Софт Скиллз Лаб — Лаборатория навыков коммуникаций

Как говорить «нет» руководителю

🗣Рассказывает тренер Карина Амдиева

Представьте:
Руководитель пишет в 18:30: «Сможешь сегодня еще вот это посмотреть?»

Вроде выбор реакций небольшой: согласиться и сидеть до ночи или припечатать начальника резким отказом.

Мы предлагаем не рубить с плеча и поискать что-то между.

Проблема начинается, когда сотрудник воспринимает любую просьбу руководителя как приказ.

Тогда право на отказ вроде бы есть, но пользоваться им страшно: вдруг решат, что я ленивый, нелояльный или недостаточно амбициозный.

В итоге человек соглашается, перегружается, а руководитель может даже не понимать, что нарушает границу, ведь ему о неудобствах никто не сказал.

Как отказывать без конфликта?

1️⃣ Понять, можно ли вообще отказать

Мы проверяем: это просьба или приказ, чтобы не спорить там, где это бессмысленно.

👉 «Можешь сегодня помочь с презентацией?» — просьба.

👉 «Нужно сегодня отправить клиенту презентацию, это на тебе» — постановка задачи.

Во втором случае нужно обсуждать не право пропустить задачу, а приоритеты:

— Сейчас у меня отчет и презентация. До вечера качественно успею что-то одно. Что важнее?

Так вы не отказываетесь работать, а вместе с руководителем принимаете подходящее управленческое решение.

2️⃣ Не превращать отказ в оправдание

Вместо:

«Я бы с удовольствием, просто у меня сын в садике…»

лучше:

— Сегодня задержаться не смогу. Могу взять это завтра утром.
— Задачу возьму, но тогда отчет сдвинется на четверг. Подходит?

Потому что чем подробнее вы доказываете уважительность причины отказа, тем проще начать обсуждать, достаточно ли она уважительная.

3️⃣ Не соглашаться из-за давления на чувство вины

После отказа можно услышать:

«А я думал, ты более амбициозный»
«На тебя, значит, нельзя рассчитывать?»
«С таким подходом сложно говорить о повышении»

В этот момент не нужно доказывать, что вы хороший сотрудник.

Манипулятор просто прикрывается ценностями, чтобы не пришлось произносить прямые угрозы.

Поэтому лучше поработать с нелогичностью самой причинно-следственной связи:

— Чтобы считаться амбициозным, я должен соглашаться на дополнительную работу в нерабочее время?
— Правильно понимаю, что мой сегодняшний отказ повлияет на решение о повышении?

Может показаться, что ценят и повышают тех, кто всегда соглашается, берет любые задачи и не спорит с руководством.

Но если вы не умеете отказывать и обсуждать условия, вы быстро становитесь не «ценным сотрудником», а человеком, на которого можно бесконечно перекладывать нагрузку без заморочек.

💬 А как чаще поступаете вы?

Психолог или курсы soft skills: как понять, что вам сейчас нужнее?

У всех нас есть годами выработанные паттерны поведения.

Какие-то из них помогают, а какие-то мешают: например, мы избегаем конфликтов, слишком быстро соглашаемся, боимся давать жесткую обратную связь или берем на себя больше, чем можем выдержать.

Задача психолога — помочь осознать, откуда появились эти паттерны, с чем они связаны и как заменить их на более здоровые.

Наши курсы решают другую задачу. Мы не копаемся в травмах и не разбираем глубинные причины реакций.

Наша задача — дать инструменты, которые помогают человеку достигать своих целей в коммуникации: выдерживать давление, давать обратную связь, обозначать границы, решать конфликты и договариваться.

В новой статье разбираем, чем работа с психологом отличается от обучения коммуникации и как понять, какой формат подходит под ваш запрос.

Собрали кейсы про руководство, переговоры, конфликты, синдром самозванца и выгорание.

Читайте материал в блоге: https://skillslab.center/blog/psiholog-ili-kursy-soft-skills/

Как не сорваться на подчинённого, даже если он реально накосячил?

🗣 Разбирает ведущий тренер Анна Мигунова

Представьте: у вас приближается завершение проекта, и в самый последний момент вы обнаруживаете, что ваш подчиненный пропустил важное согласование, без которого проект не примут.

