Товар в сети с Александрой Няминой

Любите ли вы боль, как люблю ее я?

Если вы придете ко мне на консультацию по КП — готовьтесь. Это будет совсем не легкая прогулка, где я поглажу вас по голове и скажу, какое красивое у вас КП, а настоящий марафон. Мы будем переделывать и доделывать. Снова и снова. Я буду заставлять вас копать глубже, задавать неудобные вопросы, включать вредного закупщика, и мы будем переделывать всё заново, пока мы не найдем ту самую формулировку, которая зацепит. Ту самую, от которой у закупщика глаза загорятся, и он подумает: «О, вот оно. То, что надо!».

Я разбираю с пристрастием каждый блок вашего КП. Потому что дьявол, как говорится, в деталях:
— Покупатель. Кто он? Где он? Что для него важно? Какую боль мы снимаем? Если этот блок написан общими словами — переписываем. Исследуем, идем в точки и делаем анкетирование. Вместе.
— Коммерческие условия. Цена, скидки, отсрочки, бонусы. Всё должно быть прозрачно и выгодно подано. Никаких «ну, там посчитаем».
— Логистика. Сроки, партии, условия поставки. Закупщик должен видеть, что вы надежны, а не «ну, вроде должны успеть».
— Промо. Какие активности вы предлагаете? Как это поможет продажам? Без конкретики и понятных прописанных бюджетов - это просто красивые слова.
— Упаковка и выкладка. Как товар будет стоять на полке? Как его увидит покупатель? Это не мелочи, это то, за что вас потом будут любить или не любить ваши же клиенты.
— Уровень сервиса поставщика в целом. Как вы работаете с претензиями, возвратами, как отвечаете на письма. Всё это тоже часть КП и тоже повлияет на решение.

Мне часто говорят: «Слушайте, ну зачем так мучить? Неплохо же написано!» А я отвечаю: «Неплохо» — это не про нас. «Неплохо» — это про тех, кто потом сидит и ждет ответа неделями.

А ведь мы так не хотим, правда?

Почему я вообще так делаю? Да потому что мне реально важно, чтобы вы получили этот контракт. Чтобы обошли конкурентов — даже тех, кто на бумаге выглядит сильнее. Чтобы ваш закупщик увидел не просто презенташку с красивыми громкими, но такими пустыми маркетинговыми словами, а готовое решение своей проблемы. Потому что закупщик — он же тоже человек. Он ищет не идеальный текст, а того, кто поймет его боль и снимет ее с первого касания. Чтобы ему совсем-совсем ничего не пришлось делать дополнительно.

Я часто повторяю себе одну фразу перед каждым разбором: «Либо мы попадем в „боль“ закупщика с первого раза, либо я – не я. Неужели мне «слабό»?» 😊
И это не страшилка, это реальность, это вызов. Каждый раз. Потому что я понимаю, что второго шанса не будет. КП закупщики просматривают за секунды. И если за эти секунды оно не зацепило — его отложат в папку «на всякий случай». А «на всякий случай» — это не наш сценарий, согласитесь.

И знаете, что для меня лучшая награда? Когда коллеги мне пишут или звонят: «Слушай, только что видел КП — это явно был твой клиент». Вот в этот момент я понимаю: всё было не зря. Все эти бесконечные правки, ночные созвоны, визиты в точки, разборы по косточкам и даже мое актерское мастерство снова войти в роль вредного закупщика, когда тренируем устную защиту и аргументы — они того стоили.

Мой перфекционизм — это не про красоту ради красоты. Это уважение. К вам. К нам. К вашему и нашему времени. К будущему. К тому пути, который вы прошли, и к той цели, к которой идете.

Боль — это не наказание, а цена за достижение результата. И я готова ее платить, чтобы было идеально. Вопрос в том, готовы ли вы.

Дешево – значит, дорого

Консультирую поставщика: закупщик не готов даже рассматривать предложение, на все письма и звонки отвечает: «Нам не интересно». Знакомо?

Задаю уточняющие вопросы новенькому КАМу и его руководителю, и вскрывается важная деталь: поставщик уже работал с этой сетью и именно с этим закупщиком (КАМу об этом не сказали). Но в какой‑то момент сотрудничество прервалось… Как думаете, по чьей вине? Ни за что не догадаетесь!

Налоговой инспекции.

Да, иногда разрыв - это не про качество товара или сервис, а про то, что у контрагента накопились налоговые риски. После проверки - доначисления, пени, штрафы, а дальше либо долгая «реабилитация», либо банкротство и смена юрлица. Для закупщика это сигнал: «Поставщик ненадёжен, история уже была».

Как это связано с ценой и «торговыми домами»?

