Telegram: Ищу ассистента руководителя в команду КВАНТ.
Мне нужен человек, который поможет держать в порядке операционные задачи отдела: фиксировать поручения, контролировать сроки, собирать информацию, готовить документы и таблицы, организовывать встречи и следить, чтобы договоренности действительно выполнялись.
Это позиция для человека, которому нравится наводить порядок, систематизировать информацию и доводить задачи до результата.
Что предстоит делать:
- фиксировать мои поручения и контролировать их выполнение;
- собирать информацию у сотрудников и сводить ее в понятный результат;
готовить таблицы, отчеты, документы и рабочие материалы;
- фиксировать итоги встреч, задачи, ответственных и сроки;
- организовывать встречи и контролировать договоренности после них;
- работать с документами и официальными письмами для наших партнеров;
- вести реестры и следить за сроками;
- постепенно забирать на себя операционные задачи, для которых не требуется участие руководителя.
Мне важен человек внимательный, системный и ответственный. Тот, кому можно поставить задачу и получить результат без пяти дополнительных напоминаний. Нужно уметь работать с таблицами и документами, грамотно писать, внимательно относиться к цифрам, датам и деталям.
Опыт работы ассистентом будет плюсом, но для меня гораздо важнее образ мышления и отношение к работе.
Что предлагаем
Работа удаленная, график 5/2 с 09:00 до 18:00. Зарплата на старте - 40 000 рублей в месяц, официальное трудоустройство.
Эта позиция подойдет человеку, который хочет серьезно прокачать системность и организационные навыки. В работе будет много практики: управление задачами, документы, процессы, контроль исполнения, работа с информацией.
Еще одно преимущество - ты попадешь в сильную команду КВАНТ и будешь регулярно взаимодействовать с предпринимателями. Это возможность изнутри видеть, как строятся компании, принимаются управленческие решения и организуются бизнес-процессы.
Если тебе нравится, когда все разложено по полочкам, задачи не теряются, сроки соблюдаются, а начатое доводится до результата, напиши мне в личные сообщения или поставь + в комментариях.
Telegram: Продолжаю читать книгу Питера Друкера «Друкер на каждый день».
Глава от 4 января - «Преодоление инерции».
И после нее я задумался об одной неприятной особенности опыта. Чем дольше ты занимаешься бизнесом, тем больше у тебя появляется готовых ответов.
- «Я это уже проходил».
- «Мы так пробовали».
- «Это не работает».
- «Я знаю, как здесь надо поступить».
С одной стороны, в этом и заключается ценность опыта. Тебе не приходится каждый раз начинать с нуля.
Но есть и обратная сторона.
В какой-то момент опыт начинает мешать видеть новые решения.
Ты уже не анализируешь ситуацию заново.
Ты достаешь из головы решение, которое когда-то сработало.
И я замечаю это в том числе за собой.
Особенно опасно, когда старый способ до сих пор работает. Не сказать бы, что это работает отлично, эффективно или замечательно. Главное - просто работает.
- Деньги приходят.
- Клиенты есть.
- Сотрудники справляются.
- Процессы как-то двигаются.
И возникает логичный вопрос:
Зачем что-то менять?
Наверное, именно так и появляется инерция.
Не тогда, когда компания совсем перестает развиваться. А тогда, когда она продолжает двигаться вперед по привычке, хотя вокруг уже давно изменилась дорога.
Причем чем успешнее был старый способ, тем сложнее от него отказаться.
Потому что у руководителя есть железный аргумент:
«Это же принесло нам результат».
Да.
Принесло.
Но вопрос не в том, работало ли это вчера.
Вопрос в другом: выбрал бы я этот способ сегодня, если бы не знал, как мы работали раньше?
Мне очень понравился этот мысленный эксперимент. Посмотреть на собственную компанию как будто впервые.
1. Если бы сегодня я создавал этот отдел с нуля - оставил бы такую структуру?
2. Если бы сегодня нанимал этих людей - распределил бы обязанности так же?
3. Если бы сегодня запускал этот процесс - сделал бы его именно таким?
4. Если бы сегодня выбирал инструменты - выбрал бы те же самые?
И если ответ «нет», появляется следующий, гораздо менее приятный вопрос:
Почему тогда мы продолжаем это делать?
Пожалуй, в этом для меня главный вывод из сегодняшней главы.
Опыт должен помогать принимать решения.
Но нельзя позволять ему принимать решения за тебя.
Telegram: Продолжаю читать книгу Питера Друкера «Друкер на каждый день». Глава от 3 января называется «Необходимость менеджмента».