Хочется орать? Понимаем 😅

Делаем вдох-выдох и разбираемся, что делать с накосячившим сотрудником, чтобы он работал только лучше, а команда не посчитала вас тираном

1⃣ Не давайте обратную связь здесь и сейчас

Особенно на публичной встрече.

Во-первых, вы на эмоциях можете принять не лучшее решение.

Во-вторых, при эмоциональном фидбеке при всех сотрудник почувствует необходимость защищаться, а не прислушиваться к вашим словам

2⃣ Поймите, какую реальную проблему вы решаете

Ошибка может быть последствием накопившейся проблемы в процессах. Если вы отругаете сотрудника здесь и сейчас или даже его уволите, кривой процесс никуда не денется и ситуация повторится

Сначала спросите сотрудника, как ситуация выглядит с его стороны, чтобы собрать информацию и найти корень проблемы

3⃣ Постарайтесь максимально конкретизировать свой фидбек сотруднику

Чем точнее вы разжуете ему, что и где было сделано неправильно, тем выше вероятность, что сотрудник действительно научится на своей ошибке.

Задайте себе три вопроса до того, как озвучить фидбек:

— Что именно сейчас не так?
— Как должно было работать по-другому?
— Что конкретно я хочу, чтобы сотрудник с этого момента делал иначе?

И уже после этого давать фидбек — без общих оценок вроде «ты безответственный» или «на тебя нельзя положиться».

4⃣ Если вы на эмоциях, выразите их вслух

Вам полегчает, правда.

Но важно выражать их не через обвинение, а через я-сообщение.

❌ «Ты меня разочаровал».
✔ «Словами не передать, как я сейчас переживаю за закрытие проекта».

Сотрудник видит серьезность ошибки, но у него остается возможность услышать вас, а не начать защищаться.

К сожалению, у нас нет для вас одной универсальной фразы, которая поможет навсегда предотвратить такие инциденты.

Но мы можем дать систему, благодаря которой вы будете быстрее понимать, что происходит в сложном разговоре: где сотрудник защищается, где манипулирует, где правда не понял ожидания, а где проблема не в человеке, а в процессе.

На курсе «Осознанные коммуникации» учимся давать обратную связь без обвинений, работать с эмоциями, обозначать границы, разбирать конфликты, замечать давление и выбирать стратегию в напряженных разговорах.

Новый поток стартует 19 октября.

👉 Оставить заявку.

Почему «стилей руководства» не существует?

Руководителей часто пытаются разложить по понятным коробочкам: жесткий, эмпатичный, авторитарный, демократичный, «мужской» или «женский» стиль управления.

Звучит удобно, но в реальной работе такие классификации упрощают поведение руководителя до ярлыка и снижают гибкость.

Например, «мужской стиль» традиционно связывают с жесткостью и ориентацией на результат, а «женский» с эмпатией и фокусом на отношения.

Такие разделения архаичны и ограничивают всех.

Мужчину, который проявляет эмпатию, могут посчитать слабым руководителем. Женщину, которая умеет жестко отстаивать решения и добиваться результата, — агрессивной или слишком резкой.

Та же проблема возникает со всеми «типами лидеров», стилями по тестам и красивыми классификациями.

Чем сильнее руководитель держится за «свой стиль», тем сложнее ему выбирать действие под конкретную ситуацию.

— «Жесткий» руководитель может перестать слышать людей и вовремя замечать проблемы.
— Вечно «демократичный» руководитель будет затягивать там, где нужно взять ответственность на себя.

Классификации похожи на костыли: сначала они могут дать опору, но при долгом использовании начинают ограничивать движение.

Быть гибким руководителем сложнее, чем выбрать один набор приемов и всегда действовать по нему.

Приходится каждый раз замечать контекст, состояние команды, задачу, последствия своих решений и то, как ваша коммуникация влияет на людей и результат.

Именно поэтому хорошее управление — сложный навык.

Его недостаточно просто понять или описать красивым стилем, ему нужно учиться на практике.

На курсе «Осознанные коммуникации» наши студенты учатся выбирать подход к разным ситуациям, давать обратную связь, отстаивать границы и вести сложные разговоры. Чтобы не действовать по шаблону, а находить решения, которые помогают и выстраивать отношения с командой, и достигать рабочих целей.

