Инженер мыслит процессами

Друзья, появились комментарии. Буду рад вашим вопросам, если они есть. И ответам на мои:
1. Какие посты прочитали?
2. Как воспринимается информация в целом?
3. Что кажется сложным для понимания?
Наше с вами общение важно для дальнейшей работы, которую мы начнём после выкладки всех базовых понятий технологии анализа.

Часть 5. Процесс: видеть течение там, где видны только события
Допустим, мы отделили факты от оценок и непроверенных утверждений.
У нас есть предписание ОТ, фото подмостей, отсутствие протокола испытаний. Что дальше?
Дальше — самый «инженерный» шаг анализа. Увидеть, в каком процессе этот факт случился.

Определение

Процесс — это объективно идущее явление со своей внутренней логикой и собственным ходом, который не зависит от нашего желания.

Любое событие — частный случай какого-то процесса. Если мы видим только событие и не видим процесс, мы не управляем ситуацией.

Событие против процесса
Самая дорогая ошибка управленца — путать событие с процессом.
Событие — это «однажды на 3-м этаже». Один раз. Локально. Никак не связано ни с чем. На уровне события решение всегда одно: «найдём виновного, накажем, забудем».
Процесс — это «у нас регулярно недоступна сертифицированная оснастка». Многократно. Системно. Связано с тем, как у нас в компании устроены снабжение, контроль сроков и допуски. На уровне процесса решение совсем другое: «у нас выпадает звено, его нужно встроить в работу».
Один и тот же факт может быть прочитан и так, и так. Только во втором прочтении он превращается в управленческий ресурс.

Какие процессы стоят за нашим примером
Подмости из досок — точка пересечения нескольких процессов сразу. Чтобы их увидеть, задаём вопрос: что должно было сработать, чтобы на 3-м этаже стояла сертифицированная и испытанная оснастка? И где это не сработало?
• Процесс обеспечения средствами подмащивания. На входе этого процесса есть развилка: закупить инвентарную заводскую оснастку (заявка → закупка → доставка → выдача) или изготовить неинвентарные подмости по индивидуальному проекту (проект и расчёт → согласование → изготовление → испытания → паспорт и бирка → выдача). Оба варианта допустимы при соблюдении требований, но это разные процессы с разными зонами ответственности. В нашем примере ни один из вариантов не отработал: или инвентарная оснастка не была заказана вовремя, или неинвентарная не была оформлена ПТО.
• Процесс контроля сроков испытаний и осмотров оснастки. Кто-то должен знать, какая оснастка, когда испытана и до какой даты годна. Кто-то должен заранее напоминать руководителю о приближении срока. В нашем примере этого процесса либо нет, либо он формальный.
• Процесс производства работ на высоте. Допуск, инструктаж, наряд-допуск, контроль соблюдения. Если на высоту вышли без сертифицированной оснастки — где-то этот процесс был обойдён.
• Процесс взаимодействия с заказчиком по ОТ и ПБ. Совместные осмотры, реакция на замечания, отчётность. От зрелости этого процесса зависит, превращается ли мелкая претензия в штраф или гасится на ранней стадии.
Каждый из этих процессов — самостоятельный объект управления. И каждый можно отстроить отдельно. Но пока мы не назвали их по именам, мы видим только «доски на 3-м этаже».
Как тренировать процессное зрение

Простая практика: перед каждым «инцидентом» задавайте себе три вопроса.
1. Что должно было произойти, чтобы этой ситуации не возникло? — это и есть процесс, который у вас должен работать.
2. Кто и в какой роли в этом процессе участвует? — это позиции должностной структуры.
3. Где конкретно в этом процессе случился разрыв? — это точка управленческого решения.
Эти три вопроса автоматически переводят разговор с уровня «кто виноват» на уровень «какой процесс мы строим».

