Сухобаевская|Ментор руководителей

🤕 Конфликт, который «сам рассосётся»

Самая популярная стратегия руководителя в конфликте: подождать, взрослые люди, разберутся.
Не разберутся, скорее уйдут или останутся и будут годами работать в режиме "холодной войны". А компания будет платить за это временем руководителей, сорванными проектами и, в худшем случае, расследованиями и судами. Именно их ГОСТ называет среди затрат организации, вместе с ущербом репутации.

ГОСТ относит к опасностям:
• межличностные конфликты;
• плохие отношения с руководством, коллегами и клиентами;
• травлю, в том числе в почте и мессенджерах (да, общий чат тоже считается);
• харассмент и изоляцию;
• неравные отношения между «своими» и «чужими» группами в команде.

❗️Что рекомендует стандарт и что это значит для компании:
➖Правила ожидаемого поведения и понятные последствия неприемлемого. Не «у нас все дружные», а прописанные границы в локальных документах.
➖ Безопасный и конфиденциальный канал, чтобы сообщить о проблеме. Это прямая зона ответственности первых лиц: по стандарту высшему руководству следует защищать работников от преследования за такие сообщения и объяснять, как будут защищены те, кто их подаёт. Иначе никто ничего не скажет, и вы узнаете о проблеме из заявления об увольнении.
➖ Доступ к медиации и службам поддержки. Внешний медиатор обычно обходится дешевле, чем потеря команды.
➖ Учить руководителей замечать ранние признаки.
✅ И вот список этих признаков из стандарта, сохраните себе:
изменения в поведении;
замкнутость, отказ от помощи;
частые отсутствия или выход на работу больным;
апатия и снижение энергии;
текучесть;
срывы сроков и падение качества;
нежелание работать с другими;
рост числа ошибок.

Обратите внимание: половина этих признаков уже есть в ваших данных. Отсутствия, текучесть, сроки, ошибки. Их можно собрать в простую панель по подразделениям и смотреть раз в квартал на управленческом совещании.
Если видите три признака и больше в одной команде, это уже не разные характеры, а система, и решать её должен руководитель, а не время.


#ГОСТ_по_человечески #инструменты_руководителя #медиация #ментор_руководителей

🌪 Изменения, о которых узнают последними

Я уже писала много раз, что скорость, с которой компания принимает решение об изменениях, и скорость, с которой люди их принимают, не одно и то же. Для бизнеса эта разница стоит денег: пока люди не понимают, что происходит, они не работают, а ждут или работают в стиле "отбывания" или вообще ищут работу.
Стандарт (о котором мы говорили выше) и эту ситуацию описывает. И называет опасными:
• долгую или повторяющуюся реструктуризацию;
• отсутствие практической помощи людям в переходный период;
• консультации и информацию, которых нет, которые запаздывают или ничего не объясняют.

⚡️Что рекомендует ГОСТ и как это встроить в управление:
⚫️Процесс управления изменениями не только для больших проектов, но и для «мелочей»: смены графика, подчинённости, рабочего процесса и места.
⚫️ Вовлекать людей на ранней стадии и на всём протяжении изменений. Не просто оповестить, а провести через изменения (5 этапов изменений).
⚫️ Заранее объяснять, как изменения скажутся лично на каждом. Стандарт отдельно говорит, что компании следует сообщать работникам, как изменения в работе могут повлиять на их здоровье и благополучие.
⚫️ Анализировать риски до значительных изменений, а не когда половина команды уже ушла.

⏪Как это применить на практике: в паспорт любого проекта реорганизации, рядом с бюджетом и сроками, добавьте раздел «влияние на людей»: кого затронет, что изменится для каждого, кто сопровождает переход. Это мелочи, но они меняют качество решений.
И аргумент для бюджета: сопровождение изменений (коммуникации, наставники на переходный период, ответы на вопросы) стоит несравнимо меньше, чем сорванная трансформация и уход ключевых людей. Провалы трансформаций чаще связаны не с технологией, а с отношением к людям.⏩

Вопросы для руководителя для самомпроверки по вопросу на каждый этап изменений:
1) Стабильность. Что в моём бизнесе работает по привычке, а не потому что это действительно эффективно?
2) Избегание. Проблемы, которые я вижу у конкурентов или в отрасли — что из этого уже происходит у меня, но я не хочу замечать?
3) Сопротивление. Против чего я сейчас борюсь — и что произойдёт, если я продолжу бороться?
4) Выбор. Какие у меня есть варианты — и по какому критерию я буду выбирать?
5) Действие. Что мне нужно, чтобы удержать это новое — и не скатиться обратно?