Узнайте больше о курсе и регистрируйтесь

Старт уже 19 октября

Синдром самозванца у нового руководителя: как выглядит и что с ним делать

🗣 рассказывает тренер Анастасия Сиротина

Когда вы впервые становитесь руководителем, может казаться, что теперь нужно постоянно доказывать, что вас повысили не зря.

Из-за этого легко начать соглашаться на лишнее, избегать неприятных разговоров и слишком остро реагировать на оценку сверху.

Вот три совета, чтобы это состояние побороть.

Учитесь выдерживать эмоции, когда ставите границы

Если вы часами прокручиваете в голове, как сделать замечание сотруднику, чтобы он не обиделся, скорее всего, дело не в самом разговоре, а в тревоге перед его последствиями.

Важно не избегать этой тревоги, а учиться выдерживать ее и работать с эмоциями собеседника.

Заранее продумайте, как вы будете обрабатывать эмоции от замечания.

Например:

«Недоволен, что я сделал замечание за опоздание?»

Не обещайте больше, чем реально может сделать команда

Новым руководителям часто хочется доказать, что они справятся с любой задачей.

Поэтому они соглашаются на сроки, замалчивают риски и слишком поздно говорят, что команда не успевает.

Гораздо полезнее сразу обсуждать последствия и предлагать варианты.

Например:

«Мы можем взять эту задачу, но тогда придется сдвинуть сроки по проекту Х или уменьшить объем работ»

Замечайте, откуда берутся вина и страх

Иногда после встречи с руководителем остается ощущение: «Наверное, я все сделал плохо», хотя никто этого не говорил.

Полезно остановиться и спросить себя:

Что именно вызвало это чувство? Какие слова или действия собеседника к нему привели?

А потом учиться прояснять это в разговоре.

Например:

«Как будто я должен испугаться, что результаты месяца не оправдывают ожидания»

«У меня сейчас появилось ощущение, что результатами месяца вы недовольны. Это так?»

Так проще увидеть, что происходит в разговоре, и не провалиться в автоматическое чувство вины.

Чтобы справляться с синдромом самозванца, важно учиться замечать свои эмоции, выдерживать напряжение в сложных разговорах и прояснять, что на самом деле происходит в коммуникации, вместо того чтобы додумывать за собеседника.

Этим навыкам мы обучаем на курсе «Осознанные коммуникации». Старт — уже 19 октября.

👉 Регистрация

Как понять, что вы слишком жесткий руководитель?

🗣 Рассказывает Анна Мигунова — наш ведущий тренер, преподаватель по переговорам в ВШЭ и Сколково, SA в Kaspersky.

Каждый руководитель хочет видеть в команде лояльность и высокую эффективность. Но излишняя жесткость убивает и первое, и второе.

Какие моменты в управлении работают против вас?

1️⃣ Вы требуете оставлять эмоции за дверью офиса

Игнорируя переживания сотрудников, вы отдаляетесь и теряете шансы на лояльные отношения.

На моем опыте каждый человек, который приходит ко мне на тестирование навыков коммуникации, говорит о своих эмоциях на работе.

О том, что злит, как по нему «потоптались», как страшно испортить отношения с руководителем. Иногда — как он «держится из последних сил, чтобы не уволиться».

Дело не в том, что у людей на работе нет эмоций. Скорее не все коллеги и руководители способны их отрабатывать.

2️⃣ Вы даете только «корректирующую» обратную связь

Сотрудники могут демотивироваться, если вы все время указываете на ошибки, что исправить и где подтянуться, но забываете их хвалить.

Закрепляйте хорошо работающие моменты через позитивный фидбэк, люди охотнее делают то, за что мы их хвалим.

3️⃣ Вы гордитесь своей «прямолинейностью»

Настоящая открытость подразумевает, что вы умеете отделять реальные факты от вашего мнения, а не просто открыто обвиняете и оцениваете.

Ко мне однажды на обучение пришел руководитель из edtech, который своей прямолинейностью очень гордился.

К концу курса он осознал, что, оказывается, «прямолинейно» манипулировал сотрудниками почти на каждом созвоне 🙂

4️⃣ Вы держите дистанцию и не признаете своих промахов

Человек, который умеет признать свои ошибки вызывает доверие.

