Russia
Делегирование провалилось: что проверить, прежде чем забрать задачу обратно
Есть управленческая фраза, после которой делегирование обычно заканчивается:
«Давайте я сама. Так будет быстрее».
И правда быстрее. Сегодня.
Сотрудник приносит сырой результат, руководитель исправляет, доделывает и в очередной раз убеждается: «Без меня не справятся».
Команда в это время усваивает другой урок: если задача сложная, в конце ее все равно заберут.
Через несколько месяцев руководитель вполне искренне спрашивает:
«Почему никто ничего не решает самостоятельно?»
🔎Проблема в том, что мы часто оцениваем делегирование по финалу: сделал сотрудник или не сделал.
Но ошибка могла появиться гораздо раньше.
Руководитель представлял один результат, сотрудник услышал другой. Критерии качества остались «очевидными». Ответственность передали, а полномочия — нет. Контроль назначили на день дедлайна.
Или человек действительно все понимал, мог выполнить задачу, но не выполнил договоренность.
Внешне результат один.
Управленческие решения разные.
Поэтому фраза «ему нельзя ничего делегировать» мало что объясняет.
Это уже приговор.
А руководителю сначала нужен диагноз.
🎯Перед тем как забрать задачу обратно, я бы проверила пять вещей:
1. Какой конкретный результат мы согласовали?
2. По каким критериям поймем, что он сделан хорошо?
3. Какие решения сотрудник вправе принимать без меня?
4. Где контрольная точка до дедлайна?
5. Что остается ответственностью сотрудника, если он ошибся?
Если после первой ошибки руководитель говорит:
«Все, дальше я сам», —
он не исправляет делегирование.
Он обучает команду не брать на себя лишнего.
И здесь есть неприятный управленческий парадокс.
Сильному специалисту действительно проще сделать самому.
Именно поэтому переход в роль руководителя так труден: привычный способ продолжает работать только уже против вас.
Мы всегда знаем, какой путь лучший, но следуем по наиболее привычному.
Делегирование — это не передача работы вниз по иерархии.
Это создание условий, в которых другой человек может получить результат без вашей постоянной подмены.
Да, иногда после проверки окажется, что сотрудник действительно не справляется. Тогда нужен разговор о компетентности, ответственности или соответствии роли.
Но иногда провалился не сотрудник.
Провалилась конструкция, которую руководитель назвал делегированием.
♟ Поэтому после неудачной задачи я бы задала себе два вопроса:
Что должен был сделать сотрудник?
И
что я как руководитель должна была создать, чтобы он мог это сделать?
Обычно настоящая причина находится где-то между ними.
#УправлениеСЕлизаровой #делегирование #управленческиекомпетенции #психологияуправления
Есть управленческая фраза, после которой делегирование обычно заканчивается:
«Давайте я сама. Так будет быстрее».
И правда быстрее. Сегодня.
Сотрудник приносит сырой результат, руководитель исправляет, доделывает и в очередной раз убеждается: «Без меня не справятся».
Команда в это время усваивает другой урок: если задача сложная, в конце ее все равно заберут.
Через несколько месяцев руководитель вполне искренне спрашивает:
«Почему никто ничего не решает самостоятельно?»
🔎Проблема в том, что мы часто оцениваем делегирование по финалу: сделал сотрудник или не сделал.
Но ошибка могла появиться гораздо раньше.
Руководитель представлял один результат, сотрудник услышал другой. Критерии качества остались «очевидными». Ответственность передали, а полномочия — нет. Контроль назначили на день дедлайна.
Или человек действительно все понимал, мог выполнить задачу, но не выполнил договоренность.
Внешне результат один.
Управленческие решения разные.
Поэтому фраза «ему нельзя ничего делегировать» мало что объясняет.
Это уже приговор.
А руководителю сначала нужен диагноз.
🎯Перед тем как забрать задачу обратно, я бы проверила пять вещей:
1. Какой конкретный результат мы согласовали?
2. По каким критериям поймем, что он сделан хорошо?
3. Какие решения сотрудник вправе принимать без меня?
4. Где контрольная точка до дедлайна?
5. Что остается ответственностью сотрудника, если он ошибся?
Если после первой ошибки руководитель говорит:
«Все, дальше я сам», —
он не исправляет делегирование.
Он обучает команду не брать на себя лишнего.
И здесь есть неприятный управленческий парадокс.
Сильному специалисту действительно проще сделать самому.
Именно поэтому переход в роль руководителя так труден: привычный способ продолжает работать только уже против вас.
Мы всегда знаем, какой путь лучший, но следуем по наиболее привычному.
Делегирование — это не передача работы вниз по иерархии.
Это создание условий, в которых другой человек может получить результат без вашей постоянной подмены.
Да, иногда после проверки окажется, что сотрудник действительно не справляется. Тогда нужен разговор о компетентности, ответственности или соответствии роли.
Но иногда провалился не сотрудник.
Провалилась конструкция, которую руководитель назвал делегированием.
♟ Поэтому после неудачной задачи я бы задала себе два вопроса:
Что должен был сделать сотрудник?
И
что я как руководитель должна была создать, чтобы он мог это сделать?
Обычно настоящая причина находится где-то между ними.
#УправлениеСЕлизаровой #делегирование #управленческиекомпетенции #психологияуправления
