Максим Рыжков: внешний опердиректор

Фрагмент №2 из рукописи книги «Операционный директор. Профессия без канона», глава 2.

Мысль, ради которой я писал эту главу: роль операционного директора не изменилась, изменилась цена её невыполнения. Раньше у компании было четыре способа не чинить систему: дешёвые деньги, доступные люди, привычный импортный софт и вера в то, что новую технологию можно просто «прикрутить». К 2026 году все четыре двери закрылись.

Какая из них в вашей компании закрылась первой?

— Максим, я две недели был в отпуске. Ну как в отпуске: ноутбук, три созвона в день и один скандал с поставщиком прямо с шезлонга.

Это собственник производственной компании, первая встреча. Я спросил, почему нельзя просто выключить телефон.

— Потому что если я выключусь, всё встанет. Значит, без меня пока никак.

Вот это «пока» живёт в компаниях годами.

У Голдратта в теории ограничений есть правило, которое неприятно применять к себе: система работает со скоростью самого узкого места. Не среднего и не лучшего, а самого узкого. Если скидка, закупка и отгрузка ждут одного человека, компания растёт ровно с той скоростью, с какой этот человек успевает читать сообщения.

Мы посчитали его «согласуйте» за одну неделю. Вышло [N]. В [N] из них подпись собственника была не нужна, хватило бы порога согласования и одной строчки в регламенте.

— То есть я не незаменимый. Я просто пробка, — сказал он и сам усмехнулся.

Я собрал 12 признаков, по которым это видно без консультантов. Отпуск с ноутбуком — первый. Остальные в карусели: отмечайте, сколько про вас, шкала на восьмом слайде.

Какой признак у вас держится дольше всех? Напишите номер.

Пять колонок, десять строк, один ответственный за таблицу целиком. Бюджет при этом перестаёт быть документом, который утвердили и забыли, и становится инструментом, с которым работают каждый месяц.

Бюджет 2027 года, который собрали летом под среднюю ключевую ставку около 11%, придётся пересчитать. 23 октября Банк России сохранил ставку 14% и поднял прогноз средней ставки на 2027 год до 12,5–13,5%, хотя в июле прогноз был 10,5–12,5%. Для компании с долгом 300 млн рублей это примерно 4,5 млн рублей процентов в год сверх летнего плана. Пересчёт занимает один день. Но важнее сам пересчёт сделать регулярным, иначе в следующий раз бюджет снова разойдётся с реальностью.

Что изменилось 23 октября
Пауза новостью не стала, её ждали почти все аналитики. Новостью стала траектория. По словам Эльвиры Набиуллиной, пространство для снижения ставки в 2027 году сохраняется, но стало меньше. На заседании предметно обсуждали только паузу, при этом звучали и голоса за повышение. Прогноз инфляции на 2026 год ЦБ поднял до 7,1–7,6%. Индексация тарифов ЖКУ с 1 октября вышла выше его ожиданий.
Если коротко: ставка будет снижаться, но медленнее, чем выходило летом. Значит, деньги в 2027 году будут дороже, чем записано в бюджетах, собранных в июле–августе.

Сколько это стоит компании с выручкой 1 млрд рублей
Расчёт условный. Компания с выручкой 1 млрд рублей и прибылью до процентов около 100 млн. Долг 300 млн по ставке «ключевая + 3 п. п.».
📌 По июльскому прогнозу (середина диапазона 11,5%) ставка по кредиту — 14,5%, проценты — 43,5 млн рублей в год.
📌 По октябрьскому (середина 13%) — 16%, проценты — 48 млн. Это +4,5 млн, или 4,5% прибыли до процентов.
📌 Стресс-сценарий, при котором ключевая весь год держится на 14%: ставка 17%, проценты 51 млн. Это +7,5 млн к летнему плану.
Простое правило для быстрой оценки: каждый процентный пункт ключевой ставки стоит 1 млн рублей в год на каждые 100 млн долга. Если кредитная линия плавающая, разница появится в первом же месяце. Если ставка фиксированная, она проявится при рефинансировании, и эту дату тоже стоит вписать в бюджет.

