2. Минимизировать уровни управления для ускорения принятия решений. Не должно быть многоуровнего (как я называю, каскадного) управления. И мульти-матричного подчинения тоже не должно быть.

Пример из практики:
в одной компании численностью 15000 человек у меня в коммерческом департаменте, в подразделении по работе с клиентами, было 600 человек. Исторически так сложилось, что в соседних городах было по начальнику отдела и по отдельному заместителю начальника, а простых менеджеров по работе с клиентами было всего 1-2 человека. И расстояние между городами было всего от 20 до 60 км, и руководитель, в случае необходимости, мог бы съездить в соседний город, провести там регулярный менеджмент и вернуться обратно в течение рабочего дня. Но этого не происходило. Каждый офис в своем городе предпочитал иметь отдельных 1-2 руководителей на 1-2 подчиненных. Когда мы вывесили на стену листы формата А4 с оргструктурами отделов по работе с клиентами по всем городам, у нас была заклеена вся огромная стена в моем офисе, а после оптимизации (вместо 9 регионов сделали 7, объединили несколько городов под одним руководителем, перевели высвободившихся людей на другие участки и тд), мы оптимизировать штат и затраты на 30(!) %-тов. Не говоря уже о том, что скорость принятия и внедрения решений увеличилась в разы.


3. При построении оргструктуры заранее продумать взаимодействие между функциональными подразделениями.

Пример из практики:
при внедрении стратегии sales-driven в одной компании (стратегии, при которой всë направлено на развитие активных новых продаж и полную поддержку этих продаж всеми функциональными отделами компании - операционным отделом, КАМами, IT, HR, финансами) я встретил вот такую оргструктуру до моего прихода в компанию, см. прилагаемый файл: