Устойчивый фандрайзинг

Открыто не скажут, а это важно

Бывают конкурсы с защитой проектов, бывают без неё. Поговорим о первом варианте. Чаще всего в таких конкурсах состав жюри известен: опубликованы имена участников, их должности и официальный профессиональный статус.

Если вы ещё не догадались, как знание состава жюри может помочь вам на защите, поделюсь несколькими советами.

1. Изучите профили каждого члена жюри: сферу деятельности, опыт работы, компетенции, область экспертизы. Высший пилотаж - это прочитать интервью с ними или посмотреть их выступления. Так вы сможете подготовиться к потенциальным вопросам и внимательнее отнестись к своему выступлению, в частности к демонстрации собственного опыта, уникальности подхода и используемых технологий.

Типичная ошибка - заявлять, что вы единственные в городе или регионе, кто занимается определённой проблемой, хотя в жюри есть люди, которые работают в этой же сфере или знакомы с подобными практиками. Важно не попасть в неловкое положение из-за желания представить себя в максимально выгодном свете.

2. Изучите деятельность организации (грантодателя), её поддержанные проекты и партнёрства. Типичная ошибка - заявлять, что никто, кроме вас, не занимается этой проблемой и никто её не замечает, хотя организация давно реализует проекты в этой сфере. Для жюри это автоматически красный флаг: вы обесцениваете чужую деятельность и демонстрируете недостаточное знание контекста.

3. Внимательно прочитайте положение конкурса, его цели и задачи.
Опирайтесь на них при подготовке заявки и выступления. Рамка конкурса задана в положении, и именно в ней жюри оценивает ваш проект.

4. Не пытайтесь притянуть текущую деятельность к проекту, если донору важен именно проект.
Достаточно пары уточняющих вопросов, чтобы на защите стало очевидно, что перед жюри: самостоятельный проект или привычная деятельность организации, переупакованная под условия конкурса.

5. Уважение к жюри - это не только благодарность в начале выступления и вежливое «Здравствуйте».
Это ещё и открытая камера, когда защита проходит онлайн. Смотреть на чёрный экран вместо лица выступающего не очень приятно. Важно говорить в камеру, а не смотреть в сторону или куда-то за экран.
Если выступаете онлайн, оказались в пути, не стоит говорить, отворачиваясь от жюри, или постоянно перемещаться без необходимости. Всё это отвлекает от содержания выступления. Заранее протестируйте оборудование и продумайте, что будете делать при технических неполадках. Если хотите показать ролик, согласуйте это с организаторами и проверьте заранее, что всё работает.

6. И самое важное.
Когда из множества сильных проектов нужно выбрать один, жюри бывает сложно остановиться на победителе. В моей практике в таких ситуациях нередко появлялся дополнительный приз, и по факту оказывалось два победителя. И второй проект часто выигрывал за счёт искренности, живости, веры в свою идею и открытости. То есть срабатывала человечность, а не идеально выученный текст, прочитанный по бумажке.

7. Во время вашего выступления жюри может дополнительно изучать информацию о вас и вашей организации.
Искать сведения в интернете, смотреть сайт, годовые отчёты, публикации, использовать ИИ для быстрого анализа информации. Поэтому важно, чтобы публичные данные об организации не противоречили тому, что вы рассказываете на защите.

Я сторонница живых защит. И коллеги по цеху часто признаются: когда читали заявку, всё выглядело блестяще и логично, убедительно, хорошо структурировано. А при личной встрече человек не смог ответить на многие простые вопросы.

Заявка может открыть вам дверь, но именно защита показывает, насколько хорошо вы знаете свой проект и верите в него.

И еще от меня рекомендация. Если параллельно с вами в финале организации с брендом, не бойтесь, это стимул готовится лучше. Знайте, по факту, бренды из-за своей «короны» выглядят очень бледно и неубедительно. «Не боги горшки обжигают».

И в сложные периоды этот капитал может оказаться не менее важным, чем финансовый.

Потому что устойчивость организации - это не только деньги, программы и стратегия. Это ещё и люди, с которыми можно пройти переход к новой модели жизни.