👍 Для более быстрых и сбалансированных изменений всегда полезней приглашать независимых экспертов, поэтому обращайтесь к нам, Осознанной карьере https://careerawareness.ru/b2b

#ГОСТ_по_человечески #изменения #инструменты_руководителя #ментор_руководителей #осознаннаякарьера

🤝 «Справляйся сам»: самая дорогая модель управления

Есть руководители, которые искренне считают, что "не трогаю людей, значит не мешаю" или "все взрослые, сами разберуться". Дал задачу, жду результат. Выглядит как экономия времени, а на деле это одна из самых дорогих моделей управления.

Стандарт (ГОСТ Р ИСО 45003-2026, говорим о нем вторую неделю, посмотрите посты выше) в списке опасностей называет:
• отсутствие поддержки от начальства и коллег;
• отсутствие конструктивной обратной связи;
• отсутствие признания;
• неумение выслушать жалобы и предложения или выслушивание «иногда, по настроению»;
• сокрытие информации;
непоследовательные и несправедливые решения.
То есть молчание руководителя не нейтрально - это фактор риска!

⚡️Люди уходят не из компании, а от руководителя. И компания теряет тех, в кого уже вложила деньги, время, силы.
Важный момент для собственников: ГОСТ не считает поддержку «мягкостью» отдельного начальника, он возлагает лидерство в этой теме на высшее руководство, а результат называет общей работой кадровой службы, линейных руководителей и специалистов по охране труда. То есть это не «задача HR». Это задача руководителя, а HR помогает с методологией и организацией процессов.

➡️Что рекомендует ГОСТ и как это внедрить в компании:
⚫️Понятные роли и требования к результату. Проверка за пять минут: спросите трёх сотрудников, за что они отвечают и как поймут, что сделали хорошо. Если ответы разные, риск уже есть.
⚫️Регулярная конструктивная обратная связь. Встречи один на один в календаре руководителя как система, а не «по настроению».
⚫️Признание вклада, вовремя и справедливо. Это не про премиальный фонд. Конкретное «спасибо» один из самых недооценённых бесплатных инструментов удержания.
⚫️Доступ к поддержке: консультации, конфиденциальные разговоры, медиация. Это статья бюджета, и стандарт даёт основание её защищать.
⚫️Больше внимания удалённым и работающим в одиночку. Удалёнщик, с которым никто не говорит, кроме таск-трекера, в зоне риска.
⏪Практичный шаг для компании: добавьте в оценку руководителей не только выручку и сроки, но и то, как они управляют человеком и командой: регулярность встреч один на один, текучесть в команде, результаты опросов. Что измеряется, тем и управляют.⏩

Простой тест для себя: когда вы последний раз сказали сотруднику не «молодец», а конкретно, что он сделал хорошо и как это помогло компании?


#ГОСТ_по_человечески #инструменты_руководителя #удержание #ментор_руководителей

⏳ Перегрузка: сколько компании стоит «надо было вчера»

Продолжаю разбирать ГОСТ, который меняет менеджмент компаний в нашей стране, начало тут.
Пишу для тех, кто принимает решения и подписывает бюджеты: для руководителей и собственников, потому что этот ГОСТ прежде всего про управление.

Много лет нагрузка, выгорание и благополучие сотрудников числились в статье «резать к чёрто_й матери, не дожидаясь перитонита». Когда нужно резать косты, первым уходит то, от чего сложно посчитать эффект. А теперь у этого разговора есть хороший фундамент - национальный стандарт. Да, это не закон, и штрафов за неисполнение нет, но в разговоре о бюджете это уже серьёзный аргумент.
Стандарт прямо говорит про деньги. Для организации психосоциальные риски означают рост затрат из-за отсутствий на работе, текучести, снижения качества продукции и услуг, найма и обучения новых людей, расследований и судебных разбирательств. Плюс ущерб репутации.
Перегрузка в списке опасностей одна из первых:
• перегрузка или, наоборот, недогрузка;
• много работы и мало времени;
• постоянные дедлайны;
• невозможность влиять на темп, порядок и график своей работы.
Как это выглядит в цифрах компании: ошибки и переделки, больничные, увольнения сильных (они уходят первыми, потому что им есть куда), а потом месяцы на поиск и адаптацию замены.

Что рекомендует ГОСТ и как это применить на практике:
🔡Приоритеты и гибкие сроки. Раз в неделю на планёрке: «три главные задачи и что можно отложить». Денег это не стоит.
🔡 Больше контроля над темпом и графиком. Например, договориться о часах без встреч и самим регулировать порядок задач.
🔡 Задачи по компетенциям. Посмотрите, на ком сейчас висит больше всего. Часто это ключевой человек, которого вы рискуете потерять первым.
🔡Реальная помощь в пиковые периоды: дополнительные или более опытные люди. Это уже бюджет, и здесь ГОСТ работает на вас: высшему руководству следует определять необходимые ресурсы и предоставлять их своевременно.
🔡Перерывы для восстановления.
Помните Эмерсона и его принцип производительности, о котором я писала? Высокий результат часто достигается не наращиванием усилий, а их сокращением. ГОСТ, по сути, о том же, только языком охраны труда.

