#безвотэтоговотвсего

Дружба, дружбой, но...

Представим ситуацию. У тебя есть хороший друг, который недавно потерял работу. Вокруг кризис, рынок труда довольно - говно, вакансий мало, а требования у друга вполне конкретные: нужен примерно тот же уровень должности, сопоставимые деньги и желательно приличная компания. На меньшее он, пока, не согласен.

При этом у тебя есть связи, знакомые руководители, возможность кому-нибудь позвонить и порекомендовать его на вполне конкретную позицию. Казалось бы, отличный шанс помочь близкому человеку, особенно когда ему помощь действительно нужна.

Но есть нюанс, ты довольно давно его знаешь и сильно сомневаешься, что он эту работу вывезет. Причём сомнения основаны на очень зыбком фундаменте. Вы никогда не работали вместе, ты не видел его непосредственно в деле и вообще можешь ошибаться. Просто за годы дружбы у тебя сложилось определённое представление о том, как человек думает, принимает решения и справляется с трудностями. Это представление довольно, в твоей голове, жосско расходится с его карьерными амбициями.

И дальше начинаются сплошные диллемы. С одной стороны, ты можешь позвонить знакомому CEO и сказать, что есть прекрасный кандидат. Вполне возможно, друг действительно окажется сильнее, чем тебе представлялось. Но если нет, то в дурацком положении окажутся сразу трое: друг, который получил неподходящую работу, нанявший его руководитель и ты, чьей рекомендации доверились.

С другой стороны, можно честно рассказать другу о своих сомнениях. Только он тебя не просил оценивать его профессиональную пригодность, а твои выводы построены преимущественно на косвенных наблюдениях. И дальше можно и дружбу пошатать и другу не помочь.

Можно, конечно, предложить ему роли попроще, помочь с резюме и все такое, но тут тоже есть подвох: если друг совершенно убеждён, что достоин определённого уровня, предложение посмотреть на позиции пониже он вполне может воспринять как твою оценку его способностей.

Получается, вопрос в том, насколько далеко ты готов зайти ради близкого человека, если для этого потребуется поставить под сомнение собственную профессиональную репутацию? И насколько вправе делать выводы о его компетентности, если знаешь его как друга, а не как коллегу?

Короче, котаны, мне интересно, как бы вы поступили. Порекомендовали бы друга, честно оговорив знакомому руководителю степень своей уверенности? Отказались бы от рекомендации, но помогли другими способами? Или рискнули бы дружбой и попробовали обсудить с человеком, почему его карьерные ожидания кажутся вам завышенными?

Потому что сказать близкому человеку "я очень хочу тебе помочь, но не готов за тебя поручиться" иногда куда сложнее, чем отказать в помощи совершенно постороннему.

#сережинмысли

Анатомия disagree and commit

Есть одна управленческая философия, которая мне очень симпатична, — disagree and commit. В своё время её активно использовали в Intel, она стала одним из принципов Amazon, а сейчас, насколько я вижу, Авито тоже старается внедрять её в свою управленческую культуру (не реклама есличо, хотя котанам из Авито привет).

Суть довольно простая: пока решение не принято, можно и нужно спорить, приводить аргументы, оспаривать чужие предложения и пытаться убедить остальных. Но когда решение принято тем, у кого есть на это полномочия, все участники обсуждения берут на себя обязательство его реализовывать. Даже те, кто до последнего был категорически против.

Допустим, команда обсуждает запуск нового продукта. Ты считаешь, что экономика не сойдётся, рынок переоценён, а ресурсы лучше потратить на развитие существующего бизнеса. Два часа до хрипоты споришь, показываешь расчёты, пытаешься убедить коллег. В итоге решение всё-таки принимают в пользу запуска, а тебе поручают отвечать за часть реализации.

Тут, конечно, самая мякотка начинается. Можно следующие полгода при каждой возможности напоминать, что «ты же говориииил», и облачаться в коричневые наряды. А можно продолжать считать решение ошибочным, но работать над его успехом так, словно это была твоя собственная идея.

