Дерзкое Мероприятие

#ДМ_По_Понятиям Метрики циркулярного капитализма
Руководители часто попадают в ловушку "все знаю, все понимаю, я - практик". Им кажется, что они хорошо разбираются и в менеджменте, и в KPI, и в управлении командами. Они учились, книжки читали, прошли корпоративные кадровые резервы. Да, но... теория менеджмента отстает от времени. Сегодня нужно успевать следить за макросредой, внешней средой и уметь моделировать управленческие инициативы. Ведь как это бывает: послание Президента читали, о законе платформ слышали, но связать все в единую ментальную модель трудно. В итоге лидеры продолжают выставлять подчиненным посмертные метрики 2010-х, удивляясь, почему система буксует.

Чтобы ваши выводы были точными, давайте зафиксируем новое знание, которое пока нарастает очень тонким слоем.
Капитализм замкнутого цикла (Циркулярный капитализм) — это экономическая формация, в которой устойчивость бизнеса определяется не краткосрочной капитализацией акций и максимизацией чека, а глубиной интеграции в локальную инфраструктуру, выполнением социального контракта и способностью перерабатывать ресурсы (включая человеческие) без их истощения.
Государство здесь выступает жестким регулятором, который через законы (например, о платформах и маркетплейсах) принудительно ограничивает сверхмаржинальность ради стабильности системы.
Как выставлять показатели циркулярного капитализма уже сейчас:
🛠️Что нужно знать (Индекс инфраструктурного прорастания): бизнес больше не существует в вакууме открытого рынка. Вы должны четко понимать, какую долю локальной экосистемы (социальной, технологической, кадровой) занимает ваш проект и как он создает ценность для внутреннего и внешнего Заказчика.
🛠️Что нужно уметь (Метрика нормы реинвестирования): уметь защищать перед акционерами ограничение сиюминутной прибыли. Сильный менеджер сегодня доказывает на цифрах, что деньги, направленные в инновации и архитектуру ИТ-стыков прямо сейчас, страхует от вымирания через 3 года.
⚒️Что нужно делать (Пересборка социального контракта): заменить KPI по «мотивации» оценкой выработки на рабочем месте и эргономики процессов. Задача руководителя состоит в том, чтобы создавать условия, при которых команда способна держать темп без физического и морального истощения.
Управлять беспорядком больше не получится. Время управлять осознанным переходом к новой архитектуре. Читайте и думайте. Вторник, жми! #ДМ_По_Понятиям_октябрь_20

Доброе утро, уважаемые коллеги! Надеемся, что вы в порядке и все время думаете о будущем. Конструктивно думаете. Например, вам интересно, какими будут показатели эффективности в этом самом будущем с его замкнутыми циклами. Как раз сегодня мы публикуем тезисы, которые помогут вам нащупать ориентиры. Мысленные эксперименты можно осуществлять уже сегодня, также ничто не мешает продумать и показатели следующего года. Мы желаем вам отличного дня и будем рады подхватить диалог!

#ДМ_Вектор_Карьеры К кому наняться, а от кого бежать в наши странные времена.
Если вы планируете свой следующий карьерный шаг, то этот пост для вас. Какой бы ни была ваша карьерная ситуация, помните, что обе стороны оценивают друг друга. Посему призываем вас: держите глаза открытыми, расширяйте критерии оценки работодателя. Объем выручки, экспансия, модный офис могут ослепить внешним успехом. Реальная корпоративная среда может оказаться упаднической.

Почему? В корпоративной среде сформировался глубокий ментальный разрыв. Часть компаний умом уже проросла в новую реальность, а другая часть бьется в экзистенциальных судорогах. Им тяжело отказаться от мысли, что «как раньше» не вернется. Трудно принять ограничения по марже, давление регуляторов, социальный контракт, саму необходимость терпеть дискомфорт переходного периода. В таких компаниях сильнее всего проседают смыслы – зачем мы? Во что мы верим? Что считаем верным ориентиром?
Новая экономическая реальность толкает нас к капитализму замкнутого цикла (циркулярному), где бизнес выживает не за счет максимизации личной маржи и перекладывания костов в чек, а за счет интеграции в локальную инфраструктуру, сильного социального контракта и реинвестирования прибыли в инновации.

