ИТ Нигилист

Цифровой архив нашёл недостающий акт. Бухгалтеру нашли дополнительную работу.

Представьте: внедрили контроль комплектности. Бухгалтер открывает отчёт и приносит список сделок без подписанных актов.

— По этим сделкам нет актов.
— Хорошо, теперь ежедневно напоминайте менеджерам.
— А получать их кто будет?
— Вы же контролируете.

Сначала надо проверить находку. Документа действительно нет? Или он есть в ЭДО, но не загрузился в архив, попал в другую карточку, не связан со сделкой? Иначе клиенту придётся снова отправлять уже отправленное. Мы порядок у себя наводим, а время почему-то тратит он.

Допустим, проверили. Подписанного акта нет.

Программа теперь ищет пропуски, а бухгалтер ищет людей, которые должны их закрыть. На следующем совещании спросят уже не почему менеджер не получил акт, а почему бухгалтер плохо напоминал.

Видеть, что акта нет, не значит иметь возможность его получить. Доступ к отчёту сам по себе не даёт ни контактов нужного человека у клиента, ни права договариваться с ним, ни возможности менять чужие приоритеты.

Получать акт должен назначенный сотрудник, у которого есть средства выполнить эту работу: менеджер, специалист сопровождения, бухгалтер, если это действительно его задача. С согласованным сроком и обязанностью самому вынести препятствие на решение. Не ждать очередного бухгалтерского «ну пожалуйста».

Контроль комплектности при этом никуда не исчезает. Но проверять результат и ежедневно уговаривать другого человека выполнить поручение не одно и то же. Совмещать роли можно. Назначать новую обязанность одним фактом открытия отчёта нельзя.

И выдавать бухгалтеру кнопку остановки всего бизнеса тоже незачем.

В той же воображаемой компании коммерческому директору поручено решать, когда допустима поставка без полного комплекта документов. К нему приходит менеджер:

— Клиент согласовал акт, но подписант вернётся в пятницу. Поставка нужна завтра, иначе у них встанут монтажники.
— Завтра отгружаем, это моё решение. Но акт всё равно добей.
— А если в пятницу не подпишут?
— В пятницу приходи ко мне. До следующей поставки решим, что дальше.

Продажи здесь могут быть правы: остановка способна навредить больше, чем ограниченное исключение. Но разрешили конкретную поставку, а не навсегда забыть про акт. Это решение и дату возврата к нему надо сохранить рядом со сделкой.

Если подписи не будет, вопрос вернётся к директору. Не превратится в очередное письмо бухгалтера с пометкой «повторно».

Проверка простая: откройте одну строку отчёта. Есть ли за ней задача получить документ, согласованный срок и исполнитель, который действительно может этим заниматься? Если разрешили продолжить без акта, понятно ли, кто и когда снова рассмотрит нерешённый вопрос? Или вся организация работы помещается в словах «бухгалтерия проконтролирует»?

Хороший отчёт показывает, чья работа не закончена. Плохо внедрённый делает её работой того, кто смотрит отчёт.

Клиенту уже разрешили заплатить позже. Бухгалтеру пока не объяснили, чем компания будет платить раньше.

Представим: согласовали хороший заказ. Маржа устраивает, клиент надёжный, оплата после приёмки с оговорённой отсрочкой. Договор передают в бухгалтерию: надо рассчитаться с поставщиком, организуй деньги.

Бухгалтер открывает график: кредит на закупку нужно погасить раньше, чем наступит срок оплаты клиента.

Клиент ничего не нарушил. Взыскивать нечего. Можно попросить заплатить раньше, но это просьба изменить согласованные условия, а не борьба с просрочкой.

Компания ответила на вопрос «сколько заработаем», пропустив вопрос «чем будем платить, пока ждём». Прибыльный заказ вполне способен оставить её без денег на ближайшие обязательства.

Поставщику платим до отгрузки. Потом поставка, приёмка, от неё начинается отсрочка. Всё это время деньги нужны компании. А дата погашения кредита не сдвигается оттого, что товар успешно доставлен.

Можно взять новый кредит. Если его дадут и успеют выдать к нужной дате. Можно вложить свои деньги, но сначала проверить: не нужны ли они уже на зарплаты, налоги и другие закупки. Остаток на счёте ещё не свободный остаток.

