Операционка Сожрала

Telegram: Ищу ассистента руководителя в команду КВАНТ.

Мне нужен человек, который поможет держать в порядке операционные задачи отдела: фиксировать поручения, контролировать сроки, собирать информацию, готовить документы и таблицы, организовывать встречи и следить, чтобы договоренности действительно выполнялись.

Это позиция для человека, которому нравится наводить порядок, систематизировать информацию и доводить задачи до результата.

Что предстоит делать:
- фиксировать мои поручения и контролировать их выполнение;
- собирать информацию у сотрудников и сводить ее в понятный результат;
готовить таблицы, отчеты, документы и рабочие материалы;
- фиксировать итоги встреч, задачи, ответственных и сроки;
- организовывать встречи и контролировать договоренности после них;
- работать с документами и официальными письмами для наших партнеров;
- вести реестры и следить за сроками;
- постепенно забирать на себя операционные задачи, для которых не требуется участие руководителя.

Мне важен человек внимательный, системный и ответственный. Тот, кому можно поставить задачу и получить результат без пяти дополнительных напоминаний. Нужно уметь работать с таблицами и документами, грамотно писать, внимательно относиться к цифрам, датам и деталям.

Опыт работы ассистентом будет плюсом, но для меня гораздо важнее образ мышления и отношение к работе.

Что предлагаем

Работа удаленная, график 5/2 с 09:00 до 18:00. Зарплата на старте - 40 000 рублей в месяц, официальное трудоустройство.

Эта позиция подойдет человеку, который хочет серьезно прокачать системность и организационные навыки. В работе будет много практики: управление задачами, документы, процессы, контроль исполнения, работа с информацией.

Еще одно преимущество - ты попадешь в сильную команду КВАНТ и будешь регулярно взаимодействовать с предпринимателями. Это возможность изнутри видеть, как строятся компании, принимаются управленческие решения и организуются бизнес-процессы.

Если тебе нравится, когда все разложено по полочкам, задачи не теряются, сроки соблюдаются, а начатое доводится до результата, напиши мне в личные сообщения или поставь + в комментариях.

Telegram: Продолжаю читать книгу Питера Друкера «Друкер на каждый день».
Глава от 4 января - «Преодоление инерции».

И после нее я задумался об одной неприятной особенности опыта. Чем дольше ты занимаешься бизнесом, тем больше у тебя появляется готовых ответов.
- «Я это уже проходил».
- «Мы так пробовали».
- «Это не работает».
- «Я знаю, как здесь надо поступить».

С одной стороны, в этом и заключается ценность опыта. Тебе не приходится каждый раз начинать с нуля.

Но есть и обратная сторона.
В какой-то момент опыт начинает мешать видеть новые решения.

Ты уже не анализируешь ситуацию заново.
Ты достаешь из головы решение, которое когда-то сработало.

И я замечаю это в том числе за собой.

Особенно опасно, когда старый способ до сих пор работает. Не сказать бы, что это работает отлично, эффективно или замечательно. Главное - просто работает.
- Деньги приходят.
- Клиенты есть.
- Сотрудники справляются.
- Процессы как-то двигаются.

И возникает логичный вопрос:
Зачем что-то менять?

Наверное, именно так и появляется инерция.
Не тогда, когда компания совсем перестает развиваться. А тогда, когда она продолжает двигаться вперед по привычке, хотя вокруг уже давно изменилась дорога.
Причем чем успешнее был старый способ, тем сложнее от него отказаться.

Потому что у руководителя есть железный аргумент:
«Это же принесло нам результат».
Да.
Принесло.

Но вопрос не в том, работало ли это вчера.
Вопрос в другом: выбрал бы я этот способ сегодня, если бы не знал, как мы работали раньше?

Мне очень понравился этот мысленный эксперимент. Посмотреть на собственную компанию как будто впервые.

