Звезду пригласили, команду забыли
Прошлый текст я закончил тем, что многое решает среда. Для руководителя среда - это, прежде всего, команда. В университетах, в проектных офисах, лабораториях, ПИШ, руководители почти всегда страдают об одном: где взять хорошего сотрудника?
Хороших специалистов хватает. Труднее найти человека, с которым сложится работа. Двое сильных профессионалов могут расходиться в темпе, в манере спорить, в том, что считать сделанной работой. Для одного задача закрыта, когда он отправил письмо. Для другого, когда на письмо ответили. Оба правы, и через месяц оба уверены, что работают с безответственным человеком.
Когда мэтча нет, люди неизбежно начинают переделывать друг друга. Новый руководитель перестраивает подразделение под себя или набирает вчерашних выпускников, чтобы вырастить «своих». Стратегия нормальная, только адаптация идёт в обе стороны. Первый отчёт куда-нибудь наверх руководитель, скорее всего, перепишет сам, ночью, и заодно узнает, насколько растяжимо у новой команды слово «срочно».
Другая крайность - это охота за звёздами. Иногда кажется, что организации пытаются купить предыдущий успех человека. Желательно без команды, дополнительных ресурсов и периода адаптации. Собирательная, но узнаваемая история: вуз зовёт сильного руководителя из другого университета и ждёт прежних результатов. Первые полгода он собирает здесь ту команду, которая там у него уже была, и результат, ради которого его звали, уезжает на следующий год. Поэтому стоит сразу спросить: с кем звезда будет работать здесь и кого приведёт с собой?
Мне ближе третий путь: искать и растить команды целиком. Мотивы у людей разные: деньги, признание, развитие, стабильность. Задача руководителя - найти, где они сходятся с целью проекта. Проверка простая: может ли каждый одной фразой сказать, что лично он получит, если проект получится? Ответ - премию тоже хороший, честный.
В прошлый раз я писал, что иногда самый ответственный шаг - сказать тому, кто поставил задачу: «Кажется, мы идём не туда». В команде это возможно, только если руководитель готов такое услышать. Если возражать нельзя или страшно, через полгода люди будут молча закрывать показатели мониторинга. Совещание, на котором все согласились с вами за пять минут, - уже повод насторожиться.
Совместимость я бы проверял на небольшой общей задаче, до большого проекта: совместная заявка на конкурс, один семинар, короткий пилот. Две недели такой работы скажут о будущей команде больше любого собеседования.
❓И вопрос к тем, кто руководит: когда вы говорите, что не можете найти нормальных сотрудников, как часто проблема действительно в сотрудниках?