Или другой пример - назначение руководителя, против которого ты выступал. Спорили-спорили, ты считал его земляным червём, но не фартануло, стая решила. После назначения ты считать можешь всё что угодно внутри себя, но в работе обязан сделать всё зависящее от тебя, чтобы вы вместе делали результат. Причём commit совершенно не требует внезапно полюбить принятое решение или изображать бешеный восторг. Ты вполне можешь сохранить своё мнение, просто перестаёшь тратить силы на попытки переиграть уже состоявшийся спор. Что, кстати, бывает особенно тяжело, когда собственная правота тебе дороже успеха общего дела.

Но здесь есть два ограничения: Во-первых, до принятия решения должна существовать реальная возможность повлиять на него. Если начальник не терпит возражений, а потом требует disagree and commit, у него получилась довольно удобная конструкция, в которой от исходного принципа осталась только половина про послушание.

Во-вторых, никто не запрещает возвращаться к решению, когда появляются новые обстоятельства. Если гипотеза не подтверждается, возникают существенные риски или меняется рынок, продолжать упорно исполнять первоначальный план было бы странно. Но новые факты - это одно, а попытка в двадцать седьмой раз пересказать собственные аргументы, которые уже обсудили - совсем другое.

Мне в этой философии нравится возможность избавиться от затяжных корпоративных войн за уже принятые решения. Ведь иногда люди месяцами собирают сторонников и ищут способ переиграть договорённости. В общем Disagree and commit требует иногда искренне желать успеха решению, которое докажет, что ты был неправ. А с этим у нашего самолюбия отношения обычно складываются так себе.

#сережинымысли

Я тебя нанял, но ты меня бесишь

Казалось бы, ну что за ересь. При этом ты сам нанял человека, провёл с ним несколько интервью, проверил рекомендации, обсудил ожидания, а через полгода обнаружил, что он тебя бесит, как те салаты в меме из ранних двухтысячных (капец мы тут старые с вами). Не так разговаривает, слишком много спорит, недостаточно подробно объясняет свои решения, а на некоторые твои восхитительные идеи реагирует с выражением лица, которое прям требует, чтобы за его использование тебе внеплановую премию атараксом выдавали.

При этом хитрожопая тварь эффективена. Результаты хорошие, команда работает, обязательства выполняются, а в некоторых вопросах он вообще разбирается сильно лучше тебя. И расстаться с ним вроде бы совершенно не за что, кроме собственного желания перестать раздражаться.

В таких ситуациях руководителю легко перепутать профессиональные недостатки человека с особенностями, которые не нравятся лично ему. Ведь гораздо солиднее сказать сотруднику, что необходимо поработать над коммуникацией и управленческой зрелостью, чем признать, что тебя просто бесит его манера спорить или привычка не соглашаться с твоими решениями. Или цокать языком. Или носить паленый Stone Island (а ты на свой родненький копил!).

Усугубляет ситуацию то, что человека ты выбрал сам. Когда сотрудник достался по наследству, всегда можно мысленно предъявить претензии предыдущему руководителю.И есть же здесь соблазн постепенно привести человека к собственному представлению о прекрасном. Сделать чуть дипломатичнее, чуть мягче, чуть внимательнее к твоим ожиданиям. Каждое отдельное пожелание выглядит вполне разумным (ну может кроме языка и стоун айленда), но в совокупности получается попытка переделать вполне успешного сотрудника в человека, с которым лично тебе приятнее работать.

Разумеется, если он систематически унижает коллег, разрушает отношения или создаёт окружающим проблемы, которые сводят на нет его результаты, разговор совсем другой. Но когда речь идёт о несовпадении характеров и рабочих привычек, возможно, стоит пересмотреть собственные ожидания, прежде чем отправлять человека на очередную программу развития.

