Пример из опыта: когда я увольнялся из одной компании, ко мне пришла HRD (она еще работала с Собственником много лет до моего прихода в компанию) и сказала: «Алексей Вячеславович, скажите, пожалуйста, в какую компанию Вы уходите и мы сейчас всем отделом HR пойдем за вами. Я еще в своей практике на встречала руководителя, который бы ТАК работал с людьми и ТАК бы относился к подчиненным». Для меня это была приятная похвала, но я понимал, если я переманю всю команду HR, это подкосит текущий бизнес, поэтому я её успокоил и сказал, что никуда за мной переходить не нужно, а нужно оставаться и продолжать работать в этой компании.
Бонус для руководителей:
я рекомендую найти в интернете видео-интервью Джека Уэлча — легенды американского бизнеса, в течение двадцати лет — с 1981-го по 2001 год — он был генеральным директором компании General Electric, успев за это время превратить неповоротливую промышленную компанию в мирового глобального игрока в производственной, финансовой и инновационной сферах. В этом интервью Джек Уэлч рассказывает, как он подбирал нужных людей на нужные позиции, а потом тратил 90(!) процентов своего времени на наставническую работу с руководителями подразделений. Этот опыт бесценный.
Пример из практики: в одной компании я наблюдал, как Собственник подобрал себе на все ключевые позиции очень лояльных сотрудников, которые старались предвосхитить желание Собственника, в своем большинстве они были несамостоятельными и всегда ждали указания от Собственника по любому вопросу. Более того, в компании наблюдалась некая ревность за внимание Собственника, что порождало интриги в коллективе. В компании не было ни одного сильного харизматичного лидера, который мог бы инициировать новые идеи, строить и отстаивать планы развития компании, искать и привлекать новых клиентов и тд. Как итог, каждый год при бюджетировании следующего года всё обсуждение сводилось не к планам на сколько %-тов вырастет компания, а о том, на сколько %-тов в следующем году компания потеряет рынок, сколько клиентов уйдут, насколько снизится объем выручки и тд. С одной стороны, Собственнику было комфортно работать с такой лояльной командой, с другой стороны – бизнес несколько лет подряд уменьшался в объемах и обороте (добавлю, что рынок ужесточался). Есть такая поговорка: «набрать лояльных, а требовать, как с умных». Я не рекомендую Собственникам приглашать на ключевые позиции в свою компанию родственников, одноклассников, близких соседей по даче и тд. Иначе потом трудно будет спросить с них результат, как и уволить в случае необходимости.
2. Правильный метод – нарисовать новую оргструктуру исходя из потребностей (принятой «Стратегии развития компании»), но оставив все квадратики в этой оргструктуре пустыми. Затем прописать функционал каждой должности (каждого пустого квадратика) и уже потом подбирать персонал под описание и требования каждой позиции (должности).
Этот метод обычно используют крупные продвинутые компании (зачастую иностранные), которые с самого начала стараются создать правильную эффективную оргструктуру, которую потом не придется переделывать. И в этой структуре каждый сотрудник полностью соответствует своей занимаемой должности потому, что изначально каждый сотрудник и подбирался под четко сформированное описание должности. Такому сотруднику не нужно разжевывать поставленные задачи, не нужно проводить с ним микроменеджмент по управлению рабочим процессом внутри отдела и с такого сотрудника можно спросить конечный результат работы.
Резюмирую, при построении эффективной оргструктуры необходимо:
1. Убедиться, что оргструктура напрямую будет «вытекать» из принятой «Стратегии развития бизнеса».
2. Выбрать тип оргструктуры (для небольших компаний - линейно-функциональная, для крупного бизнеса – дивизиональная модель).
3. Минимизировать уровни управления в этой огструктуре.
4. Заранее продумать эффективное взаимодействие между отделами (и взаимодополняемость или взаимозаменяемость, если есть необходимость).
5. Использовать правильный метод построения оргструктуры – сначала нарисовать «скелет» оргструктуры с пустыми квадратиками должностей, потом прописать функционал и требования к каждой должности и уже потом подбирать персонал под описание и требования каждой позиции.
Еще несколько слов про эффективное управление командой, хотя, конечно, это отдельная большая тема и ее можно будет потом раскрыть в постах позже.
Искусство управления командой заключается в том, чтобы объединить персонал вокруг 1-2 самых значимых целей компании, объяснить путь и выгоды достижения этих целей и привести компанию к успеху (к выбранным целям). Для этого Собственник и/или Генеральный директор должны тратить значимую часть своего рабочего и личного времени на работу с людьми. Неправильно перекладывать эту работу на HR, отдел персонала активно помогает, но команда пойдет за лидером, которому верит и на которого хочет равняться.
На этом слайде видны все связи между отделами, где просто и понятно изображено, куда обращаются за поддержкой менеджеры по продажам и КАМы. Результат не заставил себя ждать, через 8 месяцев выручка компании увеличилась в 2 раза (оговорюсь, это была не очень крупная компания, но я в начале повествования в этом Телеграм-канале упоминал, что моя аудитория - небольшие и маленькие компании, которые хотят выстроить эффективную систему управления и вырасти в объёмах и выручке). Хотя, конечно, принципы управления 30-ью сотрудниками и 300-ми схожи.
