HR-аналитика с Бабушкиным

Численность HR сократится на 30–50% — согласно Джошу Берзину
Но главное: изменится структура HR

Джош Берзин выпустил совместно с Workday HR 2030: A Playbook for Agentic HR — практический сценарий того, как ИИ изменит HR.

1️⃣Абсолютная численность HR сокращается.
Авторы нормировали сегодняшнюю HR-функцию до 1000 сотрудников. В их сценарии 2030 года остаётся 668 — сокращение на 33%. При этом авторы говорят о потенциальном сокращении HR в разных организациях на 30–50%.

По отдельным функциям:
HR Service Delivery: 232 → 93 (−60%)
Talent Acquisition: 165 → 83 (−50%)
Learning & Development: 81 → 53 (−35%)
Total Rewards: 61 → 40 (−34%)
HR Business Partners: 168 → 137 (−18%)
Talent Management: 42 → 32 (−24%)
Compliance & Legal: 23 → 17 (−26%)
Employee Experience: 24 → 20 (−17%)
People Analytics: 25 → 21 (−16%)
DEI: 13 → 11 (−15%)
Organization Design & Development: 13 → 12 (−8%)
HR Leadership & Strategy: 88 → 84 (−5%)
HR Technology: 65 → 65 (0%)

2️⃣Но есть нюансы. Абсолютная численность снижается почти везде, но доля некоторых функций внутри HR растёт.
Например:
People Analytics
25 → 21 человек, но доля в HR вырастет: 2% → 3%

HR Business Partners
168 → 137, но доля: 17% → 21%

HR Technology
65 → 65, но доля: 6% → 10%

HR Leadership & Strategy
88 → 84, но доля: 9% → 13% (на каждые 7-8 HR один лидер и стратег)

То есть речь не просто о том, что «ИИ уберёт треть HR».
Меняется сама структура функции.
Меньше людей потребуется там, где много операционной, транзакционной и повторяющейся работы. А функции, связанные с технологиями, аналитикой, бизнес-партнёрством и стратегией, занимают внутри оставшегося HR всё большую долю.

По Берзину формула HR 2030:
меньше HR → но больше доля аналитики, технологий, партнёрства и стратегии.
Иными словами, Берзин прогнозирует не просто сокращение HR, а его пересборку.

Мы в телеге | Наш канал в VK

За 15 лет занятий HR-аналитикой я несколько раз кардинально менял свое отношение к тому, что считать HR-аналитикой.

Часто это не выразишь словами. А лишь метафорой.

.....................

Хотите также ловко лазать, как чувак с видео? Записывайтесь на мой онлайн-курс HR-аналитики


Мы в телеге | Наш канал в VK

Кто ломает рынок найма?
Есть разные версии, кто виноват в развале рынка труда. Кто-то, считает, что HR все сломали. Сегодня представляем версию HH.

Гендиректор hh Дмитрий Сергиенков 8 октября на конференции Headconf 2026 рассказал о влиянии ИИ на рынок найма.

Доля автоматических откликов на hh выросла с 8% в начале 2025 года до 13% сейчас.
Автоматизацию используют уже каждый третий работодатель, в том числе жесткие автоматические фильтры.
За 2022–2025 годы:
— откликов на одного рекрутера стало на 400–500% больше;
— интервью стало более чем в 2 раза больше;
— количество вакансий не увеличилось;
— сроки закрытия вакансий выросли на 35%;
— качество найма не улучшилось.

Одним из главных вызовов Сергиенков назвал доверие к данным. hh развивает верификацию опыта через интеграцию с государственными сервисами, проверку навыков и рекомендации от коллег. Одновременно платформа запускает репутационную систему работодателей, чтобы выделять компании с подтвержденной информацией и снижать объем недостоверных данных в вакансиях.

На фото Сергиенков как бы говорит: вот у меня где ваши автоматические отклики

Мы в телеге | Наш канал в VK

Какие черты характера CEO повышают их зарплату

Компании готовы платить генеральным директорам больше не за харизму или экстраверсию, а за добросовестность и умение выстраивать отношения с людьми — именно эти качества связаны с более эффективной работой бизнеса.