Вообще, момент, в который руководитель становится способен работать с теми, кто ему не нравится - супер важный. Тут явно должны давать какую-то там руководительскую ачивку, значок бойскаута или хотя бы плюшевую выдру. На мой вкус, задача, со временем дистиллировать из собственных эмоций то, что “бесит потому что бесит” от того, что “бесит, и с этим я точно не готов мириться”. Первое - терпимо, если есть результат, второе - уже совсем другая история.

#сережинымысли

Когда ИИ заменяет разговоры с коллегами (исследование)

Пока дорогая редакция укатила за океан, и ближайшие две недели будет сопровождать посты яркими сторьками, мы, в традиционной субботней рубрике #сережазаваспочитал изучаем классное исследование о неочевидном побочном эффекте внедрения ИИ.

Пока компании учат сотрудников пользоваться моделями и считают индивидуальный прирост производительности, отношения внутри команд могут понемногу разрушаться. Причём именно потому, что каждому по отдельности с ИИ удобнее.

Авторы опросили 1033 офисных сотрудников из проектных команд более чем в 20 отраслях США. Выяснилось, что с ростом использования ИИ коллеги кажутся друг другу более компетентными и обладающими уникальными знаниями. Но чем чаще человек предпочитает спросить ИИ вместо товарища по команде, тем ниже он оценивает доверие и качество совместной работы.

Исследователи назвали это relationslipping - постепенным ослаблением рабочих связей из-за замены человеческого общения взаимодействием с ИИ. В командах, где такая замена стала нормой, показатели координации были ниже на 22,3%, а доверия - на 21,9%. Это результаты опроса и выявленные связи, а не доказательство того, что ИИ сам по себе вызвал такое падение.

Механизма два. Во-первых, люди хуже понимают, кто что знает. Раньше совместная работа помогала разобраться, в чём силён каждый коллега. Теперь результат может быть отличным, но непонятно, за ним стоят знания человека или удачный ответ модели. Во-вторых, слабеет доверие: люди реже советуются, хуже понимают логику друг друга и чаще перепроверяют чужую работу. Одна участница призналась, что скучает по разговорам с коллегой, который теперь просит ИИ редактировать свои тексты вместо неё.

Каждый пятый респондент признал, что склонен выбирать ИИ вместо человека. Причины вполне понятные. Оптимистично настроенные к ИИ делали это почти втрое чаще, доверяющие ему - вдвое чаще. В командах с низкой психологической безопасностью люди тоже более чем вдвое чаще предпочитали модель: она не посчитает вопрос глупым и не осудит. А ещё ИИ охотно соглашается с пользователем, тогда как живой коллега вполне может поспорить.

Почти половина опрошенных (49%) хотя бы иногда чувствуют, что коллеги заменяют общение с ними обращением к ИИ. Такие сотрудники примерно вдвое реже ощущают себя значимыми для команды, меньше хотят работать с ней дальше и активнее ищут другую работу. Авторы даже оценивают возможные финансовые потери от дополнительной текучести, но отдельно оговаривают: причинное влияние на увольнения пока не доказано.

Авторы напоминают похожую историю с ранним интернетом: в исследовании конца 1990-х активное использование сети сначала сопровождалось одиночеством, но через несколько лет отрицательные эффекты исчезли. Люди научились укреплять с помощью технологии существующие отношения.

При этом исследователи не призывают возвращать людей к бесконечным вопросам в чате. Иногда ИИ замечательно снимает зависимость от перегруженного коллеги, и тот только рад. Разница в том, дополняет ли инструмент командную работу или постепенно заменяет сами отношения.

Что предлагают авторы? Сохранять регулярный контакт между коллегами, в том числе асинхронный: в группах с ежедневным общением даже при активном замещении координация была выше на 28%, доверие — на 19%. Создавать среду, в которой не страшно задавать вопросы людям. Делать использование ИИ видимым для команды и оценивать общий результат, а не только личную продуктивность. И использовать ИИ, например, для подготовки к сложному разговору, вместо того чтобы отменять сам разговор.