Главное
Любое событие на стройке — это частный случай процесса. Пока процесс не назван — мы управляем эмоциями, а не объектом. Назвали процесс — получили объект управления, на который можно влиять.
В следующем посте разберём, какие требования действуют внутри этих процессов. Это самый важный пост серии — именно требования отличают анализ от красивой риторики.

Вопрос для обсуждения: возьмите последнее замечание от заказчика. Какие 2–3 процесса у вас за этим стоят?

#ИМП_база #ИМП_процессы

Привет, друзья! Мой хороший знакомый скоро выпустит книгу о своем опыте практик в жизни. Очень инетересна и полезна, как живой опыт по обретению осознанности, работы с вниманием и телом. Ну и конечно же по нашей теме: выработке исследовательского типа восприятия. Рекомендую! Ссылка на сообщество в ВК:
https://vk.com/live15years

Часть 4. Что считать фактом на стройке
Самый недооценённый шаг анализа — первый. Большинство ошибок в управлении строительными проектами рождаются ещё до того, как начался разбор: на этапе, где факт путают с мнением (оценкой) и непроверенными утверждениями.
Определение:

Факт — это то, что объективно произошло, очищенное от оценок. Если кто-то что-то сказал или написал — фактом является не содержание сказанного (оно может быть ложным), а сам факт того, что это прозвучало в такой-то форме, в такое-то время, от такого-то источника.

Что легко принять за факт
Возьмём наш пример с подмостями и распакуем разговор на совещании.
1. Объяснения сторон. Снабжение: «привезли то, что было в заявке». Мастер: «мне сроки подсунули». Заказчик: «у вас систематические нарушения». Это объяснения участников — каждое из них может оказаться правдой или нет, без проверки на этом не построить решение.
2. Мнение / оценка. «Заказчик придирается», «мастер недосмотрел», «снабжение не отработало».

3. Факт. 23 апреля в 11:40 на 3-м этаже общежития предписанием №…/2026 от службы охраны труда заказчика зафиксировано: рабочие подрядчика выполняют отделку на высоте более 1,8 м, используя самодельные щитовые конструкции из досок без сертификата и протокола испытаний. Работы приостановлены, выписан штраф в соответствии с пунктом ___ договора подряда.
Только п. 3 — факт. С ним можно работать. в п.1 и п.2 ничего разобрать нельзя — это чьи-то оценки.

Почему это критично именно на стройке
Стройка — это среда, где факт постоянно подменяется чужими оценками:
• Подрядчик отчитывается «работы идут по графику» — это устное заявление, не подтверждённое документально. Факт — фотофиксация, исполнительная документация, акты КС-2.
• Заказчик заявляет «у вас всё плохо» — это оценка. Факт — конкретные предписания, замечания в журнале работ, акты осмотра.
• Прораб говорит «у нас не хватает людей» — это утверждение без документального подтверждения. Факт — табель, фактическая выработка против плановой, состав бригад на дату.
• Поставщик утверждает «материал соответствует» — это заявление без документального подтверждения. Факт — паспорт качества, сертификат, протокол входного контроля.

В оценочном режиме руководители принимают решения по чужим словам и оценкам. В исследовательском — только по фактам. И первая работа всегда — отделить одно от другого.

Как очистить факт от оценок
Простой контрольный вопрос: что бы из этого попало в протокол суда или в материалы расследования? Если фразу можно опровергнуть встречным «это ваше мнение», — это не факт. Если её можно подтвердить документом, фотографией, журналом, актом, измерением — это факт.
В нашем примере с подмостями факт распадается на несколько слоёв:
• Факт инцидента: предписание ОТ заказчика с конкретной формулировкой и реквизитами.
• Факт состояния объекта: фотофиксация подмостей, отсутствие маркировки, отсутствие протокола испытаний.
• Факт документооборота: в журнале выдачи СИЗ и оснастки нет записи о выдаче сертифицированных подмостей на участок.
• Факт договорных отношений: пункт договора подряда о штрафах за нарушения ОТ и ПБ — конкретные формулировка и сумма.
Каждый из этих фактов даст свой вход в анализ.

