Ерошевич Ольга и ее Механики Маркетинга

«Какая команда вам нужна, минимальная и максимальная?» Меня спрашивают об этом на собеседованиях и первых встречах так, будто у меня в кармане два готовых списка: достала и зачитала. Списков нет. Но ответ есть.

Минимальная команда — это когда у каждого процесса, который должен происходить каждую неделю, есть хозяин. Даже если этот хозяин ты сам. Максимальной не бывает: следующего человека нанимаешь туда, где цифры показывают затор, и ровно тогда, когда он там появился.

Чтобы так ответить, надо пройти пять шагов. И порядок в них важнее самих шагов.

1. Цель в деньгах. Сколько хотим заработать и к какому сроку. Цифрой, с датой.

2. Цифры, которые должны сойтись. Сколько нужно заявок, по какой цене, сколько из них покупает, с каким чеком. На этом шаге часто выясняется, что узкое место совсем не там, куда собирались нанимать.

3. Процессы. Что должно происходить каждую неделю, чтобы эти цифры получались. Кто-то приводит трафик. Кто-то обрабатывает заявки и доводит до оплаты. Кто-то считает, что из этого вышло. Пока просто глаголы, без фамилий.

4. Роли. Только теперь. Роль — это кусок работы из шага 3, а не должность. И она не обязательно равна человеку. «Считать, что вышло» — это может быть пара часов в неделю: таблица, которую ведет менеджер, а ты смотришь ее по понедельникам. Аналитик в штат для этого не нужен. «Приводить трафик» — подрядчик, а не отдел. А на старте один человек часто закрывает три роли, и обычно это ты: продаешь, решаешь, куда идут деньги, и проверяешь, что получилось.

5. Люди. В самом конце. Под роль, у которой уже есть понятная работа и понятная цифра на выходе.

Самая частая ошибка — перескочить сразу на пятый шаг. Продаж как функции еще нет: ни менеджера, ни скрипта, ничего. А собственник нанимает руководителя отдела продаж, потому что «нужен РОП». Это как нанять дирижера и потом пойти искать ему оркестр. Он приходит и первым делом спрашивает, кем ему тут дирижировать. Через полгода собственник решает, что РОП был плохой. А его просто наняли на шаг раньше, чем для него появилась работа. На этом шаге нужен был один менеджер и полгода, чтобы научиться им управлять.

Этот порядок я не придумала. Еще в 1962 году историк бизнеса Альфред Чандлер в книге «Стратегия и структура» сформулировал: структура следует за стратегией. Сначала решаешь, куда едешь, потом под это строишь устройство. Мои пять шагов — это он же, только для бизнеса на десять человек: цель и цифры — стратегия, процессы, роли и люди — структура.

И тут обычно вспоминают Джима Коллинза с его «сначала кто, потом что»: сначала посади в автобус правильных людей, а потом решай, куда ехать. Звучит как прямое опровержение. Но Коллинз говорит о том, каких людей брать: характер, ценности, отношение к делу. А не о том, на какую роль брать человека, когда работы для этой роли еще нет. Так что одно другому не мешает. Каких людей брать — по Коллинзу. Когда и на какую роль — по порядку.

Если нанять раньше, чем появилась работа, человек приходит и начинает искать, чем заняться. И находит. Обычно то, что сам умеет и любит.

Если маркетолог на первой встрече сходу назвал тебе бюджет, он его не посчитал. Ему просто не из чего: твоей маржи, чека и того, сколько заявок у тебя становятся клиентами, он еще не знает. Значит, это либо «сколько обычно берут», либо бюджет под канал, который он сам умеет настраивать.

Хорошая новость: проверить любую такую цифру можно самому. Нужно знать одну вещь — сколько ты можешь заплатить за одного клиента и остаться в плюсе. Это твой потолок, и любой бюджет меряется им.

Считается в три шага.

1. Сколько клиент приносит выручки за все время. Чек 100 тысяч, в среднем клиент покупает дважды за пару лет — 200 тысяч. Если бизнес новый и повторных пока нет, бери одну покупку и не фантазируй.

2. Что из этой выручки уходит. Себестоимость, допустим, 60% — это 120 тысяч. Постоянные расходы и налоги — офис, зарплаты, все, на чем бизнес держится, — пусть 15% выручки, еще 30 тысяч. И прибыль, которую ты хочешь оставить себе, допустим 10%, — 20 тысяч. Важно, что все это берется с каждой покупки: купил дважды — дважды себестоимость, дважды расходы, дважды твоя прибыль.

Про прибыль отдельно. Это не то, что останется в конце, а заранее заложенная цифра. Если ее не заложить, рекламу можно масштабировать до тех пор, пока бизнес не начнет работать в ноль.

3. Остаток — это потолок. 200 − 120 − 30 − 20 = 30 тысяч. Столько ты максимум можешь отдать за привлечение одного клиента. Обычно этот остаток сильно меньше, чем ожидаешь.

Теперь проверка. Маркетолог говорит: «миллион в месяц». Спроси, сколько клиентов этот миллион приведет. Скажет двадцать — клиент выходит по 50 тысяч, выше потолка, не пролезает. Скажет пятьдесят — по 20 тысяч, влезает, и теперь интересно, откуда пятьдесят. А если на вопрос «сколько клиентов» он отвечает про охваты и узнаваемость, значит, цифра бюджета ни к чему не привязана.

Можно зайти и с другой стороны, от цели. Хочешь плюс 3 миллиона выручки за квартал, чек 100 тысяч — это 30 клиентов. Покупает каждый десятый из тех, кто оставил заявку, значит, нужно 300 заявок. Заявка по 2 000 рублей — бюджет 600 тысяч на квартал. Клиент обходится в 20 тысяч при потолке 30, сходится.

А если покупает каждый двадцатый, заявок нужно уже 600, бюджет 1,2 миллиона, и клиент стоит 40 тысяч — выше потолка. Бюджет удвоился не потому, что реклама подорожала, а потому, что продажи теряют людей. Тут сначала чинишь продажи, реклама подождет.

У Филипа Котлера в учебнике разобраны способы, которыми компании вообще приходят к рекламному бюджету: процент от продаж, как у конкурентов, сколько можем себе позволить. И метод «цели и задачи»: сначала цель, потом что нужно сделать, чтобы до нее дойти, и только потом деньги. Самым логичным он называет последний. Расчет выше — он и есть, только на пальцах. А «миллион на старт» с первой встречи — это «сколько не жалко», просто без подписи.

Так что на следующей встрече с подрядчиком можно молча подождать: спросит он про маржу сам или сразу полезет в каналы.