Авторы, вузы, год
Yao Du — Hangzhou Dianzi University (Китай)
Iftekhar Hasan — Fordham University (США), Bank of Finland, University of Sydney
Chih-Yung Lin — National Yang Ming Chiao Tung University (Тайвань)
Chien-Lin Lu — National Taipei University (Тайвань)
Год публикации: 2025

Метод
Авторы вручную нашли Twitter-аккаунты CEO компаний из индекса S&P 1500 и собрали 208 050 твитов. Затем с помощью IBM Watson Personality Insights оценили личностные качества руководителей по модели Big Five (добросовестность, доброжелательность, экстраверсия, открытость новому опыту и нейротизм).
После этого сопоставили личностные характеристики с данными о вознаграждении CEO и финансовыми показателями компаний, используя регрессионный анализ, propensity score matching и инструментальные переменные для проверки устойчивости результатов.

Выборка
287 генеральных директоров
1 203 наблюдения "компания–год"
Компании из S&P 1500
Период исследования: 1996–2019 годы

📊Результаты
📌 Добросовестность оказалась самым сильным предиктором оплаты труда.
Если показатель добросовестности CEO увеличивается на 1%, то его совокупное вознаграждение в среднем становится выше примерно на 0,98%.
Человеческим языком: дисциплинированные, организованные и ориентированные на результат руководители получают заметно более высокие компенсации.

📌 Доброжелательность (agreeableness) тоже приносит деньги.
Рост этого качества на 1% связан с увеличением оплаты примерно на 0,31%.
Проще говоря, руководители, которые лучше взаимодействуют с людьми, умеют сотрудничать и выстраивать доверие, тоже зарабатывают больше.

📌 Экстраверсия не помогает заработать больше.
После учета размера компании, результатов бизнеса, возраста CEO, стажа, совета директоров и других факторов влияние экстраверсии перестало быть статистически значимым.
Иными словами, быть ярким и общительным недостаточно.

📌 Открытость новому опыту и нейротизм также не влияли на уровень компенсации.
Несмотря на распространенное мнение о ценности креативности, компании не платят за нее отдельно, если она не приводит к лучшим результатам бизнеса.

📌 Почему компании готовы платить таким CEO больше?
Авторы показали механизм.
CEO с высокой добросовестностью и доброжелательностью:
реже допускают неэффективные инвестиционные решения;
повышают инвестиционную эффективность компании;
обеспечивают лучшие финансовые результаты в будущем.
То есть компании платят не за "приятный характер", а за качества, которые связаны с более высокой эффективностью бизнеса.
Кроме того, этот эффект оказался особенно сильным:
в успешных быстрорастущих компаниях;
в штатах с высокой профсоюзной активностью;
на высококонкурентных рынках.

🎓Выводы
Исследование разрушает популярный миф о том, что самые высокооплачиваемые CEO — это прежде всего харизматичные экстраверты.
На практике рынок гораздо выше ценит две вещи:
способность системно доводить дела до результата;
способность эффективно работать с людьми.
Именно эти качества оказываются связаны не только с более высокой зарплатой руководителя, но и с лучшими результатами самой компании.


Мы в телеге | Наш канал в VK

Тренды рекрутинга 2026. Человек все еще нужен

Чувак показал собеседование 2026.

Компания подключила своего ИИ, кандидат - своего ИИ-агента и демонстративно ушел. Мол, общайтесь, железяки.

Дальше все прошло замечательно, пока два ИИ не застряли в бесконечной вежливости. Каждый ждал, что другой первым скажет финальное «До созвона».
А сам кандидат в это время общался с ИИ-психотерапевтом на тему: «В чем смысл жизни, если ИИ уже заменил нас во всем?»

Мы в телеге | Наш канал в VK

Когда текучесть не работает
Долгое время текучесть персонала была одним из главных proxy-показателей напряженности в отношениях сотрудника и работодателя. Если людям что-то не нравилось, они могли уйти.
Но рынок труда таков, что текучесть больше не посылает сигналов напряженности.
Значит, нам нужны другие сигналы, что в процессах компании что-то не так.

Что можно отслеживать?
✅Рабочее поведение сотрудников
Динамика сверхурочной работы.
Динамика опозданий и отсутствий (абсентеизм).
Изменение частоты использования отпусков.
Сокращение числа добровольно взятых дополнительных задач.
Снижение участия в корпоративных инициативах.
Сокращение числа предложений по улучшению рабочих процессов.
Рост пропусков рабочих встреч и онлайн-совещаний.
Рост опозданий на рабочие встречи и онлайн-совещания.