Правильный подход: все расходы поставщика (производство, сырьё, упаковка, логистика до РЦ/РРЦ сети, административные издержки) "зашиваются" в себестоимость, сверху накидывается % маржи и все это «добро» честно перевыставляется сети. Цена закупки при этом выше, но для опытного закупщика это признак прозрачности и долгосрочной надёжности.

Однако я часто вижу другую схему: у поставщика-производителя появляется «прослойка» в виде торгового дома, куда искусственно относят значительную часть расходов - особенно логистику (доставку до распределительных и региональных распределительных центров сетей). В результате цена закупки для сети снижается на 15-20%, и товар становится «интересным» по цене.

Но опытный закупщик, который знает не только цены на готовую продукцию, но и ориентируется в рыночных ценах на сырьё, упаковку и логистику, в такие моменты сразу делает пометку: «Это ненадолго, нужен запасной поставщик». Почему? Потому что такая схема живёт до первой серьёзной налоговой проверки этого торгового дома.

В 90% случаев после проверки поставщик получает огромные штрафы и пени, предпочитает банкротиться и прекращает работу с сетью. А когда он «оправится», переименуется, создав новое юрлицо, и снова попытается выйти к тому же закупщику - получит резкий отказ. Не удивляйтесь: для сети это уже «контрагент с подмоченной историей», а не новый шанс.

Что делать КАМу, если хочет играть в долгую

- Не давить агрессивно на фразе «нам не интересно» и не искать «кому дать», а аккуратно выяснять историю отношений с сетью и этим закупщиком.
- Готовить «объяснительную» по прошлому разрыву: что изменилось, какие гарантии устойчивости вы можете дать. Готовьтесь к тому, что заново выстраивать отношения придется ОООООЧЕНЬ долго. Лучше либо ждать, пока сменится закупщик (но и это не гарантия), или вообще с этой сетью пока больше не строить никаких отношений.
- Считать себестоимость честно и прозрачно, без искусственного дробления расходов по «дружественным» торговым домам.
- Показывать закупщику структуру цены: сырьё, упаковка, производство, логистика до РЦ/РРЦ, маржа.
- Предлагать пилот на прозрачных условиях и с понятной ценой (без скрытых «прослоек»).
- Инвестировать в налоговую и юридическую чистоту: это ваша главная «гарантия поставки» для сети.

Закупщик покупает не только товар, но и предсказуемость поставок и налоговую безопасность контрагента. Он платит за стабильность, а не за временную скидку, которая исчезнет после первой налоговой проверки.

«Победители — это поставщики, которые пришли во второй или даже третий, а самые упертые – в четвертый раз»

Я была жестким руководителем и закупщиком. Я отказывала почти всем. Старалась объяснить причину, отправляла «подумать», поискать бюджеты. И потом брала только тех, кто возвращался после отказа — потому что они что-то поняли. Про рентабельность и эффективность, про надежность и про покупателя.

Каждый день мне приходило примерно 100–130 коммерческих предложений по всем категориям обеих моих Дирекций (сопутка и нонфуд). Я открывала примерно половину. Пролистывала (не читала!) до конца — 20 максимум. Брала на встречу одного. Это не потому, что я злая или вредная. А потому, что у меня 2500 SKU только в категории Бьюти, 150 уже имеющихся и как-то работающих действующих поставщиков и только одна полка, куда нужно поставить что-то новое.

Когда я отказывала, я иногда думала: а вдруг это был хороший товар, а я просто не разглядела? Но потом вспоминала: я смотрю не на товар. Нельзя смотреть только на товар!

Я смотрела на то, что этот товар сделает с моей полкой. Если он не продастся за месяц — это моя проблема, не поставщика. Поставщик уйдёт, а неликвид останется у меня. И мне потом объяснять руководству, почему я это взяла.
Я проверяла с командой это несколько раз. Брала товар, который «вроде неплохой, но не мы уверены». Поставщик убедил, уболтал, вымолил, оплатил (это самое выигрышное из всех вариантов). В итоге он не продавался и висел мёртвым грузом.

У опытных закупщиков есть правило: «если я не вижу за 5 секунд, куда он встанет и зачем — я отказываю». Не потому, что я плохой и вредный закупщик, а потому что я не смогу объяснить своей сети, зачем я его взяла.

Я отказываю не товару. Я отказываю поставщику, который не понимает, что я решаю не против него, а против будущей проблемы на своей полке.

Готовим с поставщиком алкогольной продукции КП для сети. Ищем точки роста категории и возможности для коллабораций со смежными подкатегориями. Делюсь, как всегда, нашими выводами

Посмотрели свежую аналитику Nielsen по FMCG-категориям. Если убрать цифры и оставить суть — картина очень интересная.