Главное
Факт — это то, что подтверждено документом, измерением или фотофиксацией. То, что можно предъявить и проверить. Мнения и непроверенные утверждения могут быть отправной точкой для поиска фактов, но сами по себе фактами не являются. Без этого различия любой дальнейший анализ будет работать с виртуальностью.

Вопрос для обсуждения: на каком последнем совещании вы приняли решение по факту, а не по чужим словам или оценке?

#ИМП_база

Часть 3. Исследовательское восприятие: смена системы координат
Возьмём ту же ситуацию: подмости из досок, штраф от охраны труда заказчика. Что меняется, если разбор ведётся в режиме исследования?
Меняется первый вопрос. Не «кто виноват» и «что делать» а «что именно произошло» и «какие процессы можно выделить из факта?». Это переключение системы координат.

Смена центра
В выборочно-оценочном восприятии в центре стоит я — мои ощущения, мои ярлыки, моя реакция. В исследовательском - в центр ставятся объективные процессы и требования — то, что работает в реальности помимо моего желания.
На стройке это значит примерно следующее: Есть процесс снабжения оснасткой. Есть процесс контроля сроков её испытаний. Есть нормативы по охране труда. Есть договор с заказчиком и его пункт о штрафах. Есть физика: подмости из досок при работе на высоте 3 м рано или поздно выйдут из строя. Все эти процессы и требования существуют независимо от того, нравятся они мне, мастеру СМР или собственнику.
Задача в исследовательском режиме — учитывать в работе все эти процессы и требования.

Особенности исследовательского типа восприятия
• Человек – это часть, а не центр мира. В этом мире есть познанное, непознанное и непознаваемое.
• Человек ориентирован на сотрудничество с окружающим миром.
• Проводит исследование вместо вынесения оценки.

Анализ как технология
Исследовательское восприятие опирается на конкретный инструмент — технологию анализа. Это не «умение думать вообще» и не «здравый смысл». Это последовательность из пяти шагов, которая всегда одна и та же — будь это разбор инцидента на стройке, выбор подрядчика, расследование аварии или решение о покупке ПО.

Пять шагов:
1. Факт. Что объективно произошло. Должен быть очищен от оценок.
2. Процесс. В каком объективном процессе этот факт случился.
3. Требование окружающего мира. Какие требования к процессу предъявляет окружающий мир.
4. Соответствие или несоответствие. Отвечает факт этим требованиям или нет.
5. Значение. Какой управленческий вывод и какое решение из этого следует.

Почему это медленнее
Исследовательский режим действительно медленнее на старте. Чтобы дойти до значения, нужно пройти четыре шага до него. В оценочном режиме оценка выдаётся сразу, без шагов. (В крайнем случае – после обдумывания выборочных (первых попавшихся) процессов, без учета всех остальных.)
Но это «медленнее» обманчиво. Оценка не закрывает проблему — она только на время снимает напряжение. Через две недели проблема возвращается, и весь цикл повторяется. Анализ закрывает проблему один раз. Это и есть его экономия.

Главное
Исследовательское восприятие — это смена системы координат. Не я в центре, а объективные процессы и требования. И вместо «кто виноват» — пять последовательных шагов, которые превращают ситуацию в управленческое решение.
В следующих постах разберём каждый из этих шагов на примере наших подмостей. Начнём с самого фундаментального — с того, что считать фактом.

Вопрос для обсуждения: попробуйте применить пять шагов к свежему инциденту на вашем объекте. На каком шаге вы зависнете?

#ИМП_база

6 вещей, которые поразили меня в Алабуге
С 14 по 17 мая я участвовал в отборе наставников «Я-наставник» в ОЭЗ «Алабуга». Три дня. Елабуга, Татарстан — до этого я бывал там пару раз, но теперь мы были совсем в другом месте.

