Лайфхаки управленца. Сергей Вепренцев

Руководитель тоже человек. И тоже ошибается.

Иногда кажется, что если знать все управленческие лайфхаки, применять правильные инструменты и иметь большой опыт, то можно стать суперчеловеком. Который всё видит наперёд и никогда не ошибается.

Но так не бывает.

Даже опытные топ-менеджеры ошибаются и попадаются на уловки более хитрых и предприимчивых людей.

Расскажу историю из собственного опыта.

Однажды я искал руководителя отдела. Компания была большая, подбор проходил в два этапа: сначала HR, затем собеседование со мной.

И вот приходит кандидат.

С первых минут понимаю: это именно тот человек, которого я ищу!

Он говорит ровно о тех проблемах, которые меня волнуют. Рассказывает, как успешно решал аналогичные задачи. Предлагает именно те решения, которые мне нужны.

Причём делает это уверенно и очень убедительно.

Я был очарован. Мы взяли его на работу.

А дальше началось самое интересное.

При столкновении с реальными задачами выяснилось, что примерно 80% компетенций, о которых кандидат рассказывал на собеседовании, у него попросту нет.

Красиво говорить он умел. А вот делать - нет.

Начались проблемы, попытки скорректировать работу, которые ни к чему не привели. В итоге пришлось расстаться. Причём довольно непросто. Стресс был не только у меня, но и у команды отдела, которой приняли некомпетентного руководителя и которая пыталась встроиться в его требования. А после его увольнения снова тревожное ожидание - кто будет следующим?

После этой истории я задумался: как я, опытный руководитель, умудрился так ошибиться?

Мне удалось разобраться. Оказывается, на первом собеседовании с HR кандидат сумел выяснить практически всё о наших проблемах, ожиданиях и о том, какого руководителя мы ищем. А дальше просто упаковал услышанное в красивую историю о собственном опыте.

Он продал мне именно то, что я хотел купить.

И настолько хорошо, что я даже не задумался, почему кандидат настолько идеально соответствует моим ожиданиям.

С тех пор я усвоил два урока.

Первый. Ошибаются все.

Неважно, сколько у вас лет управленческого опыта и сколько сложных решений вы приняли. Ошибаться нормально. Ненормально — не анализировать свои ошибки и снова наступать на те же грабли.

Второй. Чем идеальнее кандидат, тем внимательнее его нужно проверять.

За годы работы я неоднократно замечал: люди, которые особенно красиво рассказывают о себе и удивительно точно попадают во все ваши ожидания, далеко не всегда оказываются теми, кто действительно нужен компании.

Иногда перед вами сильный профессионал. А иногда — просто отличный продавец самого себя.

Лайфхак #102

Если на собеседовании вы поймали себя на мысли «Вот он! Идеальный кандидат!» - это повод не расслабиться, а насторожиться и дополнительно проверить свой вывод.

Я спрашиваю себя:
— Почему этот человек мне так понравился?
— Что именно в его рассказе меня зацепило?
— Он подтвердил свои компетенции или просто сказал то, что я хотел услышать?

А дальше проверяю. Прошу конкретные примеры, разбираю реальные кейсы, выясняю личный вклад кандидата в результаты.

Чем сильнее кандидат вам нравится, тем выше риск, что вы начнёте искать подтверждения своему первому впечатлению, а не объективно оценивать его. А цена ошибки — потерянные деньги, время, нервы и проблемы команды.

Принцип «Доверяй, но проверяй», работает и в этом случае.

А у вас бывало, что идеальный на собеседовании кандидат после выхода на работу оказывался совсем другим человеком?

🧠 #УмХорошоДваЛучше

Продолжаем разбирать кейсы

Ситуация: компания проходит через изменения: меняются приоритеты, роли и планы, полной ясности по будущему пока нет. Руководитель не может обещать команде стабильность, но молчание и противоречивые сигналы только усиливают тревогу.

Вопрос: как должен вести себя руководитель в ситуации неопределённости и что он может дать команде вместо гарантий стабильности?

Своими взглядами делятся Илья Александров, партнер лидеров и топ-команд, 15 лет в T&D Apple, работал с SAP, Microsoft, СИБУР и др., и Сергей Вепренцев, управляющий партнёр компаний «Маркетика» и «Деловая репутация».

Илья Александров считает, что стабильность никто не может гарантировать. Но команде и не нужна гарантия, ей нужна опора. Даже если руководитель не знает, что будет через месяц или полгода, он может её дать.

Для начала нужна ясность. Попробуйте делить информацию на три части: что мы точно знаем, чего пока не знаем и когда узнаем больше. Между «пока ничего не понятно» и «сейчас фиксируем всё, что известно, а 19 декабря отдельно собираемся по этому вопросу и обсуждаем новые вводные» большая разница. Во втором случае у людей есть ориентир, а не пустота, которую легко заполнить худшими сценариями.

Второе: в период нестабильности руководителю важно оставаться предсказуемым. Регулярно выходить к команде, объяснять решения и не исчезать, если ответа пока нет. «Не знаю, уточню и вернусь завтра» лучше, чем молчание или обещание, что всё будет хорошо.

Важно следить и за своим состоянием. Команда считывает как тревогу, так и показной оптимизм. Сначала стоит разобраться с собой, а потом помочь сотрудникам вернуть ощущение контроля и сосредоточиться на том, на что вы вместе можете повлиять.

Сергей Вепренцев считает, что вне зависимости от происходящего, руководитель должен быть примером смелости и гарантом уверенности в будущем.

Одна из важных функций руководителя, о которой не говорят, но которую ждут сотрудники - быть защитником и опорой для коллектива. От кого, как не руководителя зависит курс подразделения? Кто, как не руководитель, проведет команду через любые штормы?

Поэтому руководитель может говорить коллективу о том, с какими сложностями столкнулась компания; но вместе с этим он должен рассказывать как и за счет чего мы эти сложности преодолеем.

Вообще, умение проходить сложные периоды отличает настоящих зубров управленцев от тех, кому руководство досталось по наследству. Как правило, первый же шторм поглощает таких руководителей в свою пучину.

Кстати - сложные времена - отличная возможность руководителю проявить себя. Показать результат и заработать авторитет. Вырасти по карьерной лестнице. Поэтому сейчас очень подходящее время для построения карьеры.

А что вы думаете по работе руководителя в кризисных ситуациях? Когда будущее туманно, а работать нужно?

Сильный руководитель всегда субъектен

Много раз видел людей, которым кажется, что лучший способ построить карьеру и стать начальником — во всем соглашаться с вышестоящим руководителем. Внимательно слушать, выполнять поручения, не спорить, не задавать лишних вопросов и делать именно так, как тебе сказали. Начальник доволен. Конфликтов нет. Путь к следующему повышению открыт.

Но, как в одном известном анекдоте, есть один нюанс ))

Так можно стать отличным исполнителем. Но не сильным руководителем.

От помощника, стажера или начинающего специалиста вполне логично ожидать качественного исполнения поставленных задач. Это нормально. В этом и заключается значительная часть их ценности.

Но когда речь идет о руководителе, особенно с амбициями карьерного роста, ожидания совершенно другие.

Сильный руководитель всегда субъектен.

Что это значит? Он не просто реагирует на чужие поручения и обстоятельства. Он сам формирует повестку, предлагает решения и влияет на происходящее.

У него есть собственная позиция, свое понимание ситуации и представление о том, куда нужно двигаться.

Он не ждет, пока ему скажут, что делать. Он видит проблемы и возможности, проявляет инициативу и берет ответственность за свои решения.

Субъектность — это когда ты не просто выполняешь чужую волю, а сам становишься источником решений и изменений.

Именно в этом одна из главных ценностей сильного руководителя.
Он способен увидеть то, чего не заметил его начальник.

Предложить решение, о котором его не просили. Подсветить риски, задать неудобный вопрос и, если необходимо, аргументированно не согласиться.

Лайфхак #101.

Сильный руководитель всегда имеет собственное мнение. Даже если оно не совпадает с мнением его начальника.

Но тут возникает вполне логичный вопрос.

А как же спорить с начальником? Это же страшно (а иногда и опасно)!

Вдруг он воспримет несогласие как вызов своему авторитету? Вдруг решит, что ты слишком много о себе возомнил? Вдруг вместо повышения получишь минус в карму, испорченные отношения и крест на карьерных перспективах?

Видели такое? И я видел. Даже часто видел.

Если просто приходить к руководителю и говорить: «Вы не правы, я считаю иначе», — действительно можно получить по голове.

Но и тут есть ещё один нюанс ))

Сильный руководитель умеет не просто иметь собственное мнение. Он умеет его правильно доносить.

