Бизнес архитектор | Андрей Зепс

Я давно не рассказывал, чем именно занимаюсь.

Канал читают очень разные люди. Кто-то со мной работал. Кто-то знает меня по церкви, кто-то по пробежкам, кто-то по КФГ. С кем-то познакомились на каких-то мероприятиях или даже просто в пути куда-то. А кто-то пока просто присматривается. И конечно мои друзья.

Спасибо, что вы здесь. Поэтому расскажу просто, без презентации.

Ко мне приходят собственники, у которых бизнес вроде работает, а двигаться стало тяжело. 
Людей больше, задач больше, а результат стоит на месте.

Почти всегда в таком бизнесе есть одна вещь, из-за которой буксует всё остальное. Склад не успевает отгружать. Продавцы не доводят сделки. Собственник сам подписывает каждую бумагу. Пока с этим не разобрались, остальное работает вполсилы.

Почему я этим занимаюсь? Я сам не раз проходил через тяжёлые времена в бизнесе. 
В том числе через потерю крупного бизнеса. Поэтому знаю изнутри, как это бывает.

И мне очень нравится вкладываться в людей. Особенно когда в итоге у них появляется результат. А ещё я люблю, когда порядок и творчество не спорят, а дополняют друг друга. Порядок даёт опору, а творчество ведёт к новым горизонтам.

Найти предварительно основную проблему часто можно за полчаса. Поэтому первая встреча у меня бесплатная. Тридцать минут я задаю вопросы, и мы вместе ищем, что мешает больше всего и с чего начать на этой неделе. На следующий день присылаю короткое письмо с тем, что нашли. Таких встреч я провожу четыре в месяц, больше не успеваю.

Бывает, что за одной проблемой видна другая, поглубже. Тогда нужен разговор подольше, на три часа. Смотрим на деньги, клиентов, процессы и людей. После встречи у вас остаётся документ: где на самом деле проблема, что делать ближайшие три месяца, кто за что отвечает и как понять, что стало лучше. Это уже стоит денег и я включаюсь в работу с проектом. Условия и формат работы мы выбираем исходя из необходимости и полезности для проекта.

Важно. Если нужен человек, который сделает работу вместо вас, это не ко мне. 
Я работаю вместе с собственником, а не вместо него.

А если вы читаете как друг, мне это тоже важно. 
Может, у вас есть знакомый, которому сейчас тяжело с бизнесом. Перешлите ему этот пост.

Какой вопрос о моей работе вам давно хотелось задать?

Записаться на первую встречу: azeps.ru

Одну и ту же машину оценили в сто тысяч и в несколько миллионов. 
Машина при этом не менялась.

Есть старая притча, автор неизвестен. Отец перед выпуском дарит сыну свою старую машину, но сначала просит узнать, сколько за неё дадут. На рынке подержанных предлагают сто тысяч: старая, изношенная. В ломбарде пятьсот тысяч. В клубе коллекционеров десятки миллионов: редкая модель, её давно ищут.

«Машина не изменилась. Изменилось место», сказал отец.

Притчу обычно рассказывают про самооценку. 
Мне интереснее другое: что человек делает после того, как в ломбарде ему назвали цену.

В клуб коллекционеров почти никто не едет. Начинают чинить машину. Красят, меняют салон, ставят новые диски. 
Или соглашаются на «лучшее» предложение в «ламбарде» и решают, что больше она не стоит.

В компаниях это растягивается на годы.

Собственник слышит от клиентов «дорого» и делает вывод про продукт. Добавляет функции, усиливает сервис, нанимает ещё одного продавца. Или даёт скидку, потом вторую. Через год продукт стал лучше, маржа меньше, а клиенты говорят то же самое.

Потому что вопрос был не к продукту. Цена, которую вам называют, больше говорит о том, кто покупает, чем о том, что вы продаёте. 
Для одного клиента ваша работа это расход, который надо урезать. Для другого способ не потерять в десять раз больше или возможно инструмент для роста. Продукт один, покупатели разные.

«Ломбард» ваших улучшений не заметит. Ему не нужна редкая модель, ему нужна та, что быстро уйдёт. Каждый рубль, вложенный в продукт для чужого покупателя, возвращается копейками, и это записывают в «рынок не платит».

Прежде чем улучшать то, что продаёшь, проверь, кому продаёшь.
Кто из ваших клиентов платит без торга, и чем они отличаются от тех, кто торгуется всегда?

