СводкаГлавные показатели канала за выбранный период. Изменение — к такому же отрезку перед периодом, если за него есть статистика. Наведите на диаграмму плитки, чтобы увидеть число в каждой точке периода.
Главные числа
ПодписчикиСколько подписчиков у канала сейчас. Волна — число подписчиков в каждой точке периода. Изменение — к началу периода.80,0 %+0 за период
ПросмотрыСколько сейчас просмотров у постов, вышедших за период. Это не просмотры за день: сколько посмотрели вчера, MAX не сообщает.10▼ 22,3 %было 13
РеакцииСколько реакций у постов, вышедших за период.0было 0
УпоминанияСколько раз канал упомянули другие каналы: ссылки и репосты, без рекламных постов. Чем крупнее круг, тем больше упоминаний в этой точке периода.58▼ 19,3 %было 72по подписке
РепостыСколько раз другие каналы сделали репост постов этого канала (без рекламных постов). Репосты входят и в число упоминаний.26▼ 3,5 %было 27после входа
Средний охват постаСколько просмотров в среднем набирает один пост. Считаем по постам старше двух суток: у свежих просмотры ещё растут. Точки, где есть свежие посты, — пунктиром и полыми кружками: охват всех постов на сейчас, он ещё вырастет.1▼ 24,6 %было 2
ERRКакая доля подписчиков видит средний пост: средний охват ÷ подписчики × 100 %. Линия — ERR в каждой точке периода, пунктир — ERR прошлого такого же периода. Точки с постами моложе двух суток — полые кружки на пунктирном конце линии.17,5 %▼ 5,7 п. п.пунктир — было 23,2 %
Вовлечённость ERКак часто читатели реагируют на посты: реакции ÷ просмотры × 100 %. Засечка на полосе — прошлый период.—реакций на 100 просмотров
Постов в деньСколько публикаций в среднем выходит за день. Клетка — точка периода: чем темнее, тем больше постов в день.1,0▲ 1,0 %было 1,0
Доля рекламыКакая доля публикаций за период похожа на рекламу: маркировка erid, рекламные ссылки и другие признаки. Шкала — рекламная нагрузка по порогам индекса качества: до 10 % — низкая, до 25 % — умеренная, до 50 % — высокая, дальше — очень высокая. Рост доли отмечается красным.2,5 %▼ 0,9 п. п.
ДинамикаСверху — число подписчиков на конец каждой точки периода, снизу — прирост за точку: зелёный — подписчиков стало больше, красный — меньше. Над графиком прироста — самый большой прирост и самая большая убыль. Сколько подписалось и отписалось по отдельности, MAX не сообщает.
Рост аудитории
0подписчиков за период
Число подписчиков за период не менялось
Оценка каналаОценка канала от 0 до 100 из пяти частей: аудитория, честность роста, рекламная нагрузка, доверие и достоверность расчёта. Полоса — сколько баллов часть набрала из своего максимума. Индекс пересчитывается каждую ночь; каналы сравниваются с похожими — той же категории и размера.
Индекс качества пока не рассчитан. Он появляется у каналов от 500 подписчиков, которые публикуют посты хотя бы раз в неделю, после недели наблюдения.
ОхватыСколько сейчас просмотров у постов, вышедших в каждой точке периода (а не просмотры за день). Подписан рекорд; точка с сегодняшним днём бледнее — день ещё идёт. Средний охват поста — по постам старше двух суток.
Просмотры и охват
10просмотров за период▼ 22,3 %
Средний охват поста — 1 просмотров (посты старше двух суток).
ВовлечённостьER — реакции, делённые на просмотры, в процентах — у постов каждой точки периода. Пунктир — ER за весь период. Изменение — в процентных пунктах к прошлому такому же периоду.
Вовлечённость подписчиков
—ER = реакции ÷ просмотры
За период у постов нет прочитанных реакций.
ЦитируемостьИндекс цитируемости (ИЦ) — насколько часто и какими каналами упоминают этот канал за последние 30 дней, без рекламных постов. Уровень — место среди похожих каналов. Линия — ИЦ в каждой точке периода (в неделе и месяце — средний за её дни).
Индекс цитируемости пока не рассчитан: он появится после ночного расчёта, когда канал упомянут другие каналы.
РитмСколько постов в среднем выходит в каждый час каждого дня недели, время московское: чем темнее клетка, тем больше публикаций. «Лучшее время» — часы, в которые у постов старше двух суток самый высокий средний охват.