1. Если бы сегодня я создавал этот отдел с нуля - оставил бы такую структуру?
2. Если бы сегодня нанимал этих людей - распределил бы обязанности так же?
3. Если бы сегодня запускал этот процесс - сделал бы его именно таким?
4. Если бы сегодня выбирал инструменты - выбрал бы те же самые?

И если ответ «нет», появляется следующий, гораздо менее приятный вопрос:
Почему тогда мы продолжаем это делать?
Пожалуй, в этом для меня главный вывод из сегодняшней главы.

Опыт должен помогать принимать решения.
Но нельзя позволять ему принимать решения за тебя.

Telegram: Продолжаю читать книгу Питера Друкера «Друкер на каждый день». Глава от 3 января называется «Необходимость менеджмента».

В ней есть цитата, над которой я сегодня долго размышлял:
«Тот, кто сумел вырастить две былинки травы там, где росла одна, сделал для человечества больше, чем любой философ».

Сначала она показалась мне спорной, но потом я посмотрел на нее с точки зрения руководителя.

Мы привыкли считать, что ценность создают те, кто что-то производит своими руками.
- Строитель строит дом.
- Повар готовит еду.
- Врач лечит пациентов.
- Программист пишет код.

И это действительно так, но есть еще одна профессия, результат которой почти невозможно потрогать.

Руководитель.

Он редко создает продукт своими руками.
Его работа заключается в другом.

Создать условия, при которых десять человек смогут сделать больше, чем сделали бы без него.

И вот здесь возникает интересная мысль.
Если после появления руководителя команда:
- стала быстрее принимать решения;
- перестала тратить время на лишние действия;
- перестала выполнять одну и ту же работу дважды;
- начала лучше понимать общий результат;
- стала приносить клиентам больше пользы...

...значит, руководитель тоже создает ценность.

Просто делает это через других людей и поэтому хорошее управление почти незаметно.

1. Когда система работает, кажется, что все происходит само собой.
2. Никто не видит десятки решений, которые были приняты раньше.
3. Не замечает процессы, которые однажды кто-то выстроил.
4. Не думает о том, сколько проблем удалось предотвратить.

Хороший менеджмент редко вызывает восхищение.
Потому что его лучший результат выглядит как порядок.

После этой главы я поймал себя на вопросе:

Если завтра меня не станет в компании на месяц, система продолжит работать так же или остановится?

Мне кажется, именно ответ на этот вопрос лучше всего показывает, занимается руководитель управлением или просто ежедневно тушит пожары.

Telegram: ↪️ Переслано из Операционка сожрала
Продолжаю читать книгу Питера Друкера «Друкер на каждый день». Глава от 2 января называется «Загляните в будущее».

Главная мысль:
«Важно распознать будущее, которое уже наступило».

Прочитал и подумал о том, как часто руководители ждут перемен слишком долго.
- Пока изменения не станут очевидными.
- Пока не упадут продажи.
- Пока не уйдут сильные сотрудники.
- Пока конкуренты не оторвутся.
- Пока клиент прямо не скажет: «Вы работаете устаревшими методами».

Но к этому моменту будущее уже давно наступило.
Просто сначала оно выглядит не как революция, а как мелочь.
- Один клиент начал задавать другие вопросы.
- Один сотрудник перестал соглашаться на старые условия.
- Один конкурент запустил непривычную услугу.
- Одна новая технология начала экономить несколько часов в неделю.
- Один привычный канал стал работать чуть хуже.

Каждый отдельный сигнал можно проигнорировать.
Но вместе они уже показывают направление.

Мне кажется, одна из главных задач руководителя не угадывать, что произойдет через десять лет, а замечать, что изменилось за последний год.
1. Что клиенты теперь считают нормой?
2. Что сотрудники больше не готовы терпеть?
3. Какие процессы можно выполнять быстрее?
4. За что рынок уже не хочет платить?
5. Что раньше было преимуществом, а сегодня стало обязательным стандартом?

Но часто бывает так, что руководитель с головой ушел в операционные задачи и просто не замечает то, что происходит перед ним.