Николай Алексеевич ❗️❗️🔥
Ему восемьдесят четыре года.
После бассейна в 8:00 утра он идёт с нами в парилку.

После зала я привык ходить в сауну и принимать холодный душ.
Как и другие ранние посетители, кто приходит к открытию зала, к 7:00.
Кто-то приходит из бассейна, кто-то с тренировки, через час собираемся и паримся.

С нами ходит Николай Алексеевич. Он всегда в очень хорошем и радостном настроении. Очень любит подливать на камни, приносит разные заварки: эвкалипт, пихту и т.д.

Как-то он сказал: «Мужчина не мужчина, если не работает».
И тут же поправил себя.
Это не про работу на работе. Это в принципе.

Второе его выражение: «Жизнь нужно любить». ❤‍🔥
И тут, конечно, возникает вопрос: «А как?»

Он ответил просто: наблюдать и замечать. ✏️✔️
И по нему это видно. Он приносит заварки, сам подливает на камни, и этим паром дышат все, кто сидит рядом. Он не ждёт, когда радость придёт сама. Он её замечает, а иногда готовит заранее.

Сейчас у многих жизнь тяжёлая. Работа, деньги, новости. Но так было и раньше, и люди это проживали. Прожить помогает не план на год, а сегодняшний день: увидеть в нём одну радость, иногда приготовить её самому. И заметить.

Тяжёлый период от этого не закончится. Но вес станет немного другим.

Я смотрю на него и вижу ещё одну простую вещь. Его энергия не накоплена. 
Он её не берёг сорок лет, чтобы потратить сейчас.
Она есть, потому что он до сих пор что-то делает. Каждый день, без перерыва на «потом».

В бизнесе обычно живут наоборот. Сейчас тяжело, сейчас не до себя, вот выйдем на нужную цифру, и тогда. Зал потом, семья потом, то, что любишь, тоже потом. Силы как будто экономятся на будущее. Не экономятся. Они просто заканчиваются.

Через пару лет такой жизни собственник приходит с вопросом «почему у команды нет драйва».
А команда ведь смотрит на него. Энергию в компании задаёт первый человек, и подделать её нельзя: люди видят не то, что ты говоришь на планёрке, а с каким лицом ты заходишь в офис.

Николай Алексеевич ничем не мерится. Он просто так живёт.
Если ничего не менять в том, как вы живёте сейчас, каким вы будете в восемьдесят четыре?

Узкое место они назвали точно. А всю неделю работали мимо него.

Собственница одного из бизнесов, с которым я работаю прислала голосовое сообщение. 
И почти между делом сказала: «это прямо наше узкое место сейчас». 
Сказано точно. Я бы назвал то же самое.

Дальше в другом сообщении, поделилась новостями недели. Усилили второй канал продаж. Запускаем ещё одно направление. Договариваются о партнёрстве с производством в другой стране и т.д.
Ни одной новости про узкое место и что сделано по отношению к нему.

У Голдратта есть простая мысль, на которой держится вся теория ограничений. Компания пропускает ровно столько, сколько пропускает её самое узкое место. Не среднее по участкам, а самое узкое.

Отсюда два следствия. Их обычно знают и не применяют.

1. Час, потерянный на узком месте, потерян для всей компании. Его не догнать нигде.

2. Час, сэкономленный в любом другом месте, ничего не даёт.

Хуже того. Новый канал продаж в такой ситуации не просто бесполезен. Он добавляет заказов туда, где уже завал. Очередь растёт, сроки едут, клиенты злятся, и через пару месяцев кажется, что канал не сработал. А он сработал. Он сделал ровно то, что должен: привёл людей в точку, которая их не пропускает.

😢 Я так в свое время потерял бизнес и столкнулся с судебными разбирательствами. Увеличили количество заказов, но производство перестало справляться. Начали нарушаться сроки и существенно снизилось качество производимой продукции.

Найти узкое место легче, чем его выбрать для работы. 
Найти можно за полчаса, чаще всего собственник и сам знает, над чем нужно работать. Выбрать его значит подчинить ему всё остальное. На квартал отложить то, что не помогает ему расшириться: новое направление, партнёрство, проект, который уже пообещали команде. Отказаться от пяти интересных дел ради одного тяжёлого труднее, чем это одно найти. 

Иногда нам кажется, что расширение узкого горлышка, это не про деньги, а про рост затрат.

Обычно происходит так. На стратсессии узкое место пишут на доске, все кивают. Дальше компания работает над всем сразу, и над ним в том числе. Оно становится одним пунктом из двенадцати, хотя должно быть тем, вокруг чего выстраиваются остальные одиннадцать.

Проверка одним вопросом. 
Возьмите свои последние десять рабочих часов. Сколько из них ушло на то, что вы сами назвали и считаете главной проблемой компании? Если меньше половины времени, узкое место у вас найдено, но не выбрано для устранения.

Какое узкое место в вашей компании названо и определено уже давно, а работа идёт мимо него?

Его учили быть добрым. Он честно старался. Несколько лет.

Собственник, автозапчасти, оборот под полмиллиарда.
Сам бывший военный. В команде обычные мужики, многие тоже после армии.

На тренингах ему объяснили, каким должен быть хороший руководитель: добрым, заботливым, внимательным к каждому. Он принял это всерьёз и пытался так себя вести.

А цель, которую он себе поставил, не давалась и он ни как ее не мог достигнуть. Не месяц и не два, а несколько лет.

Когда мы начали разбираться, выяснилось, что большая часть его сил уходила не в компанию.
Она уходила на борьбу с собой.
Каждый день он играл роль, которая была ему не по размеру, не по его характеру.
И команда эту игру видела. Люди, которые привыкли к ясной задаче, получали заботу там, где ждали приказа, и переставали понимать, чего от них хотят.

Первое, что он сделал: перестал бороться с собой. Вернул то, что умел всегда.
Чёткая задача, срок, кто отвечает, доклад. Жёсткая вертикаль, как в части.

Цель он достиг за семь-восемь месяцев.

Здесь легко сделать неправильный вывод: мягкость не работает, нужна твёрдая рука.
Я видел и обратное.

Другой собственник, творческий человек.
Для него команда была почти семьёй, люди шли за ним годами.
Он сходил на курс по директивному управлению: как ставить сотрудников на цель, как требовать, как не разводить сантименты. Вернулся и начал применять. За год от его верной команды почти никого не осталось.

Стиль управления не бывает правильным сам по себе. Он бывает твоим или чужим.
Бывшие военные шли за приказом. Творческая команда шла за человеком.
Оба собственника надели чужую роль и заплатили тем, на чём держалась их компания.

Чужой стиль обходится очень дорого и не приводит к результату.
Собственник тратит силы на игру и на борьбу с самим собой, это видит только он.
Команда перестаёт понимать правила, это видят все, но называют по-другому: «люди не те».

Какой стиль управления вы когда-то взяли у другого человека, и как на него отвечает ваша команда?

Процесс или солнышко

Спор «что важнее, процесс или результат» мне кажется пустым. Результат без процесса случаен, его не повторить. Процесс без результата это хобби за счёт компании. Нужны оба, и противоречия между ними нет.

Противоречие появляется в другом месте.
Когда словом «процесс» начинают прикрываться.

Помните мультик, где Львёнок с Черепахой лежат на солнышке и поют? У меня тут сама собой сложилась своя версия:

Я на солнышке лежу, я на солнышко гляжу.
Я ЗП ведь получаю, ни за что не отвечаю.

Смешно ровно до того момента, пока не вспоминаешь конкретные отделы. «Мы в процессе.» «Идёт работа.» «Ждём смежников.» Месяц, второй. На вопрос о результате отвечают, что требовать его пока рано: слишком много неизвестных.

И самое неприятное, что иногда это правда. Рынок новый, продукт сырой, никто не знает, сработает ли. Требовать выручку на третьей неделе действительно глупо.

Как тогда отличить работу от солнышка?

Смотреть не на результат и не на усилие, а на то, что стало известно. Настоящий процесс в неопределённости раньше результата производит одну вещь: он закрывает неизвестные. Например, после двух десятков звонков клиентам понятно, что проблема не в цене. Результата ещё нет, но карта стала точнее.

Солнышко тоже выглядит как процесс. Люди заняты, отчёты пишутся, встречи идут. Но через месяц неизвестных столько же, сколько было.

Иногда больше.

Поэтому вместо «как продвигается?» задайте другой вопрос: что вы знаете сегодня, чего не знали две недели назад? Если ответ есть, процесс работает, даже без результата, и можно ждать спокойно. Если ответа нет, неважно, сколько было сделано.

И вторая строчка рифмы, «ни за что не отвечаю». В неопределённости никто не обещает результат. Но кто-то должен отвечать за то, как быстро неизвестное становится известным. Когда за это не отвечает никто, процесс превращается в пляж.