Но вернёмся к построению эффективной оргструктуры компании. При разработке такой оргструктуры сначала необходимо прописать, какие должности и подразделения нужны, и чем каждая роль отличается от другой. Например:
Отдел продаж — работа с новыми клиентами, формирование коммерческих предложений (и определить, какой клиент считается новым, а какой - уже текущим. Эту тему я подробно буду разбирать позже).
Операционный отдел — предоставление коммерсантам привлекательных тарифов для целевых клиентов, планирование маршрутов перевозок, контроль исполнения по перевозкам или на складах, контроль сроков доставки и тд).
Блок автотранспортного предприятия (АТП) — обслуживание автопарка, проведение и контроль ТО, эффективная маршрутизация, документооборот (бумажный и электронный), работа с водителями и тд.
IT-подразделение — внедрение/поддержка WMS, TMS, CRM, ERP, BI систем системы отслеживания грузов и электронного документооборота. Аппаратное и программное обеспечение проданных и внедряемых проектов новых клиентов отдела продаж. А также API-интеграция со всеми внешними сервисами и подрядчиками (таможенными органами, биржами перевозчиков, авиа- и судоходными компаниями, складскими провайдерами, курьерскими компаниями и тд).
И необходимо помнить, что рынок логистических услуг очень динамичен. Оргструктура не должна быть слишком жёсткой, я рекомендую заложить механизмы, которые позволят быстро перестраивать команды и процессы при изменении спроса, появлении новых проектов или смене требований регулирующих органов (например, возможность оперативно сократить или перевести на другой фронт работы целый отдел, если ключевой клиент отказался от прорабатываемого проекта. Или проактивно заложить механизм частичного дублирования функций смежного отдела, чтобы обеспечить взаимозаменяемость сотрудников в случае отпусков, внезапных болезней или внезапного кратного увеличения объемов клиентов на одном из участков).
И, наконец, возникает вопрос: а как правильно расставить имеющийся персонал по местам (должностям), чтобы получилась оптимальная, а главное – эффективная, оргструктура?
Делюсь опытом, существуют 2 метода построения оргструктуры – неправильный и правильный:
1. Неправильный метод (звучит резковато, можно сказать «не совсем правильный») – перетасовать имеющихся сотрудников по отделам и должностям, и распределить их по более-менее подходящим им позициям. Этот метод используют большинство компаний на российском рынке.
Этот метод используют обычно в долго существующих компаниях, в которых есть лояльные руководству люди, и руководителям бывает жалко терять этих подчиненных, поэтому они начинают искать этим лояльным старожилам более-менее подходящие должности. Совершенно упуская из виду тот факт, что потом требовать с этих людей, как с умных и грамотных специалистов, которые должны отвечать за результат в своих отделах, не получится.
Далее, мы утвердили операционное взаимодействие между отделами, направленное на:
• привлечение новых клиентов;
• удержание и развитие текущих и только что привлечённых клиентов;
• на полную поддержку продажников для эффективных продаж целевым клиентам (оперативное предоставление конкурентных привлекательных тарифов, просчет сложных проектов, проведение технически сложных операционных встреч с потенциальными клиентами, чтобы "дожать" сделку и тд). См. приглашаем файл:
Как видно из этого слайда, продажи были "задвинуты" ниже некуда, а Собственник хотел активных продаж и не понимал, почему уже несколько лет не удается их развить. После того, как я изменил оргструктуру (после принятия стратегии sales-driven), продажи и работа по удержанию и развитию клиентов стали одними из основных фокусов компании (см. прилагаемый файл):
2. Минимизировать уровни управления для ускорения принятия решений. Не должно быть многоуровнего (как я называю, каскадного) управления. И мульти-матричного подчинения тоже не должно быть.
Пример из практики:
в одной компании численностью 15000 человек у меня в коммерческом департаменте, в подразделении по работе с клиентами, было 600 человек. Исторически так сложилось, что в соседних городах было по начальнику отдела и по отдельному заместителю начальника, а простых менеджеров по работе с клиентами было всего 1-2 человека. И расстояние между городами было всего от 20 до 60 км, и руководитель, в случае необходимости, мог бы съездить в соседний город, провести там регулярный менеджмент и вернуться обратно в течение рабочего дня. Но этого не происходило. Каждый офис в своем городе предпочитал иметь отдельных 1-2 руководителей на 1-2 подчиненных. Когда мы вывесили на стену листы формата А4 с оргструктурами отделов по работе с клиентами по всем городам, у нас была заклеена вся огромная стена в моем офисе, а после оптимизации (вместо 9 регионов сделали 7, объединили несколько городов под одним руководителем, перевели высвободившихся людей на другие участки и тд), мы оптимизировать штат и затраты на 30(!) %-тов. Не говоря уже о том, что скорость принятия и внедрения решений увеличилась в разы.
3. При построении оргструктуры заранее продумать взаимодействие между функциональными подразделениями.
Пример из практики:
при внедрении стратегии sales-driven в одной компании (стратегии, при которой всë направлено на развитие активных новых продаж и полную поддержку этих продаж всеми функциональными отделами компании - операционным отделом, КАМами, IT, HR, финансами) я встретил вот такую оргструктуру до моего прихода в компанию, см. прилагаемый файл:
