Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

🔕 Отключить рекламу
 
Реклама есть везде. В играх, видеосервисах, ИИ, мессенджерах, в серьезных продуктах для бизнеса.
Но от рекламы легко избавиться. Пять-десять баксов, и реклама исчезает.
 
Это странно. Почему рекламу показывают тем, кто не может даже заплатить за ее отключение?
Почему бы не показывать ее тем, у кого явно денег больше, раз им не жаль потратиться на подписку без рекламы?
 
Ответ простой. Реклама бывает и полезной, но здесь она не для пользы, а чтобы создать неудобство. Достало — заплатил.
 
В управлении тоже есть своя реклама. Это контроль. Он может быть полезен: сотрудник поймет, что свернул не туда, и заметит проблему, пока она маленькая. Но когда контроля много, он начинает раздражать и жрать ресурсы.
 
За его отключение платят не деньгами, а предсказуемостью. Сотрудник сам предупреждает, когда что-то идет не по плану. Сдает работу в обещанный срок. Не совершает детских ошибок. И постепенно его перестают дергать по пустякам. Ему отключили рекламу.
 
Многие руководители оставляют рекламу включенной для всех. И для новичка, и для того, кто за пять лет ни разу не подвел. Подписка оплачена, а ролики все равно идут. Через какое-то время сильный перестает платить, раз это ничего не меняет.
 
Отключить обычную рекламу несложно, цена написана прямо на кнопке. Пять баксов в месяц, и вопросов нет.
 
В команде же цену не называют. Сотрудник не знает, что должен показать, чтобы менеджер перестал его дергать. Часто этого не знает и сам менеджер.
 
Хочешь, чтобы люди откупались от контроля, напиши на кнопке цену.

⏳ Вспоминая мистера Томпкинса
 
В 90-е специалист по управлению проектами Том Демарко написал бестселлер — роман «Дедлайн». Для менеджеров он стал настольной книгой на долгие годы. Я его прочел еще до публикации на русском и многое взял оттуда в свою рабочую жизнь.
 
В романе опытный менеджер Томпкинс должен сделать шесть продуктов, копий известных программ вроде Фотошопа. Людей Томпкинсу дают так много, что он ставит эксперимент — поручает каждый продукт командам разного размера и смотрит, какая справится лучше. Разумеется, есть еще влиятельный главгад, который считает стоимость каждого дня задержки, требует урезать сроки и давит на Томпкинса, угрожая физической расправой. Спойлерить не буду, почитайте обязательно, если пропустили.
 
Сегодня такой проектный эксперимент не имеет смысла. Небольшая команда с ИИ сделает приличный клон графического редактора быстрее, чем я напишу этот пост. Но идеи Томпкинса не устарели, менеджеры их знают. Угрозы не ускоряют работу. Большая команда тратит больше сил на то, чтобы договориться, чем на само дело. Начальник злится, когда боится. Самое трудное в работе руководителя — найти правильных людей и назначить на правильные задачи.
 
Пока писать код было дорого и долго, за ним было удобно прятаться. Проект опаздывает, значит, разработка сложная, разрабы не успевают. ИИ постепенно отменяет эти ограничения, и видно, куда на самом деле уходили время, деньги и силы. На то, чтобы выяснить истинные потребности заказчика. На решения, которые принимали, отменяли и принимали заново. На ожидание согласования от бигбосса, который и не знал, что должен что-то согласовывать. На переделку годовой работы после того, как кто-то наконец взглянул на результат. На совещания, где искали виноватых.
 
Создание кода ускорилось в разы, а управленческая составляющая осталась такой же медленной. Главгад из романа сегодня требовал бы шесть продуктов за месяц и удивлялся бы, почему не успевают.
 
Но это ведь и есть работа менеджера, очищенная от технической шелухи. Самая суть работы.
 
С другими профессиями происходит то же самое. Возьмем аналитика. В любой приличной вакансии еще недавно умение писать на Питоне было плюсом. Сейчас это мало что значит. А что же осталось неизменным? То, что и составляет суть аналитической работы. Говорить на языке бизнеса и понимать его реальные запросы. Видеть, что цифры врут, потому что данные собирали криво. Найти в таблице то, что меняет решение, и объяснить это руководителю так, чтобы он услышал. Питон был инструментом, и многие путали владение инструментом и профессионализм.
 
Томпкинс тридцать лет назад знал, что в работе менеджера главное люди и решения. Сегодня ИИ показывает то же самое.
 
И приходит время задать себе неприятный вопрос: что останется от моей работы, если убрать из нее все, что умеет ИИ? Если ответ пугает, значит, пора всерьез заняться тем, что останется. Томпкинс бы наверняка так и поступил.

🃏 Комментарии к задачке 1223-1995
 
Руководитель постоянно выбирает. Кого нанять, кого уволить, кому дать проект, кому отказать в бонусе. Как же поступить в этой истории, кого из двух менеджеров предпочесть? У каждого варианта можно найти плюсы и минусы. Но только не у варианта А, когда полгода в команде работают два менеджера. Здесь только минусы. ) Держать двух менеджеров — дорогое удовольствие, на такое редкая компания пойдет и в спокойные времена, а уж в кризис и подавно.
 
Деньги еще полбеды. Гораздо хуже двоевластие. Команде нужен менеджер, который ставит задачи и отвечает за результат. Когда их двое, все ломается. Решения либо противоречивы, либо не принимаются вовсе. Ответственного не найти: Артур одной ногой в Шанхае, Олег как будто еще не настоящий менеджер, а только дела перенимает. Каждый считает, что за ошибки отвечает другой. Артур не дает Олегу показать себя, что особенно важно в начале работы. А Олег не понимает, зачем тут вообще нужен Артур.
Полгода двоевластия — это полгода, когда у команды фактически нет руководителя.
 
Вариант D, в котором вы предлагаете Артуру самому разрулить ситуацию, тоже плох. Ответ Артура и так ясен, уходить сейчас ему невыгодно. Вряд ли он поставит интересы компании выше своих, для него эта работа — пройденный этап. Но не для вас! Поэтому не стоит привлекать Артура к решению задач, за которые платят вам.
 
Вариант С предполагает отказ Олегу и старт найма ближе к отъезду Артура. Так себе решение! Да, Артур честно предупредил об уходе, попросил дать ему доработать, и вы идете ему навстречу. Еще и деньги экономите: не надо платить компенсацию Артуру. И команду до последнего дня ведет опытный менеджер, к которому все привыкли.
 
Но представьте, что Олега нет. Грамотный руководитель, а вы ведь такой и есть, все равно начал бы искать замену сразу, как только узнал об уходе Артура. Это зрелый подход к управлению рисками. И найдись подходящий кандидат через месяц, вы бы не стали ждать, пока Артур доработает.
 
А где здесь учет интересов и пожеланий Артура? Их нет! Как же так, ведь он честно предупредил об уходе. Неужели реакцией на его порядочный поступок станет увольнение?
 
Хм. Не смешивайте личное с рабочим. Можно быть в хороших отношениях с Артуром, выпить с ним сто ведер пива. Но это не должно мешать решать, что лучше для команды и компании. Артур помашет ручкой, устроит отвальную и исчезнет, а за результаты работы отвечать вам. Вы-то в Шанхай не собираетесь.
 
Олег — это и есть тот самый кандидат, который нашелся через месяц. Просто нашелся раньше и сам.
 
Поэтому лучший вариант из предложенных — В. Олега вы знаете давно и видели в работе, вопрос замены закрыт сегодня. Команда сразу знает своего нового руководителя и не живет полгода с начальником, который вот-вот уедет. Не нужно иллюзий, за полгода инфа об отъезде обязательно всплывет. Да и Артур эти полгода будет занят не только работой, переезд в другую страну — это хлопоты с документами, поиском жилья.
 
Минусы у этого решения есть, и их надо понимать. Артур может отказаться уходить по соглашению сторон. Если всерьез упрется, возникнет непростой конфликт с участием эйчаров и юристов.
 
Компания теряет пять месяцев работы менеджера, который знает команду, продукт и клиентов.
 
Олег ваш приятель, получится ли выстроить с ним рабочие отношения? Уволить приятеля, если он не справится с работой, психологически ой как непросто. Готовы?
 
И все-таки кое-что личное в этой истории уместно. Решение, расставаться ли с Артуром, принимается головой. А вот как расстаться, можно решать и сердцем. Поговорите с Артуром честно, объясните, что произошло, выбейте все, что позволяет компания, дайте хорошие рекомендации и проводите по-человечески. Артур поступил порядочно. Ответить тем же можно и тогда, когда вы делаете выбор не в его пользу.

🧳 Тренажер для менеджеров и не только 1223-1995

Вы — руководитель нескольких продуктовых команд. Одну из них возглавляет менеджер Артур.

Пару недель назад Артур говорит: «Я решил уволиться. Супруге предложили долгий контракт в Шанхае, уезжаем туда через полгода. Я бы хотел эти полгода работать здесь, деньги очень нужны, обустройство на новом месте влетит в копеечку. Вот, предупреждаю заранее. Готов помочь в поиске замены, чтобы все прошло гладко».

Вы совсем не рады. И так кризис, бюджеты режут по живому, а тут такое. Артур с вами пять лет, зарекомендовал себя хорошо. Большая потеря!

Вчера звонит ваш приятель, менеджер проектов Олег: «Работу меняю, у тебя нет ничего интересного? Я уволился и даже отдохнуть слетал. Готов приступить в течение недели». «А полгода подождать не можешь?» — спрашиваете вы.
«Полгода ждать не смогу, извини. Есть офферы, надо определяться. Либо сейчас, либо мимо», — отвечает Олег.

Вы знаете Олега как хорошего менеджера и готовы его нанять. Он и зарплату хочет адекватную. Но что делать с Артуром?

Ваши действия в этой ситуации?

А. Пусть полгода в команде будет два менеджера. Удобно: Артур передаст дела, Олег адаптируется.

В. Найму Олега, уволю Артура с компенсацией в две зарплаты. Мыслями он все равно уже в Шанхае.

С. Откажу Олегу. Замену Артуру начну искать через три месяца, чтобы успеть к его отъезду.

D. Расскажу Артуру про Олега. Пусть сам решит, уходить ему сейчас или нет.

----------------------
В Максе голосовалок нет, поэтому пока так:
А - 🔥
В - 👌
С - 💪
D - 🤞