Пример из практики: в одной компании я наблюдал, как Собственник…
Пример из практики: в одной компании я наблюдал, как Собственник подобрал себе на все ключевые позиции очень лояльных сотрудников, которые старались предвосхитить желание Собственника, в своем большинстве они были несамостоятельными и всегда ждали указания от Собственника по любому вопросу. Более того, в компании наблюдалась некая ревность за внимание Собственника, что порождало интриги в коллективе. В компании не было ни одного сильного харизматичного лидера, который мог бы инициировать новые идеи, строить и отстаивать планы развития компании, искать и привлекать новых клиентов и тд. Как итог, каждый год при бюджетировании следующего года всё обсуждение сводилось не к планам на сколько %-тов вырастет компания, а о том, на сколько %-тов в следующем году компания потеряет рынок, сколько клиентов уйдут, насколько снизится объем выручки и тд. С одной стороны, Собственнику было комфортно работать с такой лояльной командой, с другой стороны – бизнес несколько лет подряд уменьшался в объемах и обороте (добавлю, что рынок ужесточался). Есть такая поговорка: «набрать лояльных, а требовать, как с умных». Я не рекомендую Собственникам приглашать на ключевые позиции в свою компанию родственников, одноклассников, близких соседей по даче и тд. Иначе потом трудно будет спросить с них результат, как и уволить в случае необходимости.
2. Правильный метод – нарисовать новую оргструктуру исходя из потребностей (принятой «Стратегии развития компании»), но оставив все квадратики в этой оргструктуре пустыми. Затем прописать функционал каждой должности (каждого пустого квадратика) и уже потом подбирать персонал под описание и требования каждой позиции (должности).
Этот метод обычно используют крупные продвинутые компании (зачастую иностранные), которые с самого начала стараются создать правильную эффективную оргструктуру, которую потом не придется переделывать. И в этой структуре каждый сотрудник полностью соответствует своей занимаемой должности потому, что изначально каждый сотрудник и подбирался под четко сформированное описание должности. Такому сотруднику не нужно разжевывать поставленные задачи, не нужно проводить с ним микроменеджмент по управлению рабочим процессом внутри отдела и с такого сотрудника можно спросить конечный результат работы.
Резюмирую, при построении эффективной оргструктуры необходимо:
1. Убедиться, что оргструктура напрямую будет «вытекать» из принятой «Стратегии развития бизнеса».
2. Выбрать тип оргструктуры (для небольших компаний - линейно-функциональная, для крупного бизнеса – дивизиональная модель).
3. Минимизировать уровни управления в этой огструктуре.
4. Заранее продумать эффективное взаимодействие между отделами (и взаимодополняемость или взаимозаменяемость, если есть необходимость).
5. Использовать правильный метод построения оргструктуры – сначала нарисовать «скелет» оргструктуры с пустыми квадратиками должностей, потом прописать функционал и требования к каждой должности и уже потом подбирать персонал под описание и требования каждой позиции.
Еще несколько слов про эффективное управление командой, хотя, конечно, это отдельная большая тема и ее можно будет потом раскрыть в постах позже.
Искусство управления командой заключается в том, чтобы объединить персонал вокруг 1-2 самых значимых целей компании, объяснить путь и выгоды достижения этих целей и привести компанию к успеху (к выбранным целям). Для этого Собственник и/или Генеральный директор должны тратить значимую часть своего рабочего и личного времени на работу с людьми. Неправильно перекладывать эту работу на HR, отдел персонала активно помогает, но команда пойдет за лидером, которому верит и на которого хочет равняться.
2. Правильный метод – нарисовать новую оргструктуру исходя из потребностей (принятой «Стратегии развития компании»), но оставив все квадратики в этой оргструктуре пустыми. Затем прописать функционал каждой должности (каждого пустого квадратика) и уже потом подбирать персонал под описание и требования каждой позиции (должности).
Этот метод обычно используют крупные продвинутые компании (зачастую иностранные), которые с самого начала стараются создать правильную эффективную оргструктуру, которую потом не придется переделывать. И в этой структуре каждый сотрудник полностью соответствует своей занимаемой должности потому, что изначально каждый сотрудник и подбирался под четко сформированное описание должности. Такому сотруднику не нужно разжевывать поставленные задачи, не нужно проводить с ним микроменеджмент по управлению рабочим процессом внутри отдела и с такого сотрудника можно спросить конечный результат работы.
Резюмирую, при построении эффективной оргструктуры необходимо:
1. Убедиться, что оргструктура напрямую будет «вытекать» из принятой «Стратегии развития бизнеса».
2. Выбрать тип оргструктуры (для небольших компаний - линейно-функциональная, для крупного бизнеса – дивизиональная модель).
3. Минимизировать уровни управления в этой огструктуре.
4. Заранее продумать эффективное взаимодействие между отделами (и взаимодополняемость или взаимозаменяемость, если есть необходимость).
5. Использовать правильный метод построения оргструктуры – сначала нарисовать «скелет» оргструктуры с пустыми квадратиками должностей, потом прописать функционал и требования к каждой должности и уже потом подбирать персонал под описание и требования каждой позиции.
Еще несколько слов про эффективное управление командой, хотя, конечно, это отдельная большая тема и ее можно будет потом раскрыть в постах позже.
Искусство управления командой заключается в том, чтобы объединить персонал вокруг 1-2 самых значимых целей компании, объяснить путь и выгоды достижения этих целей и привести компанию к успеху (к выбранным целям). Для этого Собственник и/или Генеральный директор должны тратить значимую часть своего рабочего и личного времени на работу с людьми. Неправильно перекладывать эту работу на HR, отдел персонала активно помогает, но команда пойдет за лидером, которому верит и на которого хочет равняться.
Просмотры: 3