Маркетинг изнутри | Иван Соломин

Революция привычки

«Китай не совершил в автопроме никакой революции». Это сказал мне Харальд Грюбель, и сначала я с ним согласился. Но обо всем по порядку.

За годы работы мне повезло пересекаться с очень разными людьми — от министров до владельцев мировых лидеров в своих категориях. Я работал и разговаривал с основателями Schmitz Cargobull — это, если хотите, Mercedes в мире полуприцепов. С директорами PERI, большого имени в опалубке. С Родни Саксом и Хилтоном Шлосбергом, которые сделали Monster Energy тем, чем он стал, и которых я до сих пор считаю одними из самых сильных маркетологов, кого видел. С Клаусом Вольфартом, основателем KW, — в маленьком немецком Фихтенберге, где у них штаб-квартира.

Но за каждым основателем почти всегда стоит человек, имя которого вы, скорее всего, не слышали, — управленец, который думает на шаг дальше обычного, работает круглосуточно и в итоге приносит результат. Именно такие люди повлияли на меня больше всего: мышлением, подходом, фразами, которые потом годами крутятся в голове.

Поэтому начинаю серию постов про людей, которые повлияли на меня, а я, возможно, немного и на них. Первые двое — иностранные коллеги: француз Филипп Вотке, сегодня вице-президент Monster Energy по всему Азиатско-Тихоокеанскому региону, про него отдельно, и немец Харальд Грюбель, с которого и начну.

Харальд всю жизнь в автопроме: Volkswagen, Mercedes, инжиниринговые компании по всему миру, потом Россия, где в 2015–2017 годах он руководил всем инжинирингом АвтоВАЗа — это годы запуска Весты, — а позже под его руководством проектировался электромобиль Атом. Там мы и познакомились.

Недавно мы встретились без всякой повестки и проговорили несколько часов про будущее и про автопром. В таких разговорах всегда рождается много теорий вслух, но одна мысль зацепила меня сильнее остальных. Речь зашла о Китае и о том, как он перевернул индустрию, и Харальд сказал ту самую фразу: никакой революции, это эволюция.

С ним правда трудно спорить. Почти все, что сегодня считается китайским прорывом, — батареи, ассистенты, большие экраны — изобрели раньше в Европе, Америке и Японии, а Китай грамотно собрал это и упаковал в свои машины. Даже то, что китайцы перетянули покупателей и снизу, и сверху в свой средний сегмент с премиальными фишками, — это сильная работа с продуктом, но не переворот в инженерии.

Я думал над этим какое-то время и все-таки не согласился. Мне кажется, Китай сделал вещь масштабнее любой технологии: он поменял то, как люди вообще покупают машину.

Он повторил с автомобилем то, что лет двадцать назад сделали производители электроники, и Apple в первую очередь. Каждый год выходит новая версия — чуть лучше, чуть технологичнее, внешне почти такая же, как прошлогодняя, но в ней есть мелочь, которой тебе вдруг начинает не хватать, и ощущение, что без нее ты отстал. Ключевое не меняется, а желание обновиться появляется. Теперь то же самое происходит с машиной: войти дешевле, а новая модель выходит не раз в пять-шесть лет, как было совсем недавно, а раз в полтора-два года. По оценке AlixPartners, китайская модель на электричестве или гибриде живет на рынке в среднем около полутора лет, у иностранных марок — больше пяти.

То есть мы начинаем менять машину так же, как телефон. Вот это, на мой взгляд, и есть революция — не в технологиях, а в привычке, а привычку сдвинуть куда сложнее, чем изобрести новую батарею.

Когда я это сказал, Харальд, по-моему, искренне удивился, признался, что никогда не смотрел на это с такой стороны, и согласился, что в этом смысле революция действительно случилась. И ценнее всего для меня в том моменте было не то, что со мной согласился человек с таким опытом, а то, что он был готов развернуть свою мысль, а не защищать ее.

Такие разговоры ценны не обсуждением работы, а тем, что выходят за пределы обычного: один задает вопрос, другой отвечает под непривычным углом, и оба уходят чуть умнее, чем пришли. Из них потом и вырастают стратегии, планы, а иногда и решения, которые меняют жизнь.

Чему учит преподавание

Я вел маркетинг и продажи на одной из программ мини-MBA в Плехановском. Не на постоянной основе — это был конкретный курс, и, возможно, я к нему еще вернусь. Но самое ценное там оказалось не то, ради чего в преподавание обычно идут.

Начну с неприятного наблюдения про себя.

Чем выше ты поднимаешься в компании, тем меньше тебе задают неудобных вопросов. Это происходит незаметно и не по чьей-то злой воле. Просто ты директор — значит, по умолчанию прав. Возражение стоит человеку нервов, а выгоды не приносит. Поэтому люди кивают на встрече, а сомнения остаются в коридоре.

В результате ты годами принимаешь решения, которые никто не проверяет. И перестаешь отличать те, что основаны на логике, от тех, что основаны на привычке.

В аудитории это устройство ломается.

Там сидят взрослые люди, которые сами каждый день занимаются маркетингом — в своих компаниях, со своими бюджетами и своими ограничениями. Они тебе ничем не обязаны и кивать не станут. Поднимают руку и говорят: а у нас так не работает, объясните почему.

И вот тут начинается интересное. Потому что ответить «по опыту» нельзя — у них тоже опыт. Приходится раскладывать свое решение на составляющие и смотреть, из чего оно вообще собрано. Примерно в половине случаев обнаруживаешь, что собрано оно из условий, которых в их ситуации нет.

Это заставляет формулировать точнее, чем любая внутренняя встреча. Я после занятий переписывал куски собственных подходов — не потому что мне доказали обратное, а потому что не смог внятно объяснить, почему делаю именно так.

Есть и обратная сторона, о которой честно скажу. Преподавание сжирает время и готовиться приходится всерьез: халтуру взрослая аудитория считывает мгновенно и перестает слушать. Это не подработка и не способ собрать лояльность, как иногда думают.

Но обмен выходит честный. Ты отдаешь структуру и опыт. Получаешь то, чего в компании тебе никто не даст — людей, которые не боятся сказать, что ты не прав.

Если твою мысль не может разобрать практик — очень может быть, что дело не в практике.