Не спорить ради спора. Не доказывать, что он умнее начальника. Не пытаться победить в дискуссии, чтобы победить.

Он слышит своего руководителя. Понимает его логику, аргументы, цели и ограничения.

И уже с учетом этого объясняет свою позицию. На языке самого руководителя. Через те аргументы, которые важны именно ему.

Показывает то, чего он, возможно, не видит. Подсвечивает риски, которые он не учел. Предлагает решение, которое поможет добиться его же целей быстрее или эффективнее.

В результате вместо раздражения руководитель начинает прислушиваться. Возникает уважение. Доверие. Растёт авторитет. И вместо того, чтобы «получить по голове», вы уже получаете премию. И со временем — повышение.

Конечно, не каждый начальник готов слышать несогласие. Но сильные топ-менеджеры и собственники бизнеса, как правило, ценят именно таких людей.

Не тех, кто всегда с ними соглашается. А тех, кто помогает им принимать более сильные решения.

Потому что им нужен не еще один исполнитель их пожеланий (для этого они возьмут помощника). Им нужен самостоятельный руководитель, который способен думать, предлагать, принимать решения и отвечать за результат.
Поэтому, тот, кто хочет расти по карьерной лестнице, не должен стремиться быть самым удобным подчиненным.

Он развивает свою субъектность. Имеет собственную позицию. Учится ее аргументировать. И главное — доносить так, чтобы его слышали.

А вам приходилось спорить с вышестоящим руководителем? Чем это заканчивалось — конфликтом или ростом доверия?

Регламенты: внедрить нельзя избегать

Ох уж эти регламенты и бизнес-процессы ))

Все говорят об их необходимости. Все понимают, что без них никуда. И почти все пишут регламенты просто для того, чтобы они были.

Документы созданы, согласованы, разложены по папкам. Даже подписи поставлены. Вот только никто по ним не работает и, что еще важнее, никто не контролирует их исполнение.

Но начинающие руководители продолжают видеть в регламентах серебряную пулю. И с настойчивостью, достойной лучшего применения, бросаются описывать всё подряд.

Хуже история только с базами знаний, но об этом как-нибудь отдельно 😁

В чем главная проблема регламентов?

На старте намерения всегда благие: убрать хаос, структурировать процессы, сделать работу предсказуемой.

Но сам по себе регламент ничего из этого не сделает.

Во-первых, многостраничный (и зачастую путаный) документ никто не способен нормально понять. А некоторые, увидев количество страниц, даже читать не станут.

Во-вторых, даже если вам удалось написать короткий, понятный и логичный регламент, он всё равно не заработает.

Как так? Ведь всё же понятно написано!

А потому что ваш регламент никому, кроме вас, не нужен.

Для всех остальных он с вероятностью 99% меняет привычный порядок работы. А с вероятностью 90% добавляет участникам процесса новые действия и обязанности.

И зачем, спрашивается, людям добровольно усложнять себе жизнь?

Поэтому написать регламент — это процентов 10 работы. Остальные 90% — его внедрение.

А внедрение требует двух вещей: инструментов контроля и настойчивости управленца.

Именно настойчивости, а не одного торжественного письма в духе «С понедельника работаем по-новому» и вложения с новым регламентом.

Самое интересное, что, когда регламент действительно начинает работать и приносить пользу, команда постепенно перестает сопротивляться. Более того, через некоторое время сотрудники сами начинают защищать установленный порядок.

Да-да, те самые люди, которые еще недавно саботировали его внедрение. Оказывается, работать по правилам действительно удобнее для всех )) Но это уже после успешного внедрения.

Лайфхак #100, как сделать регламент работающим:

1. Чем короче, тем лучше. Идеальный регламент — 1–2 страницы, а не диссертация на 30 листах.

2. В основе регламента — визуальная схема процесса. По ней каждый участник должен за минуту понять, что именно он делает, когда и кому передает результат.

3. Контроль должен быть заложен в сам процесс. Руководитель должен видеть, на каком этапе находится работа, кто за что отвечает, где возникло отклонение и почему.

4. Автоматизация контроля. Идеальный вариант — удобная отчетность, которая показывает отклонения и фамилии без необходимости вручную собирать информацию и устраивать ежедневные допросы сотрудников.