Возьмите проект в своей компании, который дольше всех «в процессе». Что по нему стало известно за последний месяц?

Занятость это обезболивающее.

У меня была неделя, про которую особо нечего рассказать. Дел много, сделано много, а результата нет, то конечно как я его для себя вижу.
Своими словами я записал это так: множество действий без текущего результата, только призрачные перспективы.

Самое неприятное: работал я в эту неделю не меньше, а возможно даже и больше обычного по каким-то направлениям.

Вот тут и прячется механика жизни и поступков. Когда результата нет, объём действий у человека обычно растёт. Не потому что человек ленится, наоборот тревога подгоняет его. Действие приносит облегчение сразу, прямо сегодня вечером: я же не сидел, я делал все что мог. Результат так не работает, он приходит через недели/месяцы/годы, а то и не приходит вовсе. И организм, психика выбирает то, что снимает боль и напряжение быстрее.

В компании то же самое, только там у занятости есть ещё одно свойство: её видно.

Объём работы можно предъявить сегодня. Результат предъявить нельзя, пока его нет. Поэтому планёрка почти всегда сползает на список сделанного: обзвонили, запустили, внедрили, провели. Все отчитались, никто не соврал.

А сдвинулось ли хоть одно число или показатель, на планёрке обычно не спрашивают. Точнее, спрашивают в начале, но когда ответ три недели подряд «пока нет», вопрос тихо уходит из повестки. Остаётся то, что всегда даёт хороший ответ.

Дальше собственник смотрит на команду и не видит проблемы. Люди заняты, отчёты полные, претензий не предъявишь. Проблема не в людях и не в лени. Система управления измеряет вход и не измеряет выход, поэтому боль снимается у всех сразу.

Стоимость такой модели работы, набегает тихо и незаметно. Квартал прошёл, все работали, счёт прежний, виноватых нет.

Проверка на одну планёрку: попросите не список сделанного, а одно число, которое сдвинулось за месяц, и имя человека, который его двигал. Первый раз это неприятно всем, включая вас, но постепенно меняется фокус на то, что дает результат, хоть порою и с большим трудом.

Как отчитываются у вас на планёрке: тем, что сделали, или тем, что сдвинулось?

Хорошее внедрение выглядит так, будто ничего не произошло

У клиента, с которым работаем регулярно, компания перешла на новый контур учёта.
Готовились несколько месяцев.

Переход случился, и дальше не случилось ничего: ни разбора полётов, ни вечерних звонков, ни «всё встало, откатываемся».

Спросил, как ощущается. Возникло недовольство и возмущение, в отношение новых задач, того чего в принципе еще не существовало. А это требует новых экспериментов, ошибок и правок. Это достаточно нормальное и не редкое проявление. Сейчас не об этом.

При этом в отношение текущего перехода и внедрения ответ был такой, дословно: «Двигаемся как обычно не так, как хочется, но главное двигаемся».

Лучшей оценки тут не бывает.

У внедрения нет собственного праздника. Когда система встала правильно, люди в понедельник делают ровно то же, что делали в пятницу, просто данные теперь попадают туда, куда должны попадать и так как должны. Замечать нечего. Тишина и есть результат.

Дороже всего это обходится тем, кто ждёт обратного.

Собственник вкладывает деньги и ждёт эффекта, который будет видно: подъёма, оживления, ощущения перемены. Не получает и решает, что не сработало. Через полгода проект тихо сворачивают и возвращаются в ручной режим, где зато всё понятно и всё на виду. А сработало. Просто результат тут не событие, а отсутствие событий.

Дальше интереснее. Сразу за спокойным переходом у клиента встало то, чего в компании не было никогда: аналитика и отчётность. Не потому что кто-то захотел их внедрять. Потому что появились данные, и стало видно, что их никто не читает.

Так эта очередь и устроена: убираешь ручной режим, обнажается следующий слой.

Кто ждёт от системы шума, тот покупает шум: людей, которые красиво отчитываются о переменах. Кто ждёт тишины, покупает систему.

Что у вас за последний год изменилось так, что этого никто не заметил, и не записали ли вы это в «не сработало»?

За последние месяцы я стал заметно принципиальнее. И до сих пор не уверен, что это хорошая новость.

Раньше я легко уступал в мелком: сроки, формулировки, кто что кому обещал. Теперь останавливаюсь и говорю вслух: нет, мы договаривались иначе. Со стороны это выглядит как рост. Человек наконец научился держать рамку. А внутри меня в разных ситуациях я чувствую себя по-разному, и разницу я понял не сразу.