Всем хороших выходных 🤗️️️️

Когда ученик становится конкурентом

Вообще, профессиональная ревность - занятная штука, особенно когда речь идёт об отношениях руководителя и подчинённого. Мы привыкли считать развитие сотрудников одной из главных обязанностей начальника, с удовольствием рассказываем про выращенных преемников (хоть их и не много) и гордимся успехами своих людей. Но иногда выращенный тобой человек начинает претендовать на то, что ты привык считать исключительно своим.

Например, в глубине души, ты точно знаешь что главный тут по принятию решений ты. Или, например, внимание С-лвл руководителей всегда достается тебе. А тут, тобой же выращенный, который должен был уничтожить ситхов, а не примнкуть к ним вовсю ворует у тебя эти радости.

До определённого момента успехи сотрудника прекрасно воспринимать как собственные достижения. Ты нашёл талантливого человека, помог ему вырасти, дал пространство для самостоятельности. А потом он начинает добиваться результатов, к которым ты уже почти не имеешь отношения. И окружающие всё чаще обсуждают его способности, а не твой вклад в их развитие. На днях, скучали с дочерью и не знали что бы такое посмотреть, и решили что История игрушек - это бессмертная классика. Так вот это ситуация в который ты был Вуди, которого все боготворили, но тут из неоткуда взялся Базз Лайтер (только еще и варащенный тобой), который украл все шоу.

И, если в этот момент силенок сдержаться и прожить эту историю не хватает, то начинается смена курса в отношениях с таким подчиненным. Вчера его самостоятельность была достоинством, сегодня он недостаточно согласовывает решения. Вчера инициативность радовала, сегодня он слишком много на себя берёт, выскочка эдакая. Причём ты вполне можешь не замечать этой перемены и совершенно искренне считать, что просто стал требовательнее, потому что ситуация того требует.

Причём самое занятное, что сотрудник может вообще не подозревать о происходящем соревновании. Он продолжает хорошо работать, радуется доверию, считает начальника своим наставником и не понимает, почему отношения вдруг начали портиться. А начальник тем временем уже мысленно участвует в конкурсе, на который второй участник даже не заявлялся и нет-нет, да и начинает злорадно хыхыкать при косяках подчиненного.

Если вдруг поймал себя на такой ревности, кажется, уже неплохо. По крайней мере, появляется возможность заметить, как она влияет на твои решения. Но фокус внимания, в этой точке, с подчиненного я бы увел на себя, потому что ну не надо же иметь диплом психолога, чтобы предположить, что скорее всего тебя бесит что-то в себе и возможно чужой успех просто наглядно напоминает тебе о собственных амбициях, с которыми ты давно ничего не делаешь.

#сережинымысли

Про управленческое бессилие и ремонт

Последние 16 месяцев я делал ремонт. Не просто какая-то там косметика, а ремонтище, с бетонами, стеклохолстами, ломанием стен и прочими радостями. Как некий управленец со стажем, я, в начале этого пути решил подстелить себе соломки со всех сторон. Хоть мне и говорили примерно все, что любой ремонт - это адский ад, и лучше бы его в жизни избежать, и тем не менее я решил, что когнитивные, финансовые и управленческие усилия сделают ситуацию управляемой.

Нашелся толковый дизайнер (спойлер, единственный из всей этой братии, кому не хотелось оторвать руки и кого я всем рекомендую), протендерили бригаду, все нужные люди с умным видом несколько раз облазили каждый сантиметр нашей бетонной коробки. В итоге я получил некий Гант, в котором красиво было нарисовано что за 7-8 месяцев наша квартира будет готова. Стоит ли говорить, что миллионы мух не могут ошибаться, и этот ремонт оказался куда большим сатанизмом, чем даже казалось по рассказам других. 