5. Руководитель - скорее всего вы - обязаны реагировать на отчетность. Потому что отчет, на который никто не реагирует, ничем не лучше регламента, который никто не читает.

Главная мысль: регламент - это не документ. Это способ удобной организации работы, подкрепленный контролем и ответственностью.

Если вы написали регламент, но он непонятен для участников и, как следствие, они его не выполненяют, вы не навели порядок. Вы просто создали еще один файл.

А каким был ваш опыт с регламентами? Удалось сделать их реально работающим инструментом или всё закончилось очередной папкой с документами?

Хочу, чтобы у меня всё было, но мне за это ничего не было

Долго писал пост, сокращал 3 раза, всё равно получилось многабукав, терпите ))

Прикольная мысль в заголовке?

Возьмем сильного специалиста, которого назначили руководителем. До этого у него всё получалось. Он хорошо знал свою работу, справлялся со сложными задачами, был на хорошем счету. Назначение руководителем казалось логичным продолжением карьеры.

А потом началась новая жизнь.

Через несколько месяцев выяснилось, что один сотрудник не выполняет договоренности, второй собирается увольняться, третий конфликтует с коллегами. План подразделения отстает, руководство задает неприятные вопросы, а календарь состоит из совещаний и разбора бесконечных проблем.

И в какой-то момент человек думает: «Я здесь разгребаю какой-то ад. На мне всё держится. Наверное, компания даже не понимает, насколько сложную работу я делаю».

Мысль понятная. И очень опасная.

Потому что работа действительно сложная. Но сложная она прежде всего для него.

Опытный руководитель в той же ситуации может вообще не увидеть катастрофы. С одним сотрудником зафиксирует требования и сроки, со вторым разберется, есть ли смысл его удерживать, конфликтующих разведет по зонам ответственности, отставание по плану разложит на конкретные показатели.

И через несколько дней «нерешаемая проблема» превратится в обычную управленческую работу.

В этом и заключается одна из главных ловушек начинающего руководителя: человек склонен измерять сложность задачи количеством собственных усилий (в отрыве от собственных компетенций).

Если «я не спал три ночи, провел десять совещаний и потратил огромное количество энергии», значит, задача была чрезвычайно сложной и мой вклад должен оцениваться соответственно.

Но тут на арену выходит рынок (увы, но такова реальность).

Ему не очень интересно, насколько тяжело вам дался результат. Важно, какие задачи должен решать человек на вашей позиции и насколько хорошо вы с ними справляетесь.

Первое увольнение сотрудника может выбить начинающего руководителя из колеи на несколько недель. После десятка увольнений это всё еще неприятная, но уже понятная процедура. Первый серьезный конфликт внутри команды кажется катастрофой. Через несколько лет вы довольно быстро понимаете, где искать причину и что делать дальше.

Так и появляется управленческий опыт: проблемы не исчезают, вы просто перестаете каждый раз изобретать решение заново.

Лайфхак #99

Когда вам кажется, что вы решаете невероятно сложную задачу, спросите себя не «насколько тяжело мне сейчас?», а «насколько эта задача сложна для хорошего руководителя моего уровня?»

Это очень отрезвляет.

Ваши успехи в предыдущей роли специалиста не являются гарантией ценности в новой роли. Вчера вас ценили за то, что вы лично хорошо делали свою работу. Сегодня вас оценивают по результату подразделения.

Это другая профессия.

Поэтому ощущение «мне очень сложно» лучше воспринимать не как основание требовать особого отношения, а как указатель на то, чему вам еще предстоит научиться.

Но иногда человек делает другой вывод. Не «мне нужно научиться решать такие задачи», а «мне просто не повезло с компанией, начальником, командой — надо найти место попроще». И меняет работу.

А потом с некоторым удивлением обнаруживает, что в другой компании руководителю также нужно выполнять план, разбираться с конфликтами, увольнять слабых сотрудников, удерживать сильных и отвечать за результат. Более того, чем выше позиция, тем выше требования и тем дороже ошибки.

Можно менять компании, но довольно трудно убежать от требований самой профессии.

Поэтому свой уровень лучше оценивать не по количеству затраченных нервов, а по требованиям к вашей позиции, рынку и результатам руководителей вашего уровня.

Кто хочет прийти к профессиональной стабильности, тот не ищет место, где будет меньше проблем. Тот становится руководителем, для которого эти проблемы уже не являются сложными.

Было такое?