Можно и задержать оплату другому поставщику. Тогда в расчёте заказа новых расходов вроде бы нет. Просто контрагент стал источником финансирования. Правда, его забыли спросить.

Отсрочка не обязательно уступка за счёт компании: её стоимость может быть заложена в цену. Такой заказ может быть выгоден и после расходов на деньги. Но если стоимость финансирования не учли, согласованная маржа пока посчитана не полностью. А надбавка в цене сама по себе не даёт денег на погашение кредита сегодня.

Поэтому финансы должны подключиться до обещания клиенту: сколько денег понадобится, на какой период, откуда их взять и во что это обойдётся. Бухгалтер не получает права запрещать любую сделку с разрывом. Решение остаётся за руководителем, который вправе принять этот риск, но теперь видит, что именно принимает. «Бухгалтерия потом найдёт» расчётом не считается.

Я бы взял ближайший договор с отсрочкой и положил рядом график финансирования. Покрыт ли весь период от наших платежей до поступления оплаты, если приёмка займёт весь предусмотренный срок? Каким источником, когда его нужно вернуть, сколько он стоит? Надежда «банк обычно продлевает» ещё не подтверждённое финансирование.

И главный вопрос: всё это было известно до того, как клиенту обещали условия, или выяснилось после?

Обещая клиенту заплатить позже, нужно знать, чем компания будет платить раньше. И хватит ли доступного финансирования до самой оплаты.

Представьте: сотрудник ещё не договорил «понимаю», а начальник уже услышал «сделаю».

— Я понимаю, ты ему обещал к завтра…
— Вот и хорошо. Значит, завтра отправляем.
— Я сказал, что понимаю. Не что успею.

Клиент ждёт отчёт для решения по бюджету. Данные ещё не сверены. Отправить файл можно, но тогда неподтверждённые суммы станут основанием для вполне настоящих расходов.

Начальник ищет выход: если бы человек не успевал, он бы возразил. Только сотрудник пока признал важность срока, а не подтвердил его. Разговор закончился на том месте, где должен был начаться.

Производственная мощность отдела выросла за счёт сочувствия. В плане, разумеется.

Отсутствие возражения не подтверждает обязательство. Особенно если раньше за неприятную оценку прилетало «ты меня подводишь». Сначала сотруднику запрещают плохие новости, потом удивляются, что он принёс их поздно.

У сотрудника тоже есть удобный способ испортить разговор: сказать «ну, постараемся», хотя препятствие уже известно. Сейчас избежать спора, потом предъявить «я же не обещал». Буквально не обещал. Но о риске, который видел, тоже не сообщил.

Выход не в том, чтобы научить подчинённого правильно успокаивать начальника. Право сказать «не успеем» не надо покупать сочувствием. Руководитель отвечает за то, чтобы «в таком объёме не успеем» можно было произнести без наказания за плохую новость, а затем обсудить по существу.

Продолжение разговора может быть коротким:

— Данные расходятся. Срок полного отчёта пока не подтверждаю.
— Что предлагаешь?
— Уточнить у клиента, подойдёт ли проверенная часть. По остальному сначала нужно оценить сверку.

Дальше разговор про объём, срок и ресурсы. Готового решения у сотрудника в эту минуту может не быть. Это не повод ни выдумывать дату, ни оставлять начальника с одним «невозможно».

Добавить людей можно, но сначала надо понять, какую часть работы им передать. Сочувствующего стажёра к вечеру найти можно. Второго человека, который знает эту базу, не обязательно.

Сотруднику нужно назвать препятствие и предложить следующий шаг. Спасать одновременно прежний объём, срок и состав команды он не обязан. Если условия несовместимы, менять придётся условия, в том числе в разговоре с клиентом.

Я бы заканчивал такой разговор короткой записью, которую подтверждают оба: что сдаём, когда, кто участвует, что ради этого откладываем. Срок неизвестен? Так и записать, вместе с тем, кто и когда вернётся с оценкой и что для неё потребуется.

«Все понимают важность» описывает отношение к задаче. Не договорённость о её выполнении.