Стратагемы Руководителя

«Лучший мост между отчаянием и надеждой — хороший ночной сон». Э. Д. Коссман.

Поделюсь неочевидным фактом из мира эффективности людей на работе:
В результате исследования достоверно известно, что люди, лишенные нормального сна даже в течение одной ночи, показывают более чем 60%-ный рост эмоциональной реактивности, сталкиваясь с негативными событиями в течение дня.
Без сна наш мозг возвращается к примитивному образцу неконтролируемой реактивности. Наши реакции становятся неуместными и неуправляемыми.
В условиях полноценного ночного сна мы получаем сбалансированную комбинацию эмоционального акселератора (миндалевидного тела) и эффективного тормоза (префронтальной коры).
Однако при депривации сна прочная связь этих участков мозга нарушается. Мы теряем способность сдерживать наши атавистические импульсы — слишком уверенно жмем на педаль газа наших эмоций (миндалевидное тело) и слишком мало пользуемся регулирующими тормозами (префронтальной корой).
🥱Проще говоря: без сна человек в разы хуже видит картину целиком — со всеми плюсами, минусами и рисками. На его решения начинает сильно влиять эмоциональная составляющая, что в бизнесе, мягко говоря, не самый лучший помощник.

Хотите провести экспресс-диагностику того, как принимаются решения в вашей команде? Спросите у людей, как они спят.
Если ответы неутешительные — ждите эмоциональных качелей, импульсивных реакций и решений «на горячую голову».

Основано на материале из книги "Зачем мы спим" М. Уолкер

Отношения между людьми подобны стулу — для надежной опоры им нужны как минимум три «ножки». Чем больше «ножек» у ваших отношений, тем лучше, но три — тот самый минимум, который обеспечивает их выживание. Три «ножки» — это Общие интересы, Эмоциональное сопереживание и Общий круг общения.
📍Общий интерес в отношениях подразумевает возможность взаимовыгодного обмена, будь то какие-то материальные выгоды, деловые начинания, дружеское общение, эмоциональная поддержка или что-то еще.
📍Эмоциональная эмпатия — это взаимная приязнь, которая способствует «синхронизации» личностей. Речь идет о совместимости темпераментов, сходстве взглядов и переживаний.
 📍Общий круг общения можно определить в узком или широком смысле. В обоих вариантах они относятся к включению в общую среду, как в профессиональную, так и чисто социальную.
Конечно, бывают отношения, которые покоятся всего на двух или даже на одной из этих трех «ножек», но они подвергаются гораздо большему риску сломаться.
«Нетворкинг для разведчиков» Елена Вавилова, Андрей Безруков

 Что это означает для лидеров команд❓
Общий круг обычно по умолчанию закрывается общей сферой деятельности, а вот эмпатию и общие интересы зачастую надо формировать осознанно, проще говоря - специально. К счастью, как это делать уже давно известно и об этом разве, что ленивый не рассказывает)
Но опять же "боль" современных компаний не в том, что не ясно, что делать или как делать, а в том, что никто не хочет брать на себя инициативу. И это, действительно, обязанность лидера и руководителя.
Но зато если в команде хорошо развиты эти три "ножки" , то считайте, что фундамент правильной коммуникации в коллективе заложен. А оттуда и рост вполне понятных и приятных финансовых показателей.
Та же схема отлично работает и с внешними партнёрами, но это уже как-нибудь в другой раз прокомментирую)

Те принципы, за счет которых корпоративная культура развивалась и становилась сильнее, через какое-то время становятся главным препятствием, разрушающим организацию. Картина мира, которая успешно работала вчера, будет сбоить сегодня, приведет к кризису завтра и может вызвать печальные события послезавтра.

Действительно, каждый раз вижу, как компании цепляются из последних сил за старые удачные кейсы.
Иногда даже не за свои 🤦
Несомненно, существуют фундаментальные основы, но в реальности 80%руководителей не могут отделить полезное от вредного.
Особенно это проявляется в кризис. Но в реальности исход почти всегда такой :

Цапля чахла, Цапля сохла, Цапля сдохла...