Не физически. Физически — тот же Татарстан. Но внутри границ ОЭЗ — другая реальность.

Я не планировал писать об этом. Думал, вернусь, закрою впечатления, пойду дальше. Но прошло несколько дней, а они всё не закрываются. Поэтому — пишу. Шесть вещей, которые по-настоящему поразили.

1. Дуальное образование
Студенты Алабуга Политех за один год проживают то, что их сверстники проживают за три-четыре.

Никакой воды. Никаких предметов «на всякий случай». Реальные задачи, реальное производство, реальная ответственность. Ты не готовишься к жизни — ты уже в ней, прямо сейчас.

Я смотрел на этих ребят и думал о том, сколько времени в своё время потратил впустую. Сколько лет учился «по накатанной», не понимая зачем. Здесь — другое. Здесь понятно зачем. И это видно по глазам.

2. Энергетика
Когда заходишь в учреждение, чувствуешь учреждение. Регламенты, дресс-коды, плановые показатели. Люди выполняют функции.

В Алабуге — не так.

Там чувствуется живой организм. Все заняты делом, но не потому что должны, а потому что хотят. Горящие глаза — и у студентов, и у персонала. Я такое видел редко. Честно — почти не видел. В стройке точно не видел.

Атмосфера затягивает. Хочется соответствовать. Хочется быть в этом.

3. Качество группы
Отдельно — про людей, которые приехали на отбор.

«Я-наставник» — программа не только для тех, кто хочет работать с молодёжью Алабуга Политех. Я не знал, кто будет рядом. Ожидал разного.

Оказалось — сильные, заряженные люди. Редкое ощущение равных по духу — когда не нужно объяснять, зачем ты здесь и почему тебе это важно. Понятно без слов.

Такое бывает в жизни несколько раз. Это был один из них.

4. Честный вывод про себя
Это, наверное, самое важное из шести. И самое неудобное.

Алабуга показала мне мои проблемы.

Я слишком мало знаю. И слишком сильно положился на ИИ — как на костыль, который закрывает пробелы. Сложные вопросы? Преплексити. Нет времени разбираться глубоко? ИИ разберётся. Нужен быстрый ответ? Вот он.

В нормальной среде это проходит незаметно. В Алабуге — нет. Там видно разницу между человеком, который понимает, и человеком, который умеет хорошо формулировать запросы. Я оказался больше вторым, чем первым.

Неприятно признавать. Но это честно. И это — лучший результат поездки. Потому что теперь я знаю, что именно исправлять.

5. Размах
Я бывал на масштабных стройках. Большие объекты, сложные проекты, длинные горизонты планирования.

Но Алабуга — это другой масштаб мышления.

Огромные территории. Современные корпуса — для работы, для учёбы, для жизни. Всё продумано. Всё работает. Смотришь и понимаешь: это строили люди, которые мыслили не «объектами», а системой. Не зданиями с инфраструктурой, а средой.

Я смотрел на это и думал: вот как выглядит мышление другого уровня. Не лучше или хуже — просто другой масштаб. И видно это сразу.

6. Смысл
Последнее — и, наверное, главное.

Они выращивают специалистов, которые изменят историю страны и мира.

Я написал это предложение и подумал: звучит как лозунг. Но это не лозунг. Это ощущение, которое не покидало меня все три дня. Физически — ты чувствуешь, что находишься внутри чего-то важного. Внутри процесса, у которого есть настоящий, не придуманный смысл.

В строительстве мы строим. Это хорошо и нужно. Но то, что строят в Алабуге, — это люди. И это — совсем другое.

Я вернулся с двумя вещами.

Первая — вопросы к себе, которые теперь нельзя игнорировать.

Вторая — ощущение, что встретил правильных людей в правильном месте. Такое бывает редко. Ценю.

