Канал Алексея Мартынова

До конца приёма заявок в новый отбор передовых инженерных школ остался месяц. Тем, кто собирается подаваться, советую прочитать разбор Центра технологического лидерства https://max.ru/channel_techlead_russia до того, как садиться за текст заявки.

Модель ПИШ заметно изменилась. Теперь школа строится вокруг продукта и общей задачи с компанией. От этого зависит всё остальное: роль бизнеса, команда, кооперация, то, как экспертиза оценит заявку. Если готовить её по прежней логике, многое придётся переделывать на ходу. В материале это разобрано последовательно: что стоит в центре новой модели, зачем школе главный конструктор, как собирать кооперацию и как устроена экспертиза. Есть и практический совет, с каких решений начинать подготовку.

➡️Перешлите его тем, кто в вашем университете будет работать над заявкой. Месяц - короткий срок, и лучше с самого начала двигаться в правильную сторону.

Кооперация начинается с ответственности

После Большой конференции «Приоритет — технологическое лидерство» мыслей много, одна из них - про людей и про то, как мы работаем вместе.

На одной из дискуссий прозвучало: можно бесконечно переставлять столы, но если отношения между людьми прежние, ничего нового не произойдёт. Создавать организационные конструкции мы умеем. Распределяем роли, подписываем соглашения. Сложнее договориться, кто и ради какого результата действительно готов работать. У университета свои показатели, у компании - экономика, у государства - стратегические задачи. У каждого своя логика решений. Можно объявить их партнёрами, но интересы от этого сами собой не совпадут.

Сильнее всего это видно в технологических проектах. Разработать технологию - одна задача. Превратить её в продукт, наладить производство и найти рынок - другая. Пройти весь путь в одиночку почти никто не может. Поэтому кооперация держится на том, что каждый понимает свою роль, признаёт свои ограничения и доверяет другим то, в чём они сильнее. Для университета это вопрос к себе: где мы сильны сами, а где нам нужен партнёр.

Есть и вторая часть. Партнёры делят между собой будущий успех, а вместе с ним ответственность, риски и трудные решения. Соглашение, где поделён только успех, до кооперации пока не дотягивает.

Собрать сильных людей мало. Поставить перед ними общую цель тоже мало. Нужно создать условия, в которых они смогут работать вместе. Об этом и не только много рассказывает Ирина Жукова, генеральный директор Центра технологического лидерства https://max.ru/channel_techlead_russia

Звезду пригласили, команду забыли

Прошлый текст я закончил тем, что многое решает среда. Для руководителя среда - это, прежде всего, команда. В университетах, в проектных офисах, лабораториях, ПИШ, руководители почти всегда страдают об одном: где взять хорошего сотрудника?

Хороших специалистов хватает. Труднее найти человека, с которым сложится работа. Двое сильных профессионалов могут расходиться в темпе, в манере спорить, в том, что считать сделанной работой. Для одного задача закрыта, когда он отправил письмо. Для другого, когда на письмо ответили. Оба правы, и через месяц оба уверены, что работают с безответственным человеком.

Когда мэтча нет, люди неизбежно начинают переделывать друг друга. Новый руководитель перестраивает подразделение под себя или набирает вчерашних выпускников, чтобы вырастить «своих». Стратегия нормальная, только адаптация идёт в обе стороны. Первый отчёт куда-нибудь наверх руководитель, скорее всего, перепишет сам, ночью, и заодно узнает, насколько растяжимо у новой команды слово «срочно».

Другая крайность - это охота за звёздами. Иногда кажется, что организации пытаются купить предыдущий успех человека. Желательно без команды, дополнительных ресурсов и периода адаптации. Собирательная, но узнаваемая история: вуз зовёт сильного руководителя из другого университета и ждёт прежних результатов. Первые полгода он собирает здесь ту команду, которая там у него уже была, и результат, ради которого его звали, уезжает на следующий год. Поэтому стоит сразу спросить: с кем звезда будет работать здесь и кого приведёт с собой?

Мне ближе третий путь: искать и растить команды целиком. Мотивы у людей разные: деньги, признание, развитие, стабильность. Задача руководителя - найти, где они сходятся с целью проекта. Проверка простая: может ли каждый одной фразой сказать, что лично он получит, если проект получится? Ответ - премию тоже хороший, честный.

В прошлый раз я писал, что иногда самый ответственный шаг - сказать тому, кто поставил задачу: «Кажется, мы идём не туда». В команде это возможно, только если руководитель готов такое услышать. Если возражать нельзя или страшно, через полгода люди будут молча закрывать показатели мониторинга. Совещание, на котором все согласились с вами за пять минут, - уже повод насторожиться.

Совместимость я бы проверял на небольшой общей задаче, до большого проекта: совместная заявка на конкурс, один семинар, короткий пилот. Две недели такой работы скажут о будущей команде больше любого собеседования.

❓И вопрос к тем, кто руководит: когда вы говорите, что не можете найти нормальных сотрудников, как часто проблема действительно в сотрудниках?