Главное, что происходит, из того, что мы увидели в исследовании

Алкогольный рынок не падает. Он перестраивается. Водка и коньяк потихоньку сдают позиции, а вот всё, что связано с коктейлями — вермуты, биттеры, ликёры, джин, ром — растёт. Люди не стали пить меньше. Они стали пить иначе: не «рюмку где-то», а «сделать коктейль дома». Сам процесс стал частью досуга.
Второй мощный слой — азиатское влияние. Соджу и саке перестали быть экзотикой, число брендов растёт очень быстро. Это уже не «попробовать разок», это полноценная категория.
Третий сюжет — вино. Российское виноделие выиграло по всем фронтам. Отечественное игристое занимает почти весь рынок, тихое даёт весь прирост категории. Импорт сжимается. Это уже не «импортозамещение по необходимости», а осознанный выбор потребителя.
Четвёртое — пиво. Тут всё грустно и структурно: объём падает, канал сжимается, региональные ограничения расширяются. Это не цикл, который переждёшь. Это новая реальность.
И пятое, сквозное для всего FMCG: собственные торговые марки — единственный надёжный драйвер роста.

Что это значит для бизнеса

Производителям и поставщикам алкоголя:
Если делаете коктейльные базы — привязывайтесь к сценарию. Не «наш вермут вкусный», а «вот как сделать Negroni дома». Прикольный контент и интересный формат обучения сейчас важнее самой бутылки. Коллаборации с готовыми коктейлями, работа с барменами — всё это даёт больше, чем просто полка в магазине.
Если делаете вино — отрабатывайте российский нарратив на полную. Это больше не фон, это главный аргумент. И не держитесь за стандартную бутылку: крупная тара для компании, малая для знакомства. Сладкие вина — всё, пора прощаться.
Если делаете пиво — примите реальность. Три пути: уходить в безалкогольное, пересматривать инвестиции в HoReCa (там падение особенно заметно) или всерьёз думать о слиянии и выходе. Не каждому нужно выживать.

Остальным поставщикам — как использовать это в своих интересах:
Коктейльный сценарий — это золотая жила для кросс-категорийных коллабораций. Сиропы плюс вермут. Снеки плюс коктейли. Мороженое со вкусом Mojito или Aperol Spritz. Сливки для White Russian. Всё это можно и нужно делать в паре.
Азиатский тренд — вторая возможность. Соджу и саке растут вместе с азиатской кухней. Снеки, соусы, рисовые крекеры, нори — всё это просится в наборы «корейский/японский домашний сет».
И третье — безалкогольные альтернативы. Формат «Spritz-набор», где есть версия с алкоголем и без, чтобы за столом могли участвовать все. Безалкогольные напитки — чемпион роста, а вода со вкусами доказывает, что «вкус без алкоголя» — это работающая история.

Короткий вывод

Рынок не сжимается — он перестраивается. Кто поймает пересечения (коктейли + аксессуары, Азия + снеки, СТМ + канал) — получит преимущество. Кто ждёт «восстановления потребления» — дождётся чужой доли рынка.

Кому интересны детали и сама презентация Nielsen — вышлю по запросу.

Дорогие подписчики!

Нужна ваша помощь: нужно 4 наставника/помощника для проведения вебинара для собственников фермерских уголков (заказ от Минсельхоза и корпорации МСП) на 29.10 (2 часа с 13.30 до 15.30) и на 3.11 примерно то же время суток и продолжительность). Идеально, если будет опыт работы в сетях. Оплата почасовая. Детали сообщу в личку. Пишите, пожалуйста, кто мог бы со мной анимировать всю эту историю. Время поджимает, а там совсем засада. Обратились за помощью.

3. Черная метка — это не метафора. Это конец дороги.

Когда поставщик срывает поставки, сеть не просто расторгает контракт. Сеть вносит его в чёрный список. Второго шанса не будет.
И самое страшное — это репутация. Этот закупщик переходит в другую сеть. Через год вы снова пытаетесь зайти, а вам говорят: «У вас были проблемы с сервисом. Нам такие партнёры не нужны».
Покажи собственнику, что «попробовать» — это не эксперимент. Это игра на репутацию, которую потом не отмыть.

4. Поэтапный рост — это не осторожность, это стратегия

Собственник может воспринимать поэтапный рост как трусость или отсутствие амбиций. Переверните это. Рост должен быть поэтапным: сначала — локальные сети, потом — региональные, и только потом, с отлаженными процессами и запасом прочности, — федералы.
Это не «мы не хотим». Это «мы строим так, чтобы не развалиться».
Покажите, что каждый этап даёт что-то конкретное: отточенные процессы, финансовую подушку, репутацию надёжного партнёра. И тогда выход в федералы будет не прыжком в пропасть, а логичным шагом.