Чтобы не похоронить свою карьеру в угасающей системе, руководителю важно научиться отличать жизнеспособную архитектуру от токсичного пессимизма.
К каким работодателям точно НЕЛЬЗЯ ходить (маркеры упадка смыслов):
🌶️«Архивариусы прошлого». Корпоративная среда пропитана пессимизмом. Жалуются на красные рынки, спорят, негодуют, но ничего не меняют. Живут на голодном пайке, зажали инвестиции и пытаются управлять беспорядком, перекладывая затраты на конечного клиента. Карьеристам важно знать, что здесь пересиживают кризис, который, как уже ясно и не кризис вовсе, а переход.
🌶️«Транзакционные контролеры». Здесь пытаются компенсировать потерю старых позиций отдельными инициативами. Внятной стратегии развития нет, но ура схематозам и предложениям, которые позволят урвать кусок сегодня. Коммуникация будет стянута на топ-уровень, на всех уровнях микроменеджмент будет душить распределенные звенья отчетами и поручениями. Карьеристам важно понимать, что такие компании пытаются выжать выручку в тех же условиях, теми же способами, они глухи к вопросам перестройки бизнес модели и системы управления, будет требовать от вас лояльности в обмен

Каких работодателей ВАЖНО искать (маркеры лидеров перехода):
🍎«Инфраструктурные строители». Компании, которые поняли, что правила игры начали осознанно управлять переходом. Они изобретают новые способы работы, создают суверенные продукты и выходят в принципиально новые ниши клиентов. Легко не будет, требования могут быть противоречивыми, бардака хватит, зато эти компании врастают в будущее и формируют новые возможности для карьерного развития.
🍎«Ориентированные на суверенитет звеньев». Бизнесы, которые дают командам проектную автономию, выстраивают бесшовные ИТ-контуры и оценивают людей по реальным микро-релизам, а не по часам у экрана. Они ограничивают сиюминутную прибыль ради долгосрочной устойчивости и технологической независимости. Может быть, придется учиться с колес, подхватывать все на лету, но точно стратегия изменений будет вам ясна.
Помните, котики: пока старый мир стонет под грузом неопределенности, новое знание прорастает тонким слоем на земле. И оно есть в реальном секторе, производстве и сервисах. Ищите тех, кто строит будущее, а не оплакивает прошлое.
Уверены, вы сделаете правильный выбор. А если вам сложно оценить систему ценностей потенциального заказчика на собеседовании, пишите, мы разберем ваши кейсы.
#ДМ_Вектор_Карьеры_октябрь_19

Доброе утро, уважаемые коллеги! Как вы? Надеемся, что бодры и уже успели разобраться с "хвостами" прошлой недели. Самое время выдохнуть и 5 минут подумать о карьере.
Мы сегодня начинаем стримить тезисы о ментальном разрыве в корпоративной среде. Почему мы выбрали эту тему:
1. настроения "пусть будет как раньше" из управляющих кругов никуда не девается и сильно мешает реальному развитию. Из-за установок высокого менеджмента все мы рискуем попасть ни туда-ни сюда.
2. не для всех руководителей очевидно, что это не кризис, а переход. Идеи перехода к циркулярному капитализму не так бодро пиарятся и прорастают в корпоративную среду, как хотелось бы. Механизм перезапуска энергии буксует, что-то не то булькает у руководителей под крышкой лояльности.
3. стратегии развития по-прежнему сильно озабочены маржой и мало полагаются на развитие других видов капитала - человеческого, технологического, знаниего. А ведь для будущего важна координация всех направлений, дающих продукт, результат. Важно все, а не только конкретный хлеб.
В общем, какой хлеб без духа? Начнем с главного, с карьеры. В какие компании ходить, а в какие не ходить. Об этом наш пост сегодня. Скажем сразу, бардак, напряг и неопределенность гарантированы везде и по полной программе. Но дух и перспектива будут разными. Читайте, да спорьте! Удачного вам дня!