В ней есть цитата, над которой я сегодня долго размышлял:
«Тот, кто сумел вырастить две былинки травы там, где росла одна, сделал для человечества больше, чем любой философ».
Сначала она показалась мне спорной, но потом я посмотрел на нее с точки зрения руководителя.
Мы привыкли считать, что ценность создают те, кто что-то производит своими руками.
- Строитель строит дом.
- Повар готовит еду.
- Врач лечит пациентов.
- Программист пишет код.
И это действительно так, но есть еще одна профессия, результат которой почти невозможно потрогать.
Руководитель.
Он редко создает продукт своими руками.
Его работа заключается в другом.
Создать условия, при которых десять человек смогут сделать больше, чем сделали бы без него.
И вот здесь возникает интересная мысль.
Если после появления руководителя команда:
- стала быстрее принимать решения;
- перестала тратить время на лишние действия;
- перестала выполнять одну и ту же работу дважды;
- начала лучше понимать общий результат;
- стала приносить клиентам больше пользы...
...значит, руководитель тоже создает ценность.
Просто делает это через других людей и поэтому хорошее управление почти незаметно.
1. Когда система работает, кажется, что все происходит само собой.
2. Никто не видит десятки решений, которые были приняты раньше.
3. Не замечает процессы, которые однажды кто-то выстроил.
4. Не думает о том, сколько проблем удалось предотвратить.
Хороший менеджмент редко вызывает восхищение.
Потому что его лучший результат выглядит как порядок.
После этой главы я поймал себя на вопросе:
Если завтра меня не станет в компании на месяц, система продолжит работать так же или остановится?
Мне кажется, именно ответ на этот вопрос лучше всего показывает, занимается руководитель управлением или просто ежедневно тушит пожары.
Telegram: ↪️ Переслано из Операционка сожрала
Продолжаю читать книгу Питера Друкера «Друкер на каждый день». Глава от 2 января называется «Загляните в будущее».
Главная мысль:
«Важно распознать будущее, которое уже наступило».
Прочитал и подумал о том, как часто руководители ждут перемен слишком долго.
- Пока изменения не станут очевидными.
- Пока не упадут продажи.
- Пока не уйдут сильные сотрудники.
- Пока конкуренты не оторвутся.
- Пока клиент прямо не скажет: «Вы работаете устаревшими методами».
Но к этому моменту будущее уже давно наступило.
Просто сначала оно выглядит не как революция, а как мелочь.
- Один клиент начал задавать другие вопросы.
- Один сотрудник перестал соглашаться на старые условия.
- Один конкурент запустил непривычную услугу.
- Одна новая технология начала экономить несколько часов в неделю.
- Один привычный канал стал работать чуть хуже.
Каждый отдельный сигнал можно проигнорировать.
Но вместе они уже показывают направление.
Мне кажется, одна из главных задач руководителя не угадывать, что произойдет через десять лет, а замечать, что изменилось за последний год.
1. Что клиенты теперь считают нормой?
2. Что сотрудники больше не готовы терпеть?
3. Какие процессы можно выполнять быстрее?
4. За что рынок уже не хочет платить?
5. Что раньше было преимуществом, а сегодня стало обязательным стандартом?
Но часто бывает так, что руководитель с головой ушел в операционные задачи и просто не замечает то, что происходит перед ним.
Например, еще недавно быстрый ответ клиенту считался хорошим сервисом - Сегодня это базовое ожидание.
Еще недавно автоматизация была преимуществом крупных компаний - Сегодня многие инструменты доступны небольшому бизнесу.
Еще недавно сотруднику можно было просто поставить задачу - Сегодня сильные специалисты хотят понимать, какой результат от них ожидают и зачем он нужен компании.
Еще недавно искусственный интеллект воспринимался как развлечение - Сегодня он уже влияет на скорость работы, себестоимость и требования к сотрудникам.
Будущее не всегда приходит громко. Чаще оно постепенно становится частью повседневной жизни.
А потом в какой-то момент руководитель обнаруживает, что старая модель еще существует, но уже не дает прежнего результата.
После этой главы задал себе вопросы:
- Какие изменения я уже вижу, но пока не воспринимаю всерьез?
- Что сегодня кажется необязательным, но через год станет стандартом?
Потому что самое опасное - не ошибиться в прогнозе, а не заметить то, что уже произошло.
Светлана Мезенцева | Трансформация: бизнес, личность, жизнь: Да, все так и есть. Много компаний закрывается, потому что собственник слишком поздно понимает, что он в кризисе на пути к банкротству. Спасти таких бывает крайне трудно.
Компания без системы в управлении и грамотной бизнес-модели находится в управленческом кризисе. Просто это не осознается. Финансовый кризис - это уже последствия управленческого.