5. Вы — не тормоз. Вы — тот, кто спасает бизнес.

Это самое важное. КАМ, который говорит «мы не готовы», часто воспринимается как человек, который «не хочет работать» или «боится больших задач».
Но на самом деле вы — единственный, кто видит риски в реальном масштабе. Вы не против роста. Вы против самоубийства.
Покажите собственнику альтернативу: не «категорическое нет», а «да, но позже и правильнее». Не отказ от амбиций, а план, как их реализовать без катастрофы.

А теперь вопрос к вам, дорогие КАМы. Вы уже были в ситуации, когда собственник требовал «всю сеть», а вы понимали, что это провал? Как объяснял? Или молча наблюдали, как всё рушится?

Делитесь в комментариях. Можно снова в личку:)

КАМу досталась "миссия невыполнима", или как объяснить это собственнику?

После прошлого поста про разбитое корыто за выходные мне в личку пришла масса откликов от КАМов. Все писали примерно одно и то же: «Всё так. Но что делать мне? Собственник требует завести федералов, дать всю сеть. А я вижу, что мы не готовы. Как ему это объяснить?»

Честно скажу: я ждала ваших сообщений. Потому что закупщик видит одну сторону — как поставщик сейчас лопнет. И он просто наблюдает. А КАМ видит другую — как его же собственник толкает компанию в пропасть, а он, КАМ, потом будет крайним.

Поэтому этот пост — для вас. Для тех, кто уже понял, что «всю сеть» — это не рост, а прыжок без парашюта. И для тех, кто ищет аргументы, чтобы остановить собственника, не выглядя при этом трусом или саботажником.

В прошлом посте мы разобрали, почему поставщик-«дед» остаётся у разбитого корыта, когда просит у сети «всё сразу». Но есть ещё одна сторона этой истории — КАМ, который получает от собственника задачу: «Заведи нас к федералам, хочу всю сеть».

И вот тут начинается самое интересное.

КАМ видит то, чего не видит собственник. Видит, что производство не вытянет. Что логистика захлебнётся. Что сервис упадёт до критического уровня. И что через три месяца его самого сделают крайним за срыв поставок, хотя он с первого дня говорил: «Мы не готовы».

Я видела таких КАМов десятки раз. Собственник входит в кабинет закупщика с горящими глазами: «Дайте нам всю сеть!» А за его спиной стоит КАМ. И в его глазах — паника. Потому что он-то уже посчитал. Уже прикинул объёмы. Уже понял: это не рост, это прыжок в пропасть. И лететь в неё первому придётся ему.

Если вы КАМ и вам поставили такую задачу — вот что нужно показать собственнику, чтобы не наступить на грабли и не получить чёрную метку.

1. Штрафы съедают маржу быстрее, чем растёт оборот

Собственник видит оборот. Видит полку. Видит масштаб. Он не видит вторую сторону контракта — экономику штрафов.
В 2026 году сети работают в режиме жёсткой автоматизации. Ошибка в электронном УПД, расхождение в маркировке, сбой в синхронизации остатков — система фиксирует нарушение без участия человека. Удержание происходит автоматически.

Реальный пример с консультации на прошлой неделе: производитель молочной продукции выходит в федеральную сеть с объёмом 150 тонн в месяц. Через два месяца совокупные штрафы достигают 6% оборота. При марже 12–14% это означает потерю почти половины операционной прибыли.

Покажите собственнику подобный расчёт. Не «мы можем потерять деньги», а конкретную цифру: «При нашем уровне сервиса и текущей логистике штрафы съедят X% маржи. Мы будем работать в минус».

2. «Готовность» — это не желание, это система

Собственник может сказать: «Мы справимся, мы же уже работаем с локальными сетями». Но локальная сеть и федеральная — это разные виды спорта.
Федеральная сеть требует не самую низкую цену. Она требует предсказуемость. Если заявили 200 тонн в месяц — 200 тонн должны приехать в конкретный день, в конкретное окно, с корректными документами и без отклонений по маркировке и качеству.

Проведите аудит готовности по трём направлениям:
- Производство: хватит ли мощностей на пиковые объёмы? Что будет, если один из ключевых сотрудников уйдёт в отпуск или заболеет?
- Логистика: вывезет ли текущий парк машин? Есть ли резервные перевозчики? Что будет при поломке?
- Система управления: планирование держится на одном специалисте с Excel? Если он уйдёт — всё рухнет.
Если хотя бы один ответ «нет» или «не знаю» — это не готовность, это призрачная надежда.