Котики, выдыхаем, машем лапкой! Неделя подъезжает к конченой станции. У кого-то это бар, у кого-то музей, у кого-то дача. Что же, еще немного и переключимся. А пока подведем итоги недели.
Наш стрим тезисов про систему управления привел нас к таким выводам:
1. При планировании проектов развития на следующий год (новые продукты, новая цифра, новые бизнес юниты) имеет смысл сразу думать, на какой системе управления вы будете все это настаивать. Методы управления и оргдизайн должны следовать за бизнес-моделью 2. Каждая система управления требует своего набора управленческих навыков и инструментов. Вот пример, который мы запамятовали на неделе, но он часто встречается в крупных компаниях. Итак, пример: Спрашиваем: "Кто у вас управляет проектом развития?" - "Как кто? Директор департамента." "А как он управляет?" - "Грузит нас задачами, мы выполняем". Во-первых, директор департамента слишком отдален от проекта развития, во-вторых, управлять проектом из функциональной роли - нонсенс. Это будет просто список мелких задач без возможности влиять на пробуксовки на земле. Директору департамента стать бы спонсором проекта, назначить руководителя из бодрых полевых координаторов и дать ему ресурсы и полномочия. Тогда и цели, и целостность, и координация в проекте будут в рабочем состоянии.
3. Руководителям нужно научиться быстрой диагностике, чтобы понимать, с чем они имеют дело, куда все развернуть и как отвечать на вызовы вышестоящих. А то не раз и не два встречаются нам люди в управлении, ответственные и профессиональные, но живущие между молотом и наковальней. Сверху на них давят показателями, пессимизмом и схематозами. А снизу на них давят несовершенства механизмов и уставшие люди. Этот вывод мы сделали для себя, готовим курс по оргдиагностике для руководителей. Дайте нам пару недель, пригласим вас!
В общем, котики, не так важно, в какой вы системе управления сейчас, какой размер и успешность компании составляют ваше окружение. Важно, чтобы у вас была полная ясность, с чем вы имеете дело и как вы можете на это что-то повлиять. Мы скромно надеемся, что помогаем вам достигать это ясности нашим журналом. Будьте здоровы и веселы. Удачной вам пятницы!

#ДМ_Системный_Подход_Глобальное_Мышление Соединяем смыслы и данные в одной системе управления
Как вы уже понимаете, уважаемые коллеги, мы убеждены, что для управления важно, что да как работает в голове руководителя. В игре и понятийный аппарат, и убеждения, и принципы. То есть смыслы, которые подталкивают рабочее поведение руководителя. И мы знаем, как это трудно, перестраивать мышление и рабочее поведение в такой сложной деятельности, как управление. Ведь эта деятельность не сводится просто к хозяйству и просто распоряжениям. Она больше не подчиняется и солнцевороту, где понятно, где начинается и заканчивается год. Время слоится, ускоряется, тупит и рывком переносит нас в новые эпохи. Рынки трясет, регуляторы то отстают, то опережают практики. А возможности мелькнут на горизонте и тут же растворяются. У нас все это называется усложнением среды и неопределенностью.
А как ведет себя мозг в условиях неопределенности? Да он ее терпеть не может. Он переходит в режим выживания. Ищет сигналы угрозы, конструирует что-то понятное для себя, игнорит логику и верит интуиции, толкает на сиюминутные реакции. 

Вот так мы и подбираемся к главному ограничению в управлении:
1.    Трудно отвлечься от конкретных действий в своем хозяйстве и думать о бизнесе на уровне категорий
2.    Тяжело терпеть переход к новым способам мышления и работы
3.    Есть огромный соблазн откатить к старым добрым привычкам

Системный подход к управлению призывает нас бороться с этими ограничениями и смотреть на компанию как на единый многоуровневый организм, где бизнес-модель органически вытягивает за собой систему управления, цифровую архитектуру и культуру отношений. Задача руководителя - синхронизировать высокие абстракции стратегии с реальной ежедневной выработкой на рабочих местах. Как? Мы уже писали про основные ориентиры. Повторим хорошее:
 
👍Целимся на бесшовные контуры принятия решений. Идеально, когда стратегические цели, бизнес-модель и операционные метрики существуют в едином визуальном контуре. Цифровая аналитика и ИИ-агенты должны выступать как навигатор и подсвечивать трение на стыках системы управления (функциональная, проектная, процессная).
👍Вводим сессии по разбору системных связей. Коммуникация с командой нужна  для совместного анализа данных отклонений бизнес-модели. Ищем инженерные и процессные решения (для кого и какой продукт производим, что делаем лишнего, чего не делаем), учим людей видеть за сухими цифрами системные ограничения и потенциал роста.
👍Управляем переходами вместо тушения инцидентов. Закрепим за распределенными звеньями плоской структуры суверенную ответственность за их участками работы (то, что умеешь, чему мы тебя научили, делай сам, справляйся, давай выходной продукт). Автоматизируем базовый Run-контур, сместим фокус мышления руководителя и его команды на Change-процессы. Нам нужны инновации, системный ремонт и проектирование новых ценностей.