Например, еще недавно быстрый ответ клиенту считался хорошим сервисом - Сегодня это базовое ожидание.

Еще недавно автоматизация была преимуществом крупных компаний - Сегодня многие инструменты доступны небольшому бизнесу.

Еще недавно сотруднику можно было просто поставить задачу - Сегодня сильные специалисты хотят понимать, какой результат от них ожидают и зачем он нужен компании.

Еще недавно искусственный интеллект воспринимался как развлечение - Сегодня он уже влияет на скорость работы, себестоимость и требования к сотрудникам.

Будущее не всегда приходит громко. Чаще оно постепенно становится частью повседневной жизни.

А потом в какой-то момент руководитель обнаруживает, что старая модель еще существует, но уже не дает прежнего результата.

После этой главы задал себе вопросы:
- Какие изменения я уже вижу, но пока не воспринимаю всерьез?
- Что сегодня кажется необязательным, но через год станет стандартом?

Потому что самое опасное - не ошибиться в прогнозе, а не заметить то, что уже произошло.

Светлана Мезенцева | Трансформация: бизнес, личность, жизнь: Да, все так и есть. Много компаний закрывается, потому что собственник слишком поздно понимает, что он в кризисе на пути к банкротству. Спасти таких бывает крайне трудно.
Компания без системы в управлении и грамотной бизнес-модели находится в управленческом кризисе. Просто это не осознается. Финансовый кризис - это уже последствия управленческого.

Светлана Мезенцева | Трансформация: бизнес, личность, жизнь: Как у Батырева, «стая копирует вожака».
Подобное притягивается к подобному. Бизнес - портрет личности ее лидера.

Telegram: ↪️ Переслано из Операционка сожрала
Начал читать книгу Питера Друкера «Друкер на каждый день».

В ней 366 коротких управленческих мыслей - по одной на каждый день. Решил не просто читать, а после каждой главы останавливаться и примерять ее на себя.

Первая глава посвящена моральным качествам руководителя.

Главная мысль Друкера:

«Дух компании создает ее высшее руководство».

И дальше еще жестче: сотрудники могут простить руководителю некомпетентность, беспечность и плохие манеры. Но непорядочности они не прощают.

Прочитал и задумался.

Мне кажется, моральные качества руководителя проявляются не тогда, когда он рассказывает о своих принципах.

А тогда, когда ему невыгодно им следовать.

1. Когда можно не выполнить обещание и никто не заставит.
2. Когда можно переложить ответственность на сотрудника и все поверят руководителю.
3. Когда можно договориться с одним человеком об одних условиях, а потом изменить их в одностороннем порядке.
4. Когда можно присвоить себе общий результат, а неудачу оставить команде.
5. Когда можно скрыть собственную ошибку, потому что у подчиненных нет возможности возразить.

Именно в такие моменты сотрудники понимают, кто перед ними.

Причем руководителю может казаться, что никто ничего не заметил. Но люди замечают!

Они замечают, кому прощаются нарушения, а кого руководитель защищает.
Чьи результаты присваивает и как выполняет собственные обещания.
Говорит ли одинаково в лицо и за спиной.

А потом начинают вести себя так же.

Руководитель однажды нарушил договоренность и сотрудники поняли, что договоренности условны.
Руководитель скрыл ошибку и сотрудники научились скрывать свои.
Руководитель нашел удобного виноватого и команда перестала брать ответственность.

Получается, культура компании - это не список ценностей, который однажды утвердили на стратегической сессии.

Культура - это поведение руководителя, умноженное на количество сотрудников.

И вот здесь у меня возник неудобный вопрос к самому себе:

Какие правила люди в моей команде усвоили не из регламентов, а наблюдая за мной?

Думаю, руководителю полезно периодически задавать себе этот вопрос.
Потому что сотрудники могут не повторять наши слова, но почти неизбежно начинают повторять наши поступки.

Telegram: Аккаунт-менеджер по развитию партнеров КВАНТ

Мы ищем не человека, который будет просто отвечать на сообщения партнеров.