Начиная от вечного “ой мы забыли что-то охеренно важное и теперь +2 недели на переделку”, заканчивая тем, что в какой-то момент на нас ОБИДЕЛСЯ прораб. Жизнь меня конечно не готовила к такому ) Но самое прикольное - наблюдать за собственным бессилием. Ты же в работе привыкаешь к тому, что вопросы можно решить либо умными людьми (что часто), либо деньгами (что редко), либо умным руководством (что не всегда). А тут их нельзя решить никак! Деньги твои ничего не решают, потому что “у нас во всей Москве есть всего один мастер который умеет так класть пол, а у него укус жопы собакой дела - подождите две недели”. В экспертизе этих людей ты нихрена не понимаешь, потому что не для того тебя мама растила ты всю жизнь разбирался в этих ваших айтишках, а не в том, как стяжку пола делать. 

 А руководство, это вообще цирк, потому что в целом, не важно сколько там контроллеров стоит над конечным укладывальщиком плитки, он - человек творческий, хочет работает, хочет плов готовит. Поэтому все эти ваши планы, ганты, система контроля это все здорово, пока реальность не огреет по башке.

Бессилие учит принятию. В какой-то момент, я помню, мы обсуждали легальные способы перелома ноги прораба, и в эту минуту стало очевидно, что куда-то не туда мы жизненную энергию расходуем. Причём принять пришлось обидную для собственного самолюбия вещь: наличие у тебя управленческого опыта вообще не гарантирует способности управлять чем угодно. Можно годами выстраивать процессы, нанимать сильных людей, разруливать сложные конфликты и вполне успешно руководить бизнесом, а потом потерпеть сокрушительное поражение от мужика со шпателем. 

Ну и коль скоро ты не рожден талантливым строителем, то это хороший повод еще раз вспомнить, что в этой жизни ты контролируешь не все, и есть неприятности на которые стоит тратить свои нервы, а есть все остальные. И лучше бы ремонт записать во вторую категорию.

P.S. Ремонт в итоге доделан, в квартиру заехали через 16 месяцев 🥹
P.P.S. Никогда больше не буду делать ремонт (скриньте) 😅

Про поведение лидера в кризисных ситуациях

Вообще, на фоне всего, что происходит вокруг, подумалось про то, как по разному можно трактовать “эффективное поведение руководителя в ситуации, когда вокруг полная жопа”. В зависимости от контекста компании и их руководители ведут себя, местами, почти полярным образом в одинаковых ситуациях. Давать советы тем, у кого все не очень хорошо - дело неблагодарное. Но есть ряд паттернов и антипаттернов в том, как ведут себя руководители, и вот их то, точно, можно разобрать:

1. Коммуникации во время кризиса. Здесь есть, как мне кажется, два антипаттерна в обе стороны. Один - режим тишины на всех уровнях. Причем, если режим тишины во взаимодействие с внешним миром часто оправдан, то со своими собственными сотрудниками часто смотрится странно. Его часто оправдывают нарративом типа “нам пока нечего сказать, а идиотами перед людьми мы выглядеть не хотим”. Я придерживаюсь школы мысли, которая говорит что “сообщить сотрудникам, что мы пока не знаем что делать/недостаточно информации” - сильно лучше и полезнее, чем просто молчать. Но есть и вторая крайность, когда на коммуникацию отдается слишком много фокуса, и люди, которые должны ручищами спасать ситуацию, вынуждены сидеть на очередном многочасовом таунхолле и отвечать на все вопросы.

2. Поиски виноватых и глубокие выводы. Здесь, кажется, все давно придумано. Сначала решаем проблему - потом ищем кого карать (если есть внутренний источник проблемы). Но вот что-то не дает руководителям развести это по сторонам, поэтому часто в процессе решения кризиса фокус уходит на то, чтобы по быстрее уволить того самого, кто не досмотрел, не подумал и не позаботился. Эмоцию понять можем, но бизнесу в моменте это никак не помогает