Ставка — не единственное допущение, которое сдвинулось за неделю
🏭 Сырьё. Цены производителей в сентябре выросли на 2,5% за месяц, в добыче — на 10,5%, в обрабатывающих отраслях — на 0,8%. Сырьё дорожает быстрее, чем готовая продукция. Пример: компания закупает сырья на 300 млн рублей в год, поставщик поднимает цену на 10%. Это 30 млн, или 30% прибыли при марже 10%.
💵 Курс. Доллар за неделю подешевел с 83,62 до 80,54 рубля. По словам Набиуллиной, рубль поддерживает экспортная выручка на фоне дорогой нефти: Brent 22 октября закрылся на 113,72 доллара. До 28 октября к этому добавляется налоговый период. Бюджет, где курс записан одной цифрой, а не диапазоном, сломается при первом же развороте.
⚡️ Тарифы. В 2026 году ЖКУ проиндексировали 1 октября, с 2027 года индексация возвращается на 1 июля. Значит, повышение тарифов в 2027 году придётся на середину года, и это нужно учесть в помесячной разбивке бюджета.

Почему бюджеты расходятся с реальностью
Цифры в бюджете редко бывают неправильными в момент, когда его утверждают. Ошибаются позже: допущения записывают один раз, в октябре, и потом их никто не пересматривает. Ставку взял финансист, курс — тоже он, цену сырья — закупщик. Но после утверждения бюджета ни у одного из этих допущений нет человека, который отвечает за его пересмотр. О том, что допущение устарело, узнают из квартального отчёта, когда деньги уже потрачены.

В регулярном менеджменте это решает простой инструмент — реестр допущений. Это одна таблица, где по каждому допущению записано:
1️⃣ Допущение и его значение в бюджете. Например, средняя ключевая ставка — 13%.
2️⃣ Источник и дата. Например, прогноз Банка России от 23.10.
3️⃣ Хозяин — тот, кто следит за допущением и запускает пересчёт.
4️⃣ Когда пересматривать. Ставку — после каждого заседания ЦБ, курс и сырьё — раз в месяц, тарифы — к 1 июля.
5️⃣ Порог. Отклонение, при котором бюджет пересчитывают, а не просто отмечают в отчёте. Например, ставка выше бюджетной на 1 п. п. или сырьё дороже на 5%.

Кто кого держит
Воскресенье, утро. Подхожу к террариуму и вижу: одна черепаха забралась на панцирь второй и греется под лампой. Голова тянется к свету, задняя лапа растопырена, полное блаженство. Нижняя стоит смирно и держит всю конструкцию. Не возражает. Кажется, даже гордится.

Я смотрел на них минут пять и вспоминал собственника, с которым мы разбирали его компанию прошлой весной.

— Отпуск? — переспросил он. — Максим, я два раза уезжал. Оба раза вернулся на третий день. Они без меня не справятся.

«Они» — это шесть руководителей отделов. Каждый толковый и с опытом. И каждый каждое утро приходил к нему в кабинет за решением, которое мог принять сам.

В управлении есть термин «фактор автобуса»: сколько людей должен сбить автобус, чтобы компания встала. Звучит мрачно, а считается просто. У этой компании фактор автобуса был равен единице. И эта единица сидела напротив меня.

Мы посчитали: через него в день проходило 37 согласований. Тридцать из них не требовали его уровня вообще. Закупка картриджей, график отпусков, скидка клиенту в пределах регламента, которого не существовало.

И вот что я заметил у черепах. Верхняя не наглая. Она лезет туда, где тепло, по единственному доступному маршруту. Площадка под лампой одна, и она узкая. Ругать верхнюю бесполезно. Расширять надо площадку.

С руководителями то же самое. К собственнику идут не от лени, а потому, что другой дороги к решению в компании нет. Нет регламента, значит, есть кабинет директора. Нет лимитов полномочий, значит, «спрошу у шефа».

Через четыре месяца у тех же шести руководителей были прописаны зоны решений и лимиты. Собственник позвонил мне из отпуска на девятый день:
— Знаешь, что самое странное? Мне никто не звонит. Я сначала проверил, работает ли телефон.

Сколько согласований в день проходит через вас? И сколько из них на самом деле ваши?