Однажды я помогала разрешить конфликт между проджектом и дизайнером. Дизайнер забыл заполнить важный отчет, а менеджер грубо дал ему обратную связь.

В итоге сам фидбек дизайнер уже не слышал — он чувствовал себя оскорбленным, и рабочий вопрос превратился в конфликт.

Помог простой шаг: проджект признал, что был неправ в форме подачи, и только после этого снова вернулся к теме отчетов.

💬 Кстати, как думаете, можно ли одновременно быть жестким в управлении, при этом иметь хорошие отношения с командой?

Ловите запись и презентацию вебинара «Как справляться с манипуляциями в деловой среде?»

Мария Лагоша разобрала, как распознавать манипуляции в рабочих разговорах и не идти по чужому сценарию.

Спасибо всем, кто активно включался и не боялся отыгрывать с тренером кейсы!

Выложили запись и полезные материалы в канал предзаписи: https://vk.ru/invite/Uv8NDkg

Чтобы защищаться от манипуляций, важнее не подбирать «правильные фразы», а системно понимать, что происходит в коммуникации.

— Какую эмоцию у вас пытаются вызвать?
— Какой цели добивается собеседник?
— И что произойдет с вашим авторитетом, если вы пойдете по его сценарию?

Именно такое системное понимание коммуникации мы тренируем на курсе «Осознанные коммуникации»

Курс пройдет с 19 октября по 3 декабря.

За 1,5 месяца вы разберете конфликты, обратную связь, личные границы и противодействие манипуляциям — не только в теории, но и через много-много практики в небольших группах.

Переходите на сайт, чтобы ознакомиться с программой

Как реагировать, когда коллега демонстративно жалуется на вас третьим лицам

🗣 Разбирает ведущий тренер Мария Лагоша

📌 Представьте ситуацию: вы заходите в переговорку, где уже сидят ваши коллеги.

И один из них говорит всей команде:

— Опять не получил я от Пети цифры. С ним просто невозможно работать.

А Петя — это вы.

Цифры коллега не получил, потому что у вас был завал по другому проекту, о котором все знают.

В этот момент очень хочется сразу начать оправдываться, объяснять всем, почему коллега не прав, или выяснять отношения прямо при команде.

Но ловушка публичного конфликта в том, что чем дольше вы спорите, тем выше риск, что в глазах окружающих пострадает именно ваша социальная роль.

Что делать?

Разделить реакцию на две фазы.

1️⃣ Публичная фаза

Здесь ваша задача — в первую очередь защитить свою роль перед аудиторией и не втянуться в длинное выяснение отношений.

Например, можно ответить так:

— Да, если задержка одного файла делает кого-то из нас людьми, с которыми невозможно работать, коллеги, кажется, мы будем расформировывать команды на каждом релизе после падения продукта. А если без шуток, вижу, что ко мне есть претензии. Предлагаю обсудить лично.

Никто не любит публично признавать свою неправоту, поэтому постарайтесь сделать публичную фразу короткой.

Не заставляйте коллегу оправдываться при всех, а обратную связь дайте тет-а-тет.

2️⃣ Личная фаза

Здесь ваша цель — поговорить о границах и о том, что происходит в ваших рабочих отношениях.

Например:

— Слушай, я понимаю, что ты злишься из-за того, что у меня не получилось отдать данные в срок. При этом, когда ты говоришь, что со мной невозможно работать, кажется, что претензии есть не только из-за дедлайна. Если это правда так, я буду рада, если мы будем говорить об этом лично и прямо, а не обсуждать за спиной с коллегами. Хорошо?

Главное — не делать вид, что вы «выше этого».

Если вы не замечаете конфликт, это не значит, что конфликт не замечает вас 😅

Публичные жалобы, сарказм, обвинения через третьих лиц и демонстративные комментарии часто работают именно через смещение социальных ролей. Вас пытаются поставить в позицию виноватого, слабого, неудобного или некомпетентного человека.

Уже 8 октября на вебинаре «Как справляться с манипуляциями в деловой среде?» будем разбирать, как замечать такие приемы, не проваливаться в оправдания и сохранять позицию в сложных рабочих разговорах.