Если вы тоже были в Алабуге — напишите в комментариях. Интересно, что поразило вас.

#ИМП_жизнь

Часть 2.2 Выборочно-оценочное восприятие: как «нравится — не нравится» съедает прибыль
Цена выборочно оценочного типа в нашем примере
Если разбор инцидента с подмостями ведётся в выборочно оценочном восприятии, типичный сценарий выглядит так:
1. Найти виновного. Чаще всего им оказывается мастер СМР, потому что он на объекте. Сделать ему выговор.
2. Посетовать, какой плохой и придирчивый заказчик попался.
3. Подумать, что надо бы этот вопрос как-то решить. Но как? Ведь для этого нужна команда отделу снабжения, отделу ПТО. Нужно согласовать их действия. На это нужно время, которого нет. Иногда: это уже было – подмости купили сертифицированные и испытанные, а потом их сломали и все вернулось на исходные. Только потратили время, силы и деньги. Поэтому проще:
4. Закрыть тему. Заплатить штраф.
Через два-три месяца на другом объекте — те же доски, тот же штраф, тот же разбор. Через год репутация компании ухудшается, штрафы становятся регулярной строкой в бюджете.

Причина — отсутствие выстроенного процесса управления оснасткой и её испытаниями. Этот процесс в рамках выборочно-оценочного восприятия невозможно увидеть и описать. Да, руководитель периодически думает, что нужно как-то проблему решить. Но приоритет всегда отдается более важной и срочной текучке. И действительно – это вопрос не уровня директора или его зама.
Цена, на первый взгляд, не так велика. Но это лишь один маленький пример отсутствия организации процессов. А на стройке их – десятки. На крупных стройках – сотни.

Как ещё на стройке работает тот же тип восприятия
Подмости — частный случай. В оценочном восприятии обычно принимаются и другие решения:
• Выбор подрядчика. «Этот вроде нормальный, у нас с ним хорошие отношения». Через полгода — срыв сроков и суд.
• Реакция на замечания заказчика. «Заказчик придирается, его можно игнорировать». Через два месяца — штраф или расторжение.
• Найм инженера ПТО. «Этот выглядит уверенно, берём». Через квартал — провалы по исполнительной документации.
• Покупка дорогого оборудования. «Все берут — и мы возьмём. Оно качественное – хватит надолго». Через год — сломанное, пришедшее в негодность оборудование. Ведь процессы обслуживания и контроля его состояния не были выстроены.
Главное

Выборочно-оценочное восприятие нередко оказывается самым дорогим способом принимать решения. Оно срабатывает быстро и рефлекторно (выдал оценку — и пошёл дальше). Именно оно порождает повторяющиеся проблемы, отсутствие результатов и штрафы. Альтернатива — режим исследования.

Об этом — следующий пост.

Вопрос для обсуждения:
Какие решения за последний месяц вы приняли в режиме выборочно-оценочного восприятия? Сколько они вам стоили?

#ИМП_база

Часть 2.1 Выборочно-оценочное восприятие: как «нравится — не нравится» съедает прибыль.
Возвращаемся к нашей ситуации с подмостями из досок.

На совещании звучат фразы:
• «Снабжение не отработало»
• «Мастер недосмотрел»
• «Заказчик придирается»
• «У нас всегда так работали — и нормально»
• «Это формальность, штраф спишем»

Каждое из этих высказываний — оценка. Ещё один важный термин в нашей системе. Оценка с позиций анализа — это ярлык, который человек прикладывает к ситуации, исходя из своих внутренних шаблонов, ожиданий, предвзятостей.
Как работает выборочно-оценочный тип восприятия
У этого восприятия есть четыре характерных признака:

Первый — я в центре. Я смотрю на ситуацию через набор своих представлений о мире. Мир вращается вокруг меня. Сама ситуация при этом отступает на второй план. Такая система восприятия ориентирована на самоутверждение и паразитирование.
Второй — ярлыки. «Придирается», «нормальный», «адекватный». Эти слова не описывают, что произошло. Они являются оценкой.
Третий — мгновенный механизм срабатывания.
Я не задаю вопросов «что именно произошло», «какой процесс за этим стоит», «какие требования действуют». Я сразу выдаю оценку. Это происходит потому, что выборочно оценочный тип восприятия формируется у нас с детства. Реакция становится автоматической.
Четвёртый — эмоциональная реакция. Из оценки рождается не решение, а эмоция: злость, обида, усталость, равнодушие. И уже эмоция диктует, что делать.