✅Поведение руководителей
Снижение числа регулярных встреч 1:1.
Снижение частоты командных встреч.
Рост пропусков руководителями встреч с сотрудниками.
Снижение доли сотрудников с поставленными целями на испытательный срок.
Рост доли сотрудников без актуальных целей.
Снижение частоты обратной связи сотрудникам.
Снижение числа сотрудников, направленных на обучение и развитие.
Рост времени реакции руководителя на обращения сотрудников.

✅Конфликтность и эскалации
Динамика количества конфликтов между сотрудниками.
Динамика конфликтов между сотрудниками и руководителями.
Количество жалоб и обращений в HR на 100 сотрудников.
Увеличение числа вопросов, передаваемых на уровень руководства выше.
Рост числа формальных претензий и трудовых споров.

✅Сотрудничество внутри компании
Увеличение времени согласования решений между подразделениями.
Рост числа задач, возвращаемых на доработку из-за разногласий.
Снижение участия сотрудников в межфункциональных проектах.
Сокращение добровольной помощи коллегам.
Снижение участия в наставничестве и бадди.

✅Отношение к работодателю
Снижение готовности рекомендовать компанию знакомым.
Сокращение числа внутренних рекомендаций кандидатов.
Снижение участия в добровольных программах компании.
Рост числа отказов от дополнительных обязанностей.

✅Качество исполнения работы
Рост количества ошибок и переделок.
Увеличение числа нарушений сроков.
Снижение производительности при сопоставимой загрузке.
Рост числа задач, требующих дополнительного контроля руководителя.

Разумеется, это не универсальный набор метрик и не доказательство неблагополучия. Значимость каждого сигнала зависит от специфики компании, отрасли и задач анализа.

✔️Но есть одна проблема.
Большинство сигналов компании не умеют измерять. Например, что считать конфликтом? Кто должен его фиксировать?
И есть хорошая новость: если мы определили сигнал, который хотим отслеживать, следующая задача HR — разработать методологию его распознавания и процедуру регистрации.
В следующем посте попробуем разобраться на примере конфликтов: как определить, что конфликт состоялся, и превратить это событие в данные для анализа.

Мы в телеге | Наш канал в VK

За последние три года число вакансий с требованием готовности к командировкам выросло на 28%. Но вахтовый найм сложнее: недостаточно найти готовый к поездкам персонал — нужно еще состыковать маршруты, график заездов и бюджет.

Как это сделать, расскажет Дарья Николаева, генеральный директор сервиса «Вахта.ру» (ранее — «ВахтаGO»), на бесплатном вебинаре. Присоединяйтесь к прямому эфиру 15 октября в 12:00 по Москве, чтобы узнать:

— Как и где искать вахтовиков в 2027, если привычные ресурсы перестали помогать найму.
— Как составить график заездов на год вперед, чтобы избежать простоя объектов и двойных оплат. 
— Как нанимать сотрудников сразу на несколько маршрутов одновременно без расширения HR-команды и бюджета.

Это третий и заключительный эфир серии. Зарегистрируйтесь, чтобы получить памятку «Как не терять вахтовый персонал в процессе найма» и записи первых двух эфиров.

Зарегистрироваться бесплатно

Не открывается ссылка? Используйте Яндекс.Форму

ZERO HR
У меня вопрос ко всем сторонникам, последователям и сочувствующим идеи ZERO HR.

Почему при всех технологических успехах в HR, внедрении ИИ и автоматизации доля HR в численности компаний не сокращается, а, наоборот, растёт?

В США примерно за 15 лет соотношение изменилось с около 1 HR на 90–100 сотрудников до примерно 1 на 50. То есть доля HR выросла почти вдвое. См. например Как устроен HR в быстрорастущих компаниях

Медиана — 53 сотрудника на одного HR.
Практически столько же, сколько отраслевой ориентир SHRM 2025 — 50,5.

Если мы говорим о торжестве идеи ZERO HR, логично было бы ожидать обратную тенденцию:
технологии забирают всё больше HR-функций → потребность в HR сокращается → доля HR падает.
Но происходит обратное. И здесь, кажется, есть как минимум две возможные причины.