3. Централизация управления. В кризис очень хочется собрать всех самых ценных людей в одну комнату, создать штаб и замкнуть решения на себя. Иногда это действительно необходимо, особенно когда нужно быстро распределять дефицитные ресурсы или принимать решения с последствиями для всей компании. Но легко увлечься и начать согласовывать через штаб примерно всё, включая вопросы, с которыми команды прекрасно справлялись самостоятельно ещё вчера. В результате люди, которые ближе всего к проблеме, ждут разрешения действовать, а руководство превращается в бутылочное горлышко. Мне кажется, здесь важно быстро определить, какие решения действительно должны приниматься централизованно, а какие лучше вообще не поднимать наверх. Как известно, способность быстро принимать решения на местах - катастрофически важна именно в кризисных ситуациях

4. Попытка сохранить обычный порядок работы. У некоторых руководителей в кризис включается режим “никакой паники, продолжаем выполнять планы, и не такие метели в нас летели”. Сама по себе идея здравая: бизнес не может полностью остановиться при каждой неприятности. Но иногда ситуация уже требует отказаться от половины прежних приоритетов, а компания продолжает проводить кубиары, запускать новые инициативы и требовать выполнения всех ранее согласованных KPI. Есть и обратная крайность, когда абсолютно любая деятельность объявляется второстепенной по отношению к кризису. Через пару недель выясняется, что кризис ещё не закончился, зато нормальную работу компании успели основательно развалить.

Вообще, кризис быстро показывает, чего стоят управленческие принципы руководителя. В спокойные времена легко рассуждать про доверие, автономность, открытость и прочие радости, но когда всё летит к херам, выясняется, во что человек действительно верит. И я совершенно не считаю, что в кризис нельзя менять правила игры: иногда нужно централизовать решения, ограничивать коммуникации и лично лезть в операционку. Важно при этом то, способен ли руководитель отличить действительно необходимые чрезвычайные меры от собственного желания всё контролировать. А главное - хватит ли у него ума и смелости вернуть людям полномочия, когда острая фаза закончится.

Как вы обращаетесь с чужими контактами?

Вчера писал про знакомства и привычку просить интересных людей знакомить меня с другими интересными людьми. И подумал, что за этой практикой скрывается прикольная штука: у всех нас совершенно разная этика обращения с чужими контактами.

Я знаю людей, для которых телефон хорошего знакомого - почти что личный актив. Они годами собирали свой круг общения, инвестировали в отношения и совершенно не горят желанием открывать к нему доступ. Есть те, кто с удовольствием знакомит людей между собой, но обязательно сначала спрашивает разрешения. И есть те, кто искренне считает, что чем больше хороших людей друг друга знают, тем лучше для всех.

А ещё есть прикольный парадокс: мы можем обижаться, когда кто-то без спроса передаёт наш номер, но при этом радоваться, когда нас неожиданно знакомят с очень интересным человеком

А какая у вас личная политика обращения с контактами?

#сережинымысли

Знакомиться - это работа

Я довольно много времени трачу на знакомства с новыми людьми. Причём речь не про нетворкинг в привычном его понимании, когда ты приходишь на конференцию, обмениваешься пятнадцатью контактами и потом пытаешься вспомнить, кто все эти люди и зачем вы друг другу понадобились.

Мне кажется, что знакомиться с людьми, искренне и вдумчиво их слушать, пытаться понять, чем они живут, что их интересует и как они смотрят на мир, - отдельный и серьезный труд. Причём рассказывать о себе не менее важно, чем слушать. Если человек после полутора часов разговора ничего о тебе не понял, полноценного знакомства тоже, скорее всего, не случилось.

За последние годы у меня сложилась практика, которую я считаю одним из лучших способов расширять круг общения. Я регулярно прошу интересных мне людей познакомить меня с другими интересными им людьми. Без конкретного запроса, без попытки найти потенциального клиента или решить какую-то задачу. Просто потому, что если мне интересно общаться с человеком, есть неплохая вероятность, что среди его знакомых найдётся кто-нибудь не менее любопытный. Этой суперспособности меня научила одна прекрасная личность, за что ей большущее спасибо.