Нам нужен сильный аккаунт-менеджер, который умеет видеть бизнес целиком, работать с цифрами, влиять на результат и помогать предпринимателям превращать приобретенную франшизу в работающую компанию.

Ваш главный результат - партнер, который запустил представительство, собрал команду, выполняет план продаж, развивает клиентский портфель и регулярно получает доход.

Кто мы

КВАНТ - платформа операционного управления бизнесом.

Мы помогаем руководителям освобождаться от постоянного ручного контроля, систематизировать работу команды и обеспечивать выполнение задач.

Наша миссия - безупречность:
- безупречный продукт;
- безупречный сервис;
- безупречно выполненная работа.

Наш путь - Game Change. Мы не хотим делать привычные процессы немного лучше. Мы создаем решения, которые меняют правила игры и дают кратный рост.

Сейчас мы развиваем партнерскую сеть и усиливаем отдел сопровождения.

В чем суть работы

После покупки франшизы партнеру предстоит:
- пройти обучение;
- собрать отдел продаж;
- запустить представительство;
- начать проводить встречи;
- совершить первые продажи;
- сформировать клиентский портфель;
- выйти на регулярную выручку и продления.

На этом пути его сопровождает аккаунт-менеджер.

Вы будете знать, что происходит у каждого закрепленного партнера, видеть его показатели, выявлять отклонения и организовывать движение к результату.

Это позиция на пересечении аккаунт-менеджмента, управления проектами, развития бизнеса и операционного управления.

Что предстоит делать

Запускать новых партнеров

* принимать партнера после заключения договора;
* изучать его стартовую ситуацию, опыт, тариф и договоренности;
* проводить вводную встречу;
* формировать понятный план запуска;
* подключать партнера к обучению, сервисам и специалистам;
* контролировать сроки и выполнение обязательных этапов.

Управлять результатом

* проводить регулярные встречи;
* разбирать показатели партнера;
* составлять финансовый и количественный план;
* декомпозировать его по сотрудникам;
* контролировать выполнение договоренностей;
* выявлять причины отклонений;
* формировать план восстановления, если партнер отстает.

Помогать строить отдел продаж

* контролировать воронку найма;
* подключать HR-тренера;
* отслеживать обучение и выход менеджеров на звонки;
* анализировать активность сотрудников;
* контролировать встречи, продажи и выручку;
* следить за проведением планерок и прослушиванием звонков;
* помогать партнеру становиться сильным руководителем.

Развивать продажи и клиентский портфель

* анализировать воронку продаж;
* находить узкие места;
* контролировать работу с перспективными сделками;
* организовывать разборы переговоров;
* следить за действующими клиентами;
* помогать планировать продления и дополнительные продажи;
* контролировать, чтобы по каждому клиенту была стратегия дальнейшего развития.

Координировать команду КВАНТ

Вы не будете обязаны самостоятельно решать все вопросы партнера.

Ваша задача - понять, кто должен подключиться, передать вопрос профильному специалисту и проконтролировать результат.

Вы будете взаимодействовать с:

* бизнес-тренером;
* HR-тренером;
* технической поддержкой;
* финансовым и юридическим подразделениями;
* руководителем отдела сопровождения;
* другими специалистами компании.

Работать с цифрами и отчетностью

* контролировать планы и фактические показатели;
* проверять отчеты партнеров;
* отслеживать продажи, продления и роялти;
* выявлять недостоверное или формальное заполнение;
* делать выводы на основании данных;
* своевременно видеть финансовые и операционные риски.

Продолжение...

Group: Да, есть такое утверждение. Оно звучит угрожающе и пугающе, но на самом деле, в операционку входить и не нужно. Важно поменять точку зрения в принципе на то, что такое операционка. Тогда все встанет на свои места.

@Таня Шварц Школа-студия Solo: С другой стороны есть выражение, чтобы выйти из операционки нужно сначала туда зайти. Без прописанных регламентов и четкой структуры, эта штука не будет работать без тебя