Первая — HR стал объективно делать больше.
За последние десятилетия к традиционному кадровому администрированию добавились рекрутинг, обучение, развитие, C&B, HR-аналитика, корпоративная культура, employee experience, внутренние коммуникации и т.п..
То есть часть роста численности HR может объясняться вполне объективным расширением самой функции.

Вторая — парадокс технологий.
Мы автоматизируем HR-процессы, но автоматизация не обязательно уменьшает количество людей. Она может делать процессы дешевле и быстрее, после чего компания начинает делать больше процессов, вводить новые сервисы, собирать больше данных, контролировать больше показателей и создавать новые задачи вокруг автоматизированной системы.

больше технологий → больше автоматизации → но не обязательно меньше HR. Совсем не обязательно

Вопрос:
Какая часть роста HR действительно объясняется усложнением бизнеса и расширением функционала, а какая — самовоспроизводящейся бюрократией, которая возникает вокруг новых технологий, процессов, регламентов и инструментов?
Вот это уже хорошая задача для HR-аналитиков: вычленить два источника пополнения HR.
И главный вопрос остается: вы когда обсуждаете светлое будущее ZERO HR, вы в курсе, что реальность движется обратным курсом?

Мы в телеге | Наш канал в VK

Топ материалов сентября
Обратите внимание, тональность материалов все более в негатив. Вполне в духе времени. А вот про ИИ мы пишем реже, чем другие каналы. Душа отдыхает, правда?

Тренд на «сдаюсь» - не пора менять сферу?

70% дерьма - красивый эксперимент, сколько же лишней суеты в работе
Универсальный алгоритм оптимизации структуры. Каркас оргдизайна https://max.ru/hranalitycs/AaBgtDNadyg

HR-стратегия: 10 слайдов, после которых HR выглядит как бизнес-функция – полезный материал от Эрика ван Вулпена

Exit-интервью как градусник вовлеченности персонала – у каждого HR отдела должен быть свой градусник

9-box руководителя – взвешиваем продуктивность и токсичность. Мне кажется, такой вариант 9 box будет иметь практическое значение

Как измерить эффект обучения руководителей – вполне практичный вариант, не «бином ньютона»

В рекрутинге 80 шагов. Только 18 из них должны оставаться за человеком – анализ функции рекрутинга с т.з. автоматизации этапов

Печальная новость: профессия «форумчанин» под угрозой исчезновения – пришла беда, откуда не ждали.

Сегодня День HR в России – немного рефлексии

Пирамида Маслоу - юмор с подвохом

Женщины предпочитают мужчин-боссов? https://max.ru/hranalitycs/AaCJ5wr4Ezc – данные исследования

Любишь работу? Получи ещё задач. Исследование о скрытой цене внутренней мотивации https://max.ru/hranalitycs/AaCt84GVVpg

HR-метрики через контрольные точки https://max.ru/hranalitycs/AaDM2bt7c0s
Женщины для мира, мужчины для войны: кого люди хотят видеть лидером https://max.ru/hranalitycs/AaDR_-TNR_A
Как устроен HR в быстрорастущих компаниях https://max.ru/hranalitycs/AaDrvroxBcc

Более трети компаний отказались от годовой премии
Речь не о трети всех компаний.

Заканчивается эпоха, когда премия воспринималась как почти обязательная часть компенсационного пакета.

Исследование «Актион Бухгалтерия», 2026 год.
Выборка: 1076 компаний по всей России.

В 2025 году эти компании выплачивали годовую премию. В 2026-м ситуация изменилась.
36,2% компаний, которые платили премию в 2025 году, отказались от нее в 2026-м.

При этом среди всех 1076 опрошенных компаний планы на годовую премию в 2026 году распределились так:
· 46,9% — не планируют выплачивать;
· 20,4% — отложили решение;
· 22,3% — гарантированно выплатят всему коллективу;
· 10,4% — выплатят только части сотрудников.

Главный фактор решения — финансовые результаты компании. Их назвали определяющими 56,9% респондентов.
Решение собственника или головной компании — 23%.
Налоги и страховые взносы с премий — 8,8%.
А вот необходимость удерживать и мотивировать сотрудников влияет на решение заметно реже.
Годовая премия постепенно перестает восприниматься как обязательный элемент системы вознаграждения.
Она снова становится переменной статьей расходов.

Мы в телеге | Наш канал в VK