Социальная архитектура как точка перехода и построения устойчивой модели жизни фонда

Сейчас каждая организация переживает не просто трансформацию, а учится жить и работать в условиях ежедневных риск-факторов. Последняя неделя дала нам новый урок, как работать в ситуации, когда цифровые инструменты могут оказаться недоступны.

Как в этих условиях максимально безболезненно настроить команду на переход в другую систему координат, где больше неизвестных, основные стратегические доноры уходят, а грантовая деятельность становится больше похожа на русскую рулетку, чем на инструмент устойчивости?

15–16 октября вместе с командой фонда «Менора» на стратегической сессии мы разрабатывали новую модель жизни организации — от благотворительности к социальной архитектуре. Осмысляли тезис: «Меняется не только финансирование — меняется сама логика существования». И обсуждали, как фонд целевого капитала на годы вперёд будет усиливать организацию и помогать создавать наследие.

Что было важным и одновременно сложным:

Карта перехода. Что изменилось, что перестало работать, что мы сохраняем и переносим в ближайшие три года, что развиваем, а какие программы трансформируем. Переход к новой модели - это не отказ от прошлого, а осознанный выбор того, что станет основой будущего.

Паспорт капитала. И пройден федеральный тест. Да, «Менора» уже давно работает за пределами Урала! Важно увидеть и признать собственный масштаб, экспертизу и ресурсы, которые могут стать основой дальнейшего развития.

Карта социальной архитектуры. Мы связали внутренние ресурсы фонда с внешними контурами: приоритетами государства, запросами бизнеса и меценатов. Устойчивость не возникает внутри организации сама по себе. Она появляется там, где возможности фонда встречаются с реальными потребностями общества и интересами тех, кто готов вкладываться в изменения.

Фонд целевого капитала. Не источник устойчивости сам по себе, а элемент социальной архитектуры и инструмент реализации социальных изменений, позволяющий создавать условия для финансового наследия.

Отдельно было важно объяснить команде, как функционирует эндаумент, как он работает и зачем нужен именно сейчас. Такой разговор необходим: он позволяет ответить на сложные вопросы, снять противоречия и увидеть в целевом капитале не абстрактную финансовую конструкцию, а часть общей стратегии.

Фонд целевого капитала станет по-настоящему рабочим инструментом, когда каждый член команды будет понимать его смысл и сможет выступать его амбассадором.

Ценность «Меноры». Для кого мы работаем? Почему партнёру выгодно быть частью нашей системы? Какие предложения мы можем сформировать для бизнеса, доноров, государства и сообщества? Здесь важно научиться говорить не только о потребностях фонда, но и о ценности, которую он создаёт для других.

Впереди создание дорожной карты перехода к новой модели жизни организации.
Да, это сложно. Но с командой, которая сейчас есть, всё достижимо. Главное, идти своей дорогой и придерживаться намеченного курса. А если есть завистники, значит, мы уже заметны. И это тоже повод продолжать работу.

Спасибо отделу развития и директору фонда за доверие и возможность вместе пройти этот путь.

И немного личного.
«Менора»- это про любовь и заботу. Все четыре дня рядом с командой я чувствовала себя частью семьи, частью общины. Я была окружена вниманием и заботой. И,чувствуя это, сама хотела отдавать ещё больше любви и заботы.

Я пишу об этом не просто как о личном впечатлении. Для меня это важная часть профессиональных отношений, о которой редко говорят.

Внешний консультант или эксперт — прежде всего человек. Он может принести организации знания, опыт, методологию и новые решения. Но то, как выстроены отношения, тоже влияет на результат совместной работы.

Отношения с экспертным сообществом - это социальный капитал организации. Он не появляется по договору и не измеряется количеством проведённых встреч. Он складывается из доверия, уважения, готовности к диалогу и взаимной заботы.