👉 Для регистрации запустите бота.

Как справляться с манипуляциями в деловой среде?

Манипуляции — обычное дело в рабочих отношениях. Так или иначе они есть в любой среде, поэтому нет смысла их избегать, нужно учиться с ними работать. Если, конечно, вы не хотите закрывать чужие потребности себе во вред.

💥 8 октября в 20:00 по мск мы проведем открытое занятие по манипуляциям.

На встрече вы узнаете:

▫ На чем строится манипуляция?
▫ Как манипулятор заставляет вас идти по его сценарию?
▫ Почему одни манипуляции на вас работают, а другие нет?
▫ Общий принцип того, как защищаться от манипуляций в любом контексте

Занятие пройдет в Zoom с практикой на реальных кейсах. Вы сможете поделиться своей ситуацией и задать спикеру вопросы, на все обязательно ответим.

🗣 Вебинар проведет Мария Лагоша — ведущий тренер Софт Скиллз Лаб, преподаватель по переговорам ВШЭ, тренер и консультант по ораторскому мастерству, основатель и ex-CEO театральной студии.

👉🏻 Занятие бесплатное. Просто запустите бота, чтобы мы прислали вам ссылку на Zoom.

«У нас всегда так работали»: как отвечать на сопротивление изменениям?

🗣 Разбирает тренер Семен Солдатов

Представьте ситуацию.

Вы руководитель отдела маркетинга. Вам дали новую команду, которая уже два квартала подряд не выполняет план, процессы «едут», и в целом с командой нужно поработать.

Вы назначаете дейли, чтобы обсуждать задачи и первое время контролировать работу.

На одной из планерок сотрудник тихо говорит соседу (но так, что слышат многие):

— Почему новые руководители думают, что все решат бесконечными созвонами?

Что делать руководителю?

1⃣ Разрядите обстановку на этой планерке

Если такая ситуация произошла публично, лучше не молчать.

Иначе сотрудники могут решить, что подобные комментарии допустимы: можно критиковать ваши решения в ироничной форме, не вступая в открытый диалог.

Чтобы не переводить ситуацию в прямой конфликт, можно использовать аудит негатива — назвать возможную негативную реакцию вслух.

Например:

— Наверное, вы посчитаете, что я «задушнил», когда ввел ежедневные созвоны, при этом мне важно, чтобы мы все вошли в общий ритм и быстрее синхронизировались друг с другом.

Так вы не игнорируете комментарий, но и не начинаете спорить с сотрудником на глазах у всей команды.

2⃣ Проведите 1-1 с проблемными сотрудниками

Если вы увидели сопротивление, поговорите с такими сотрудниками лично.

Ваша цель — понять, что именно их не устраивает в изменениях и почему.

🤝 Сотрудникам важно чувствовать, что их слышат. У них есть свой опыт, насмотренность и понимание того, как команда работала до вас. Более того, в разговоре с ними вы можете найти идеи, как улучшить процессы или сами изменения.

3⃣ Выстраивайте доверительные отношения с сотрудниками

Когда команда не выполняет план, руководитель может захотеть усилить контроль: больше встреч, больше отчетности, больше проверок.

Но долгосрочно эффективнее создавать доверительные отношения с командой.

Три столпа развития доверия звучат так:

— не игнорировать «слона в комнате»: если кого-то что-то не устраивает, обсудите это напрямую;
— замечать и учитывать эмоции сотрудников;
— не ограничиваться только рабочими задачами.

Иногда обсуждение личной жизни за кружкой пива сближает сильнее, чем месяцы работы в одной компании 😉

В долгосрочной перспективе это сильно помогает руководителю: когда команда доверяет вам, сотрудники чаще говорят о проблемах напрямую, а не выражают недовольство через сопротивление или саркастичные комментарии.

Люди могут сопротивляться изменениям по разным причинам: из-за опасений, недостатка информации или негативного опыта в прошлом. Но если у команды есть доверие к руководителю, проходить через изменения становится проще. Вам не приходится постоянно усиливать контроль или тратить силы на то, чтобы «продавить» новые правила — вместо этого команда включается в диалог.

💬 Есть вопросы по теме? Задавайте в комментариях 🔥