Когда и сколько публикует
ПнВтСрЧтПтСбВс
036912151821
Лучшее время:09:0018:00часы, в которые у постов самый высокий средний охват
ФорматыИз чего состоит лента. У каждого поста один формат — по старшинству: репост, видео, фото, ссылка, текст. Полоса и проценты — доля постов формата; справа — средний охват одного поста формата (по постам старше двух суток), полоска — сравнение с самым просматриваемым форматом.
ПубликацииКаждая точка — пост за период: по горизонтали — дата выхода, по вертикали — просмотры, размер точки — реакции, цвет — формат. Так видно хиты, провалы и то, как меняется охват. У крупных каналов показаны 100 самых просматриваемых постов и равномерная выборка остальных — не больше 1 500 точек.
Каждый пост — точка
Выше — больше просмотров, крупнее — больше реакций. Нажмите на точку, чтобы открыть пост.
ВидеоФотоДругоеразмер — реакцииПриближение — кнопками «+» и «−», щипком или Ctrl + колесо мыши; приближенный график сдвигается перетаскиванием
СводкаИтоги выбранного периода: сколько вышло публикаций, сколько у них сейчас просмотров и реакций и средний охват поста. Просмотры — текущие у постов, вышедших в эти дни, а не просмотры за день. Изменение — к такому же отрезку перед периодом, если за него есть статистика.
Итоги периода
Нажмите на показатель — ниже он появится по точкам периода
Просмотрысегодня — день ещё идётТочки с постами моложе двух суток — бледные с пунктиром: их просмотры ещё растут.
РекламаКакая доля публикаций за период похожа на рекламу: маркировка erid, рекламные ссылки и другие признаки. Детектор осторожный, поэтому настоящая доля обычно выше. Шкала — рекламная нагрузка по порогам индекса качества. Ниже — средний охват рекламного и обычного поста и кого рекламирует канал (сайты, на которые ведут ссылки из рекламы).
Что работаетПосты периода с наибольшим числом просмотров. Полоса — просмотры относительно первого места. Превью — картинка поста, у поста без картинки — аватар канала. Просмотры — сколько у поста сейчас.
РитмСколько постов вышло в каждый день периода (бледные столбики) и среднее за 7 дней (линия): видно, разгоняется канал или затихает. Сегодняшний день ещё идёт, поэтому среднее для него считается по вчерашний день.
Публикации по дням
Бледные столбики — дни, линия — среднее за 7 дней: видно, разгоняется канал или затихает
Публикации за деньСреднее за 7 дней
Данные обновлены в 22:16 по Москве. Просмотры — текущие у постов, вышедших в эти дни; средний охват — по постам старше двух суток.
Как считается индекс качества
🧰 Решение, которое не влезает в ресурсы, — не решение
Ресурсная модель Гранта проста: компания превращает ресурсы — материальные, нематериальные и людей — в конкурентные преимущества. Но владеть ресурсами мало, нужны способности: продвигать, продавать, управлять контентом.
Для аналитика вывод отрезвляющий: ресурсами распоряжаетесь не вы. Значит, решение должно выжимать максимум из того, что уже есть.
Изменения делятся на 4 уровня по «цене»: • локальный — меняется одна функция: сотруднику дали аналитическую систему вместо Excel; • операционный — меняется процесс: чат-бот на командировки освобождает админотдел; • проектный — нужны новые ресурсы: оборудование, площади, найм, лицензии; • стратегический — нужны новые способности: интернет-магазин — это не сайт с каталогом.
Чем выше уровень, тем сложнее защитить инициативу.
🧩 Новый раздел: как придумать решение, а не угадать его
Раньше разбирали требования, проблемы и цели. Теперь — самое интересное: откуда берутся решения и как выбрать лучшее.
По учебнику заказчик приходит с готовым решением, а аналитик лишь считает влияние, риски и стоимость. На практике так редко: заказчик не всегда разбирается в том, что предлагает, и его идея часто не закрывает проблему. Поэтому своя версия решения — это ваша позиция.
Важно разделять два слоя. Образ результата — картинка, которую вы продаёте: уценённые товары лежат в каталоге как обычные. Решение — цепочка процессов, которая её обеспечивает. Не складывается цепочка — образ недостижим, шаг назад.
Откуда берутся идеи: • свой опыт и наблюдательность • штурмы с командой и экспертами • профсообщества, конференции, коллеги из других отраслей • наблюдение за поведением пользователей
И два ограничителя: решение должно быть интересно заказчику и посильно ресурсам компании.