📊 «Общественный капитал» представил новый инструмент анализа вклада бизнеса в развитие страны

На платформе АНО «Общественный капитал» появились аналитические отчеты по итогам оценки компаний по Стандарту общественного капитала бизнеса. С сентября 2026 года компании распределяются по трем категориям:

📌 Лидеры: 80-100 баллов
📌 Устойчивые: 65-79 баллов
📌 Перспективные: 50-64 балла

Каждая компания, прошедшая оценку, получает развернутый отчет с комментариями методологов. Новый инструмент помогает бизнесу найти точки роста, а государству – лучше понимать реальный вклад компаний в достижение национальных целей.

«Стандарт позволяет оценивать вклад компаний в развитие страны по единым критериям», – отметила первый заместитель генерального директора АСИ Ирина Бакаева.

Все компании, успешно прошедшие оценку, входят в федеральный публичный реестр на платформе АНО «Общественный капитал».

Эндаументы России: не просто статистика, а инструмент для развития

Пензенский центр знаний по целевым капиталам обновил аналитику российского рынка за 2025 год.

По данным исследования, на конец 2025 года в России насчитывалось 438 целевых капиталов, 331 НКО зарегистрирована для формирования целевого капитала, 230 сформировали ЦК, а их совокупный объём составляет около 203,7 млрд рублей. Для сравнения: годом ранее объём составлял 154, 5 млрд рублей.

Однако хочу обратить внимание не только на цифры, а на практическую пользу исследования.

Это рабочий инструмент для тех, кто развивает или только планирует создать эндаумент.

Что рекомендую делать с этой базой?

Сравнивать себя с похожими организациями. Смотреть, какие целевые капиталы сформированы в вашей сфере и регионе, каковы их объёмы и специализация.

Изучать сайты эндаументов. Как они объясняют свою миссию, кому предлагают поддержать целевой капитал, как рассказывают о результатах?

Искать примеры годовых отчётов. Как организации раскрывают информацию о капитале, привлечённых средствах и использовании инвестиционного дохода?

Находить идеи для развития фандрайзинга. Не копировать чужие решения, а анализировать, что можно адаптировать под собственную аудиторию, задачи и масштаб. Сделай пожертвования в 5-7 организаций и отслеживайте коммуникацию с вами.

Я часто говорю, что в профессиональной работе важно не изобретать всё с нуля. Нужно знать рынок, изучать практики коллег и понимать, с кем именно вы себя сравниваете.

Сохраните два ресурса:
Аналитика целевых капиталов России за 2025 год
База целевых капиталов России

Используйте их не только для знакомства с рынком. Выберите 5–10 организаций, похожих на вашу по сфере деятельности или масштабу, изучите их сайты и отчёты. Это хорошая отправная точка для анализа собственной практики и поиска направлений развития.

Устойчивость начинается с уважения. В том числе - к себе и к своему труду

Мы много говорим о финансовой устойчивости НКО. О диверсификации доходов, фандрайзинге, финансовом планировании, подушке безопасности.
Однако есть вещь, о которой почему-то говорим гораздо реже: а сама организация вообще ценит то, что делает?

Если мы готовы постоянно работать бесплатно. Если не считаем стоимость своего времени. Если эксперт может месяцами консультировать «за идею». Если специалиста по фандрайзингу приглашают учить других, но считают нормальным заплатить ему символические деньги.
Откуда тогда должна взяться устойчивость?

Мне кажется, здесь есть серьезный разрыв и в разговоре о профессионализации сектора. Мы много инвестируем в обучение НКО. Курсы, конференции, программы развития, повышение квалификации. И это действительно нужно. Однако профессионализация — это не только возможность получить новые знания.

Это еще и признание стоимости этих знаний.

Практика показывает: людям часто нужно не очередное универсальное обучение, а работа именно со своей ситуацией. Разобрать собственную организацию, свои задачи, свою стратегию, свои ошибки. Получить индивидуальную экспертизу. Но когда дело доходит до оплаты такой работы, вдруг выясняется, что ценность индивидуального профессионального труда мы пока не очень умеем признавать.

И это касается не только обучения. Пока НКО сама не научится ценить свое время, экспертизу, людей и результат своей работы, ей будет сложно объяснить эту ценность бизнесу, государству и донорам.