Поэтому, не хотите быть цаплей, адаптируйтесь к новой реальности)

На заводе General Electric в 1920-х годах была традиция: каждому инженеру-новичку опытные коллеги в качестве «посвящения» поручали создать матовое стекло для лампочки. На тот момент это считалось невозможным: подобного эффекта пытались добиться с помощью пескоструйной машины, но стекло становилось слишком хрупким, чтобы выдержать нагрев лампочки.

В 1925 году новый инженер Марвин Пипкин получил такое же задание. Не зная, что это розыгрыш, он, конечно, поломал голову, но все-таки нашел способ сделать стекло матовым. Этот случай вошел в историю как один из примеров того, что если человек не знает о невозможности что-то сделать, ему часто удается найти способ, так как большинство ограничений существует только в нашей голове.
"Спиральная динамика для бизнеса"
Сергей и Виктория Бехтеревы

Если вы считаете, что вы такой, какой есть, и ничего с этим не поделать, то вы правы. А если считаете, что можете стать лучше – тоже . Право выбора – священно.

Это лучшее, что я читала про ограничения, замените слово «фильм» на слово «работа» и получите универсальный рецепт, применимый к любой сфере.

Компании неоправданно часто наращивают финансовые ресурсы, зачастую тем самым самостоятельно мешая развитию креативности в командах.

Сама концепция ограничения предполагает, что вы не можете делать все, что только захотите, — поэтому вам нужно думать о рационализации своего труда. Давайте честно признаем — многие из нас не ограничивают себя, пока это действительно не требуется. Ограничения вынуждают нас пересматривать методы работы и подталкивают нас к новым высотам креативности.Другая область, в которой ограничения бесценны, — это то, что мы называем «контролем над аппетитом». При создании фильмов требования к ресурсам практически бесконечны. И пока вы не установите предел, люди всегда найдут оправдания тратам денег и времени под предлогом: «Мы просто хотим сделать максимально хороший фильм». Это происходит не из-за их алчности или расточительности, а потому что они заботятся о своей части фильма, не всегда при этом понимая, как их забота соотносится с общим результатом.

Эд Кэтмелл «Корпорация гениев»

Ставка на интеллект и творчество становится главным шагом в создании новой экономики нашей страны, в которой люди будут реализовывать свое ключевое цивилизационное преимущество – мыслить и предпринимать.
Игра Императоров Емельяной М.

Английский профессор Р. Уинстон написал доклад и направил его Киссинджеру, так как знал, что это его тема. Сразу же, незамедлительно Лорду Уинстону пришел ответ:

«Это лучшее, на что вы способны?»

Р. Уинстон отредактировал доклад, переделал некоторые выводы и снова направил Киссинджеру.
На что снова получил аналогичный предыдущему ответ. Еще раз переделав свой доклад, Уинстон написал в сопроводительном письме:

«Да, черт побери, это лучшее, на что я способен!»

В ответ пришло уведомление от Киссинджера:

«Отлично, думаю, что на этот раз я его прочту».😁

И.Рызов 36 стратагем для жизни и бизнеса

Несколько лет назад Марк Цукерберг решил выучить китайский язык. Для практики он проводил много времени среди работавших в Google этнических китайцев — носителей языка. Казалось бы, из-за ограниченного владения языком Марк не должен был извлечь из этого общения особой пользы. Но получилось совершенно иначе: он сумел узнать от них очень много о том, что происходит в компании.

К примеру, одна из женщин пыталась объяснить ему что-то, касающееся ее руководителя. Не в силах понять ее, Марк попросил: «Попроще, пожалуйста».
Она вновь заговорила, но он снова не понял ее и попросил еще упростить сказанное. Так продолжалось раз за разом, пока в конце концов раздосадованная женщина не выпалила: «Мой начальник плохой!»

Она сказала это по-китайски, но фраза была достаточно простой, чтобы Марк ее понял.

Если бы люди выражались так ясно, эффективность работы многих организаций возросла бы многократно.

Ш.Сендберг "Не бойся действовать "

Известное выражение Ницше :

«То, что меня не убивает, делает меня сильнее»

интерпретируя через призму современного бизнеса будет звучать так:

То, что меня не убило, не сделало меня сильнее, но пощадило меня именно потому, что я сильнее других; однако оно убило других – и в среднем популяция стала более сильной, потому что слабых больше нет».

Из книги Н.Талеба.

А ваша компания сильнее других компаний - конкурентов?)