И по моему опыту, эта модель на порядок эффективнее любых конференций и массовых мероприятий. В первую очередь из-за совершенно другого качества внимания. На конференции у тебя обычно несколько минут разговора, вокруг ещё сотня людей, кто-то постоянно отвлекается, а оба собеседника мысленно уже готовятся к следующему знакомству. На встрече один на один у вас есть час-полтора, в течение которых можно спокойно поговорить, задать вопросы, поспорить, рассказать какие-нибудь истории и действительно составить представление друг о друге.

Конечно, далеко не каждое знакомство оказывается удачным. Иногда быстро понимаешь, что у вас мало общего, иногда разговор почему-то не складывается, а иногда встреча оказывается совершенно неожиданно интересной. И это, пожалуй, ещё одна причина, почему мне нравится такой формат: заранее практически невозможно предсказать, кто и чем тебя удивит. Особенно если не пытаться оценивать человека исключительно через его должность, компанию и потенциальную полезность.

Есть, правда, один нюанс. Чтобы вся эта история работала, нужно самому быть готовым тратить время и внимание, а ещё - знакомить людей между собой. Причём не механически пересылать контакты, а хотя бы немного подумать, почему этим двоим может быть интересно встретиться. Мне кажется, это довольно приятный способ проявлять заботу о людях, которые тебе нравятся.

Ну и совершенно практический совет: заведите любимое проверенное место для таких встреч, где вкусно кормят, не слишком шумно и никто не гонит через час. Потому что даже если знакомство окажется совсем мимо, в худшем случае вы просто хорошо позавтракаете.

А иногда за таким завтраком начинается дружба, сотрудничество или какая-нибудь клевая история, о которой ещё вчера ни один из вас даже не подозревал.

#сережинымысли

Можно ли научить многозадачности?

В нашем бизнесе я всё чаще замечаю одну закономерность. Самые ценные люди, с которыми мне доводилось работать, обладают способностью, которую довольно трудно описать через привычные профессиональные компетенции. Они умеют держать в голове несколько совершенно разных контекстов, невероятно быстро между ними переключаться и, просто офигительно деливерить результат.

Условно, утром человек обсуждает с CEO одного клиента проблемы оргдизайна, через час разбирается в экономике продукта другого, после обеда собирает концепцию сложного исследования, а вечером успевает придумать какое-нибудь неожиданное решение для третьего проекта. И везде действительно глубоко погружается в предмет, а не просто изображает присутствие с джипитей на перевес.

При этом я встречал немало исключительно умных и профессиональных людей, которым такой режим категорически не подходит. Им нужно несколько часов для погружения в задачу, желательно без отвлечений, а после переключения приходится заново собирать предыдущий контекст. Они могут выдавать прекрасный результат, но в нашем бизнесе разница в производительности между такими специалистами и теми, кто способен уверенно вести три-четыре проекта, бывает огромной.

И вот меня давно занимает вопрос, насколько этому вообще можно научить? Что это вообще, баг или фича?

С одной стороны, с опытом начинаешь быстрее распознавать знакомые ситуации, выделять главное, не тратить время на второстепенные детали и выдавать первое неидеальное суждение достаточно быстро. Всё это вполне развиваемые навыки.

С другой стороны, есть люди, у которых такая скорость словно работает из коробки. И есть те, кто даже после многих лет практики остаётся прекрасным, но довольно медленным специалистом. Причём дело не только в скорости мышления, но и в способности быстро переходить от размышлений к действиям, спокойно оставлять задачи незавершёнными и возвращаться к ним без долгого повторного погружения или глубокой рефлексии.

Короче для меня - возможность качать многозадачность и скорость смены контекста - капец какая важная опция. Было бы классно услышать истории людей, которые когда-то могли нормально работать только над одной задачей, а потом научились жонглировать четырьмя без потери качества и особенно интересно, что именно помогло им этому научиться.

#сережинымысли