А потом мы удивляемся, почему сектор постоянно живет в режиме качелей: то денег много, то денег нет; то команда растет, то ее приходится сокращать; то запускаем новые проекты, то не знаем, чем оплачивать уже взятые обязательства.

Устойчивость начинается не с гранта. Она начинается с ответа на довольно простой вопрос:
«Сколько на самом деле стоит то, что мы умеем делать?»

И готовы ли мы сами эту стоимость признать.

Подписывайтесь на Устойчивый фандрайзинг и в MAX

Фандрайзеру пора думать не только о проекте, но и о подтверждающих материалах

Компании всё чаще должны не просто рассказать о социальном проекте, а подтвердить, что он действительно был реализован. Особенно это важно при прохождении анкетирования в рамках рейтинга ЭКГ.

В качестве подтверждения компания может предоставить
копии внутренних документов: коллективные договоры, приказы, регламенты;
отчёты по корпоративной социальной ответственности и устойчивому развитию; пресс-релизы и публикации в СМИ; договоры и соглашения; платёжные документы и другие материалы.

Если в анкете речь идёт о материальной поддержке, одной внутренней бумаги компании недостаточно. Нужно приложить как минимум один документ, подтверждающий сам факт выплаты.

И вот здесь начинается зона ответственности НКО.

Если вы получили деньги от бизнеса на благотворительный или социальный проект, будьте готовы помочь партнёру собрать доказательную базу. Это могут быть: договор; акт; письмо-подтверждение; отчёт о реализации проекта; фотографии и публикации; документы, подтверждающие расходы или передачу помощи; данные о количестве участников и результатах проекта.

Не потому, что бизнес вам не доверяет. А потому, что доверие и подтверждаемость не одно и то же.
Я бы рекомендовала НКО завести отдельную папку с материалами для бизнеса. И складывать туда не только фотографии с мероприятий.

Если компания профинансировала обучение, должно быть подтверждение, что оно состоялось. Если закупили оборудование, то документы и подтверждение передачи.

Если вместе реализовали социальный проект, предоставить материалы, которые позволяют ответить на три вопроса: что сделали, сколько вложили и какой результат получили.

Это часть качественной работы с партнёром.

Фандрайзер сегодня не только привлекает деньги. Он ещё помогает бизнесу подтвердить общественную ценность своего участия, свою деловую репутацию.

И это может пригодиться не только для рейтинга ЭКГ. Такие материалы нужны для годового отчёта компании, презентации руководству, публичных коммуникаций и продления партнёрства.

Поэтому после каждого проекта стоит задавать себе не только вопрос «что мы сделали?», но и «чем мы можем это подтвердить?».

Фандрайзеру тоже нужен Forbes

Вышел рейтинг 100 самых прибыльных компаний России — 2026. Forbes ранжировал компании по чистой прибыли за 2025 год.

И я бы не просто пролистала его из любопытства. Для фандрайзера это еще один рабочий инструмент.

Мы часто ищем бизнес по привычке: кто уже давал деньги НКО, кто известен своей социальной повесткой, кто есть в наших контактах. А я бы периодически начинала с другого вопроса:
у кого сейчас вообще есть ресурс для партнерства?

Рейтинг Forbes дает такой срез.

Дальше начинается работа фандрайзера: не рассылать всем подряд презентацию «дайте денег», а изучать компании. Что происходит с бизнесом? В каких регионах он работает? Какие у него стратегические задачи? Какие национальные цели и социальные вопросы пересекаются с его бизнесом? Есть ли ему зачем работать с вашей организацией?

И еще важный момент. Прибыльная компания не означает автоматически хорошего партнера.

Деньги - это только одна часть уравнения. Намного интереснее найти пересечение: ресурс бизнеса × его задача × ваша экспертиза × общественный эффект.

Именно поэтому я рекомендую фандрайзерам иметь несколько таких списков и регулярно их обновлять.

Forbes: по прибыли.
ЭКГ: по характеристикам бизнеса и его общественной повестке.
Региональные рейтинги: чтобы искать партнеров рядом.
Отраслевые рейтинги: чтобы находить компании с конкретной экспертизой.