Есть принципиальность. Я держу договорённость, потому что без неё дальше работать нельзя. Кто был прав, мне не важно, мне важно, чтобы правило работало и в следующем квартале. И есть желание доказать, что прав был я. Снаружи это неотличимо: тот же спокойный тон, те же слова, та же ссылка на договорённость. Разница целиком внутри меня. Проверка у меня одна, и она неприятная. Я спрашиваю себя: что я почувствую, если через неделю выяснится, что прав был не я?

Если станет легче, вопрос закрыт, идём дальше, значит это была принципиальность. Если почувствую, будто у меня что-то отняли, значит я защищал свою правоту, а принцип просто взял напрокат, как оружие поудобнее.

В компаниях это стоит дороже, чем в моих решениях и чувствах.

Двое партнёров третий месяц не могут закрыть вопрос. На словах спор про принцип: как мы вообще принимаем такие решения. По факту каждый ждёт, когда другой признает, что был неправ тогда, весной. Принципиальный вопрос решается за час. Второй не решается никогда, потому что у него нет правильного ответа, есть только проигравший.

И пока вопрос «кто прав» остается главным, первый не сдвигается. Решение не принимается, деньги не двигаются, команда сидит и смотрит. Самое дорогое тут даже не время. Дорого то, что человек, который держит правоту, искренне уверен, что держит принцип. Он не врёт. Он просто ни разу не задал себе вопрос.

В каком вашем затянувшемся споре вы держите принцип, а в каком уже давно держите свою правоту?

Если хотите посмотреть на такую ситуацию со стороны, у меня есть бесплатный разбор, тридцать минут по видеосвязи. Заявка на azeps.ru

| Записаться на разбор |

Полгода я ездил с полисом, который не работал.

КАСКО оформлено, деньги списаны, полис в бардачке и в телефоне.

На прошлой неделе выяснилось, что в договоре стояло ограничение по пробегу: 12 000 км. Я проехал больше двадцати.

Страховая мне об этом не сказала. Узнал случайно: начали названивать чужие страховщики, поливать грязью мою компанию, предлагать свои услуги и между делом советовать заглянуть в текущий полис. Заглянул.

Полис не расторгли, не отозвали, внешне не изменилось ничего. Он просто перестал действовать в какой-то день, который я даже не могу назвать.

Условие я не читал. Смотрел на цену и на срок.

Отдельно было бы смешно, если бы это не было тем, с чем я работаю и сам. Я который пишу роман про человека, который подписал бумагу, не разобравшись, и дальше вся его жизнь идёт от этой подписи. Правлю восьмую главу и в это же время езжу по недействующему КАСКО. 📛

Механизм простой: договор считается работающим с момента подписи, а не с момента, когда ты выполняешь его условия. Проверка приходит не когда подписываешь, а когда случается беда. То есть когда сделать уже нельзя ничего.

В компаниях то же самое, только суммы другие.

Истории:
1. Банк дал кредит на пять лет. А в договоре записано, что всё это время долг компании не должен подниматься выше определённой величины, новые займы можно брать только с его согласия, и обороты надо держать в этом же банке. Собственник видит пятилетний кредит. Банк видит кредит до первого нарушения. И проверяет он это не в день выдачи денег, а по квартальной отчётности.

2. Поставщик дал гарантию на оборудование. Гарантия действует, если обслуживание идёт по регламенту и записывается в журнал. Журнал никто не ведёт. Станок встаёт, и оказывается, что гарантии нет.

3. Компания получила субсидию. Условие: год держать численность и среднюю зарплату. Деньги давно потрачены, а через год приходит требование вернуть их с процентами.

Во всех трёх случаях собственник уверен, что защищён, а защита отключилась молча.
Разницы между «я защищён» и «я защищён при условии» не видно ни одного дня.
Она видна в тот самый день, и сразу вся.

Красивого инструмента у меня тут нет. Есть неприятная процедура часа на полтора: взять три-четыре договора, от которых зависят деньги, и найти в каждом ответ на один вопрос.

Не «что я получу по этому договору». А «что я должен делать, чтобы он продолжал работать».
Ответ обычно лежит не в основном тексте, а в приложении, которое при подписании листают.

Какой из ваших договоров вы прочитали целиком: до подписи или после того, как по нему что-то пошло не так?