Кузница финансов с Олесей Руденко

Миллиард прибыли — и решение не инвестировать 🤔 Разберу кейс на форуме CFO Russia

⏰ Завтра, 29 октября, выступаю на 25-м Международном форуме корпоративных казначеев CFO Russia в Москве — одном из крупных профессиональных мероприятий для финансовых директоров, руководителей казначейств и корпоративных финансов.

Для выступления я подготовила реальный кейс, который хорошо показывает, почему даже привлекательный по расчётам инвестиционный проект может оказаться опасным для всей группы компаний.
Представьте: финансовая модель показывает более 1 млрд ₽ чистой прибыли уже в первый год, проект окупается примерно за год. Расчёты подготовили финансисты и подтвердил внутренний аудит.
Казалось бы, какие ещё могут быть вопросы?
Но проект так и не запустили. И на то были серьёзные финансовые причины, которые неочевидны, если оценивать его отдельно от остального бизнеса.

👉🏻 Именно об этом буду говорить в своём докладе «Казначейство как драйвер решений CFO: оценка инвестпроекта, обязательства и ковенанты группы».

На обезличенном примере разберём три вопроса, на которые важно ответить до подписания инвестиционного контракта:

1️⃣ Сколько денег действительно потребуется проекту? Посчитаем не только доходность и окупаемость, но и пиковую потребность в финансировании при разных сценариях.
2️⃣ Выдержит ли проект вся группа компаний? Проверим, что произойдёт, если максимальная потребность проекта в деньгах совпадёт с периодом крупных платежей по другим обязательствам.
3️⃣ Не нарушит ли компания условия кредитных договоров? Посмотрим на ковенанты в динамике по месяцам, а не только на отчётные даты, когда показатели могут выглядеть вполне благополучно.

Все расчёты покажу на рабочем калькуляторе, который передам организаторам для включения в материалы форума 🔥

📍 29 октября, Москва, отель «Метрополь»
🕒 15:00, секция 3

Если будете на форуме, подходите после выступления. Буду рада познакомиться и обсудить ваши инвестиционные проекты и финансовые ограничения.
До встречи!

Главная ошибка в бюджетировании

Чаще всего я вижу одну и ту же картину. Компания бюджетируется, потому что «так положено»: у конкурентов есть бюджет, банк просит, собственник где-то услышал. Никто не может внятно ответить, зачем он нужен и как поможет заработать.

Тогда бюджетирование превращается в обычную статью затрат. Вы платите людям, которые его собирают. Руководители отделов неделями заполняют шаблоны. Финансисты сводят цифры и устраивают защиты. Бюджет утверждают, кладут в папку и открывают только в декабре, когда пора делать следующий.

Деньги и время потрачены, а решения в компании принимаются так же, как и без бюджета.

Зачем бюджет на самом деле
Бюджет нужен для двух вещей.
Первая — планка доходности. Это договорённость собственника и команды о том, сколько компания должна заработать и какой ценой. Не «постараемся вырасти», а конкретные цифры по выручке, марже и денежному потоку, от которых потом не отвертеться.

Вторая — импульс, куда бежать. Бюджет показывает, какие направления мы растим, куда вкладываем деньги и людей, а где сознательно режем. Если по бюджету нельзя понять приоритеты компании, это не бюджет, а сумма пожеланий отделов.

Как понять, что бюджет работает

Это видно по трём признакам:
1. План и факт сверяют каждый месяц.
Не для галочки, а с вопросами: почему отклонились, что это значит для года и что делаем дальше.
2. Любое выступление менеджера начинается с бюджетных цифр.
Руководитель продаж рассказывает не о том, «как много мы сделали», а о том, где он относительно плана и почему.
3. Первый лист бюджета — KPI.
Не простыня расходов на сорок строк, а пять-семь ключевых показателей: выручка, маржа, EBITDA, денежный поток и главные операционные метрики. Всё остальное — расшифровка.

Простой тест
Вспомните последнее важное решение в вашей компании: нанять людей, запустить направление, урезать расходы. Открывал ли кто-нибудь бюджет, когда его принимали?
Если нет, бюджет у вас есть, а бюджетирования нет. И это самый дорогой отчёт в компании.

Бюджет есть. А спрашивать за него не с кого.
Собрали P&L, согласовали цифры, утвердили бюджет.
Но когда результат не сходится с планом, начинается: продажи своё сделали, расходы распределили финансисты, а за итог вроде бы отвечают все.
То есть никто конкретно.

Я предлагаю посмотреть на P&L не только как на отчёт, а как на распределение ответственности.

Для этого разделить планы на две части.
1. Подразделения, которые зарабатывают деньги
Ставить им план по маржинальному доходу: выручка минус переменные затраты, без распределения на них постоянных расходов компании.
Не просто «сколько продать», а сколько принести бизнесу после затрат, связанных с этими продажами.
Потому что выполнить план по выручке, раздав скидки и съев всю маржу, — не тот результат, который нам нужен.

2. Бэк-офисные подразделения
Ставить им план по затратам: какую работу нужно обеспечить и в какой бюджет уложиться.
При этом фиксировать объём и качество работы. Иначе можно «сэкономить», перестав делать то, что нужно бизнесу.

Так становится понятнее:
— кто и сколько должен заработать;
— кто и в какие расходы должен уложиться;
— с кого спрашивать за отклонения.

Постоянные затраты при этом никуда не исчезают.
В общем P&L компании они остаются: заработанного маржинального дохода должно хватать на их покрытие и на плановую прибыль.
Но руководителя подразделения мы оцениваем по тому, на что он действительно может влиять, — а не по расходам, которые ему распределили сверху.

Для меня это и есть бюджет, который помогает управлять. Не просто таблица с цифрами, а понятные обязательства.

Как вам такой подход? Делитесь в комментариях