#ИМП_база

Часть 1. Почему опытная команда раз за разом наступает на одни и те же грабли
История, знакомая многим: Организация ведет работы по отделке помещений на объекте (общежитие для персонала). Высота потолков 3.7 м, рабочие сами изготовили подмости из досок. Инженер по охране труда увидел это, выписал штраф и приостановил работы до устранения. Руководитель организации оплатит штраф, подумав, что сумма небольшая, ничего страшного. Через неделю-две ситуация повторится. Руководитель пытается исправить ситуацию и говорит мастеру СМР: необходимы сертифицированные средства работы на высоте. Мастер отвечает, что это не в его компетенции. Это задача снабжения (если речь идет о покупке), или отдела ПТО (если речь идет об испытаниях уже приобретенных ранее средств). Все переключаются на другие, более важные дела. Ситуация повторяется. Суммы штрафов копятся. У заказчика копятся документы с фиксацией нарушений подрядчика. Напряжение растет. И таких мелких вопросов с требованиями заказчика – не один, а десятки. И так – на каждом объекте.
Дело не в людях
Если разные люди в разных проектах попадают в одну и ту же ловушку — дело не в людях. Дело в том, КАК команда смотрит на ситуацию. В каком режиме мышления она работает с фактами, процессами и требованиями.
Этот режим называется типом восприятия. И от того, в каком типе восприятия работает команда, напрямую зависят сроки, бюджет и отношения с заказчиком. Это не «философия» и не «психология» — это инженерный вопрос управления.
Три типа восприятия

Условно их можно разделить на три:
• Выборочно-оценочное — «нравится / не нравится», «справедливо / несправедливо», «хороший / плохой». В центре — я и моё мнение. Быстрый ответ, плохой результат.
• Исследовательское — в центре не я, а исследование объективных процессов и требований. Медленнее на старте, но кратно дешевле в горизонте проекта.
• Прямое знание — этот тип восприятия далее не рассматриваем.

На практике в строительной компании 9 из 10 решений принимаются в первом режиме. Именно поэтому похожие ситуации возникают снова и снова.
Что меняется при смене типа восприятия
В выборочно-оценочном восприятии разговор идёт об оценочных суждениях: кто виноват, как должно быть и почему у нас это не так. В исследовательском – проводится анализ факта штрафа/приостановки: какие процессы выявил факт, какие есть требования к этим процессам, какие из всего этого следуют значения.
Разница в стоимости решения бывает весьма значительной. Игнорировать процессы до следующего раза или завершения стройки – работать в стрессе с заказчиком, копить штрафы и репутационные потери. Обеспечить наличие оснастки, контроль сроков её испытаний — значит закрыть проблему системно, на всех объектах.
Что дальше
В следующих двух постах разберём оба типа подробно: чем именно опасно выборочно-оценочное восприятие на стройке (Часть 2) и как устроено исследовательское (Часть 3). Дальше — пять конкретных шагов, из которых складывается анализ любой ситуации, от штрафа до выбора подрядчика.
Вопрос для обсуждения:
вспомните последнюю ситуацию на вашем объекте. О чём шёл разговор на последнем совещании — о людях, суждениях или о процессах?

#ИМП_база

Далее рассмотрим базовые элементы анализа уже на одном простом и знакомом примере. Так будет понятней сложная тема.