🧱 Раздел закрыт: главное про изменения и требования
Вывод блока простой: ценность аналитика не в том, чтобы собрать побольше требований, а в том, чтобы отсечь лишнее. Рамки и исключения — такая же часть работы, как и сам список задач.
Чем шире объём изменения, тем дольше и сложнее внедрение. А пока вы внедряете, идея может перестать быть актуальной. Времени не хватает всегда.
• поверьте в идею сами — если не верите, ищите слабое место в логике решения или в расчёте показателей • обсуждайте сомнения с заказчиком открыто: вы партнёры • но сохраняйте трезвость — анализ показывает дела как есть, без прикрас
За блок мы прошли сбор требований, связку целей компании, инициативы и заказчика и два инструмента анализа проблем. Теперь понятно, что делать, когда заказчик приносит интересную идею.
Самая частая ошибка начинающего бизнес-аналитика — поверить, что заказчик уже разобрался в своей ситуации. Он говорит, что нужно сделать, но почти никогда — почему.
Ваша работа — выстроить цепочку: причина → проблема → решение. Если решение не бьёт в причину, проблема вернётся. Именно здесь тихо умирают инициативы: проблема не сформулирована или решение закрывает лишь малую часть причин.
Два инструмента, чтобы отличить симптом от причины:
• «5 почему» — задавайте «почему?» к каждому ответу, пока не дойдёте до глубинного уровня. Пять — ориентир, а не правило. Остановитесь на первом ответе — замените аккумулятор, и через месяц машина снова не заведётся. • Диаграмма Исикавы («рыбья кость») — голова это проблема, крупные кости — группы причин: люди, оборудование, среда, методы. На мелких костях — глубинные причины.
И главное: у причин разный вес. Бить нужно по тем, что срабатывают чаще всего.
Сотрудник приходит с идеей и единственной целью: воплотить её. Для коммерческой компании это аргумент ровно в одном случае — если людей больше нечем занять. Любая инициатива должна вести к экономической выгоде.
Цели устроены как матрёшка: миссия задаёт стратегию, стратегия формирует цели компании (выручка, маржа, EBITDA), а они каскадируются на подразделения и сотрудников. Внизу звучат конкретно: минус 15% дефектов, минус 5 часов на обработку заказа. Всё по SMART.
Задача аналитика — понять, приближает инициатива компанию к цели или отдаляет: • считаем выгоду в деньгах: прибыль от продаж, предотвращённый убыток, экономия на персонале • где деньги не посчитать (например, NPS) — берём метрики • сверяем не только с целями, но и с миссией
И отдельно: у заказчика почти всегда есть скрытый мотив. Он объясняет, почему человек бьётся за инициативу без явной выгоды.
📋 Заказчик принёс идею. Что делать в первые 30 минут
Сначала выслушать и всё зафиксировать — а потом честно сказать, что вы не поняли. Это нормально: инициатор думал над идеей месяцами, и очевидное для него — для вас пробел. Уточняющие вопросы — не слабость, а работа.
Дальше требования прогоняем через фильтр:
• последовательные — в порядке процесса или шагов пользователя; • связанные — все работают на одну цель, лишнее отсекаем; • непротиворечивые — нельзя сортировать и по возрастанию, и по убыванию цены; • полные, но не избыточные — шрифты и баннеры здесь ни при чём; • однозначные — «документ» каждый понимает по-своему; • проверяемые — «красивая кнопка» проверке не поддаётся.
Требования почти всегда неполные: заказчик молчит об очевидном, сам не видит результат или не знает чужую зону. Тогда — интервью с экспертами, наблюдение за процессом, регламенты.
Детализируйте не до бесконечности, а до момента, когда идея складывается в работающую картину.
🔧 Меняем на ходу: открываем раздел про управление изменениями
Идею может придумать любой сотрудник. А вот проверить, стоит ли она денег, — работа бизнес-аналитика.
Аналитик — посредник между сторонами, который собирает и проверяет требования к изменениям. Менять приходится три слоя сразу:
• бизнес-процессы — как работа идёт на самом деле • регламенты — правила, которые легализуют новый порядок • ИТ-системы — почти каждый процесс уже автоматизирован
В кофейне владелец добавит новое молоко в меню одним звонком поставщику. В большой компании то же решение задевает десятки людей — поэтому там появляется отдельный процесс управления изменениями.
Маршрут такой: заказчик формулирует бизнес-требования → аналитик превращает их в проектное решение и презентацию → руководитель с бюджетом решает, делать или нет.
Иногда вовремя отклонённая идея экономит больше, чем внедрённая.