А дальше уже не «поиск денег», а поиск совпадения интересов. И вот здесь начинается настоящий фандрайзинг.

Подписывайтесь на Устойчивый фандрайзинг и в MAX

Как благодарность помогает в фандрайзинге

«Благодарность — это ценный инструмент фандрайзинга. Она работает на лояльность доноров, помогает удерживать их, чтобы они и дальше захотели сотрудничать с вами.

Именно благодарность (а не договор или отчет) представляет ценность для доноров. Они могут выложить ее на своем сайте и разместить в офисе, чтобы показать свой вклад в решение социальной проблемы. Предпринимателям также важно прикладывать такие артефакты в различных конкурсах и тендера и проходя анкетирования ЭКГ-рейтинга (прим. — рейтинг ответственного бизнеса (ЭКГ — «Экология, Кадры, Государство»).

А для НКО важно понимать то, что каждое предъявление красиво оформленной «благодарности» — это еще и реклама организации. В офис компании приходят их партнеры, на сайт заходят клиенты — и все видят название организации, чем она занимается, и могут заинтересоваться этой НКО. Нередко благодарности выкладывают и в соцсетях, где охват еще шире. Получается, не отправляя благодарность, НКО лишается возможности найти новых партнеров и сторонников».

Как оформлять благодарность? Как писать? Найдете ответы в новой моей статье для Журнала о благотворительности

9 месяцев почти позади. Самое время перестать смотреть только на план и посмотреть на реальность.

Я бы сейчас каждому руководителю НКО задала несколько неприятных, но очень полезных вопросов.

Сколько мы должны были привлечь к концу сентября? Сколько реально привлекли?

Главный вопрос: «Что будет до конца года, если темп сохранится?».

Для себя с 2022 года использую довольно простую шкалу.

Падение до 10% от плана - допустимое отклонение. Не повод паниковать, но повод посмотреть, где именно недобрали.

10–30% - уже зона, где нужно действовать. Еще есть время восстановить показатели: сейчас самое время усиливать подготовку новогодних кампаний, заходить в проекты с бизнесом и отдельно работать с крупными донорами и меценатами.

Больше 30% от плана - это для меня это уже сигнал пересматривать не только фандрайзинг, но и сам план расходов.

Особенно с учетом изменений налоговой нагрузки и общей экономической ситуации. У НКО растет стоимость содержания организации, и это тоже нужно закладывать в финансовую модель, а не надеяться, что «как-нибудь справимся».

И вот здесь мое мнение несколько отличается от привычного разговора про кризис.

SOS я вижу прежде всего у тех, кто активно наращивал программы в 2025 году, но не имел четкого плана, откуда брать деньги дальше.

Масштабирование само по себе не является достижением. Если вместе с ростом программы не выросли регулярные источники дохода, если нет финансовой подушки и понимания, как удерживать команду и обязательства, то увеличение количества проектов может очень быстро превратиться в проблему. Поэтому сейчас я бы не бежала любой ценой «добивать план».

Я бы разделила организации на три группы:

Есть запас и выполняем план — продолжаем развитие.

Есть отставание, но есть рабочие каналы привлечения — сейчас максимально вкладываемся в фандрайзинг и восстанавливаем темп.

Отставание больше 30%, устойчивых источников нет — осторожно. Не брать на себя новые долгосрочные обязательства, не расширять программы только ради роста показателей. Сначала сохранить то, что уже работает.

И еще один важный момент. Конец сентября - это не время ждать декабря, чтобы понять, что денег не хватает.

Сейчас еще можно повлиять на результат года.
Новогодняя кампания.
Бизнес.
Крупные доноры.
Меценаты.
Продление действующих партнерств.

И параллельно. Честно посчитать, сколько денег организации нужно не для красивого роста, а для нормальной устойчивой работы в 2027 году с учетом инфляции, ФОТ, роста отчислений, расходы на безопасность от кибератак.

Потому что финансовая устойчивость НКО - это не когда мы каждый год привлекаем все больше. Это когда мы понимаем, что сможем сохранить и удержать, даже если следующий год окажется сложнее предыдущего.