продаж. Думал, что это поможет объяснить масштаб проблемы.

Через несколько дней меня вызвал к себе тот самый руководитель продаж. Положил передо мной распечатку отчета и спросил, почему я собираю на него жалобы за спиной.

Оказалось, директор просто переслал ему часть документа со словами “Разберись, что у тебя происходит” 👍🏻

Причем руководитель довольно быстро догадался, кто именно мог оставить некоторые комментарии. В одном из них упоминалась конкретная ситуация с клиентом, которая произошла незадолго до увольнения сотрудника.

Не знаю, разговаривал ли он с этим человеком напрямую, но слухи по отделу разошлись очень быстро.

Через пару недель я проводил очередное выходное интервью. Сотрудница, которая увольнялась после года работы, на все вопросы отвечала максимально нейтрально. А в конце спросила: «А это потом начальнику покажут?»

Я объяснил, что мы собираем общую статистику и не передаем личные ответы. Она посмотрела на меня и сказала: «Ну, я слышала, как это работает».

Было очень неприятно. Потому что формально я действительно никому не передавал имена, но обещанная конфиденциальность все равно не сработала.

После этого разговоры стали совсем другими. Люди либо отказывались от интервью, либо говорили что-нибудь стандартное про новые возможности и желание развиваться.

Руководители тоже начали относиться ко мне настороженно. Один даже попросил заранее согласовывать с ним вопросы, которые я задаю его сотрудникам при увольнении.

В итоге выходные интервью мы продолжили проводить, но толку от них стало значительно меньше. В отчетах снова появились те самые причины, которые можно написать, вообще не разговаривая с человеком.

До сих пор считаю, что сама идея была правильной. И директор, наверное, тоже не хотел ничего плохого, когда переслал отчет.

Но получилось так, что мы попросили людей честно рассказать о проблемах, а потом сами же показали, почему делать этого не стоило.

#провальныекейсы

Просто напоминание 💌

Чужая срочность не всегда должна становиться твоей.

Уже скоро долгожданное событие осени для специалистов по управлению персоналом! Масштабная конференция и выставка ПОТОК: Время новых навыков и технологий для управления персоналом.

🔥 70+ спикеров, в т. ч. из X5 Group, ЕвроХима, Ленты, Группы Черкизово, ПЭК, IT_One, Атомстройкомплекса и др. 12 ключевых направлений — от стратегии до технологий: 2 большие сцены, 3 экспертных зала, выставка решений, менторская, практикумы, мастер-классы и ИИ-сектор.

📣 О чём поговорим на конференции:

➖ Подбор: MAX, Telegram, профсообщества, собственные базы, реферальные механики и ИИ-сорсинг— для массовых и сложных вакансий с ограниченным бюджетом;
➖ Адаптация и удержание: сокращение невыходов и ранней текучести, ускорение выхода новичков на продуктивность, удержание сотрудников;
➖ ИИ в HR: скрининг и разбор откликов, подготовка интервью, персонализация адаптации, ИИ-агенты и сбор отчётности;
➖ Вайб-кодинг для HR: создание собственных инструментов с помощью ИИ без навыков программирования под ваши задачи и процессы;
➖ Оптимизация ФОТ: скрытый перерасход и резервы экономии, грейды, зарплатные вилки, премии за результат;
➖ Оценка и обучение: матрицы компетенций, ИПР под задачи, оценка отдачи от обучения и подготовка кадрового резерва;
➖ Управление и HR-бренд: развитие руководителей, EVP, работа с отзывами и программы амбассадоров бренда работодателя.

🎟 Бесплатный билет

📌Количество мест ограничено, бесплатная регистрация только до 29 октября

#45

#неловкиймомент