Я сейчас закончила подготовку материала для программы мини МВА для Союза "Превентмед" и там после каждого раздела даю практику. И вам предлагаю. Возьмите на этой неделе одну команду и посчитайте, сколько человек ушло за год, сколько дней больничных и сколько сроков сорвано. Это ваша точка отсчёта.


#ГОСТ_по_человечески #инструменты_руководителя #результат #выгоранию_нет #ментор_руководителей

Мы в «Осознанной карьере» каждый месяц стали проводить вебинары для руководителей. Коротко и по делу, с практическими инструментами. И с приглашениями на бесплатную диагностику бизнес ситуации (10 чел. уже прошли).
В этот раз с моей партнёркой по бизнесу и соведущей Таней спорили про название, опасались, что на такое название мало кто пойдет.
А потом решили рискнуть, тем более, что это название отражает реальность и часто упоминается в предпринимательских кругах.

🆕 Онлайн-вебинар «Дизрапт как норма: решения, которые работают в условиях, которых еще не было»

Приоритеты меняются, клиенту нужно быстрее, команда снова ждет вашего решения. Как поставить задачу, если вчерашний план уже не подходит? На какие факты опереться? Как обсудить ошибку сотрудника, когда одновременно горят несколько проектов?

11 ноября мы проведем практический вебинар «Дизрапт как норма: решения, которые работают в условиях, которых еще не было».

🏳️ Дизрапт в контексте встречи - изменения, которые нарушают привычный порядок работы и заставляют пересматривать управленческие решения. В центре программы конкретные ситуации руководителя: постановка задач, оценка действий сотрудников и разговоры об ошибках.

🔥 Что разберём
1. Как объяснить, зачем нужен результат именно сейчас, договориться о критериях его оценки, ресурсах и сроках.
2. Как отделять наблюдаемые поступки и высказывания от предположений о мотивах сотрудников.
3. Как обсуждать действия, условия и последствия ошибки, сохраняя заинтересованность в диалоге.

✍🏻 Успеем поработать в тройках, где вы попробуете применить один из подходов к управленческой ситуации и получите обратную связь.

❗️Можно предложить свой кейс для разбора. Пишите в лс.

Только на вебинаре - запись на бесплатную индивидуальную диагностику корпоративной устойчивости.

🗓 11 ноября 2026 года, начало в 18:30 мск

Чтобы участвовать, заполните форму регистрации:
https://proekt-osoznannaya-karera.timepad.ru/event/4253333/

#инструменты_руководителя #вебинар #дизрапт

📐 Чему учить по ГОСТу, и почему не «всем всё»

Обещала рассказать, что стандарт говорит про само обучение. Рассказываю. Там есть раздел про компетентность, и я для вас выписала самое полезное:

🤩 Кого учить. Требования к компетентности отдельно нужно определить для высшего руководства и линейных менеджеров, для тех, кто оценивает риски, кто внедряет меры и кто проверяет результат. Не «всех сотрудников на один курс», а разные роли, значит разные задачи.
🤩 Чему учить. Распознавать психосоциальные риски и ранние признаки стресса, понимать, как одна проблема тянет за собой другую, и знать, куда и как сообщить, если что-то не так (о как! теперь корп психологи станут штатными сотрудниками?).
🤩 Как определять, чему учить. И вот моё любимое: консультироваться с самими работниками. Не придумывать программу в кабинете, а спросить людей.
🤩 Где учить. Встраивать знания в уже существующие процессы: адаптацию новичков, регулярные собрания, общие мероприятия. То есть не ещё один отдельный тренинг, а например пять минут на планёрке, которая и так есть.
🤩 Как проверять. Оценивать результативность обучения. Не «сколько человек прошли», а что изменилось.
🤩 С учётом кого. Учитывать потребности, опыт, языковые навыки и разнообразие людей.

Читаю и понимаю: это ведь то, о чём мы годами говорим в корпоративном обучении, андрагогика (обучение взрослых) - основа для бизнеса. И теперь это национальный стандарт. Надеюсь теперь руководители будут системно и предпринимательски относиться к программам обучения и развития людей в своих компаниях ;)

Кстати, ещё один аргумент когда бюджеты режут: учить не больше, а точнее.


#ГОСТ_по_человечески #обучение #метод_М #корпоративное_обучение #ментор_руководителей