Скажете, ну вы – фантазеры! Не отрицаем, мы же здесь упираем на тренды, которые тихо формируют реальность. Думать нужно сегодня, планировать завтра, строить уже в новом году. Тем более, что примеров вокруг полно! Сколько руководителей идут сейчас учиться и, несмотря, на все старые мозоли программ обучения, получают свои живые инсайты, перекраивают свои системы управления, цифровизуют процессы, борются с вышестоящими ждунами. Короче говоря, напрягают нерв, живут и действуют! Вот, котики. И вы не отставайте. Пишите ваши вопросы и запросы. Мы здесь!

Уважаемые коллеги, доброе утро! Четверг наступил, а, значит, самое время включать системное и глобальное мышление. Где кнопка? Да у вас под рукой! Просто минутку посидите и сделайте упражнение "ZOOM-REZOOM":
1. выберите простую вещь, например, документ. Рассмотрите вещь\документ. Направляйте ваше внимание на мелкие детали, например, на самые мелкие буквы или цифры/ Ds d ht;bvt Zoom.
2. меняйте оптику. Захватывайте контекст вокруг выбранной вещи\документа, пусть в ваше поле зрения входит все больше предметов из окружения выбранной вещи\документа
3. идите дальше границ предметного мира, мысленно удаляйтесь от окружающего вас контекста, захватывайте внутренним взглядом все здание, район, город - сколько сможете себе представить. Вы в режиме Rezoom.
4. слегка переключитесь и подумайте о том, как вы видите всю картину (схема\карта, объем, краски, движение, ароматы и пр.)
5. Возвращайтесь к пределам предметного мира, сверните внутреннюю картину до тех предметов, которые вы видите.
Получается? Ну вот, все просто. И теперь можно читать на постик про то, какие усилия помогают драйвить систему к ее новым горизонтам. Удачного вам дня!

#ДМ_Дерзко_О_Важном Как думаешь, так и делаешь
Давайте начистоту: многие руководители в душе остаются экспертами и предпочитают все делать своими руками. Они могут бесконечно рассуждать о «цифровизации» и «гибких командах», но как только речь заходит об их ситуации, они скатываются в описания «крестьянским языком»: «ну, у нас тут куча согласований, регламенты косые, люди не успевают». Дело в том, что борьба с симптомами перетягивает на себя все внимание руководителей, тогда как архитектура связей остается в тени.

Как подчеркивают эксперты Школы управления «Сколково», лидеры сегодня тонут в нагромождении проблем именно потому, что не умеют синтезировать стратегию, систему управления и ежедневные действия. Они бегают по кругу, отправляя команду то на курсы по лидерству, то на сессии по поиску смыслов. Для подзарядки и так хорошо, но для отладки управления такой подход не годится.  Пора включать глобальное мышление и управлять переходами, а не беспорядком.

Внимание на элементы системной архитектуры:
👍Процессный ремонт вместо борьбы с регламентами. Нет смысла писать новые правила. Если управление буксует, разберите архитектуру рабочих мест. Пример: компания вывела на рынок инновационный продукт, требующий мгновенной реакции, а коммерческий директор послушно ждет неделю, пока финдир согласует акции в рамках старой функциональной модели. Это баг мышления топа. Изменилась модель, меняйте контур согласований, переводите его в автоматический режим.
👍Сквозной аудит плотности контроля. Задайте себе вопрос: зачем вы внедрили цифру, если топ-уровень по-прежнему контролирует задачи вручную в чатах? Вырезайте дублирующие отчеты. Оставьте за распределенными звеньями полную автономию внутри их метрик, освободив свою голову для проектирования изменений.
👍Синхронизация абстракций менеджмента с полевой работой. Если ваш шеф диктует вам план на неделю, а вы покорно берете под козырек, понимая, что этот план разрушает отлаженный вами процесс, вы сдаете позиции. Системный лидер обязан уметь доказать на языке цифр и дашбордов отклонений, почему задачное микроуправление с топ-уровня уничтожает маржинальность всей бизнес-модели.

Может ли все это стоить карьеры? О даааа…В компаниях, где доят активы, где проедают госбюджеты, где топу-ждуны. Но ведь там и развитие со знаком минус, то есть…деградация. Помните, котики, что главные качества руководителей нового времени  – неуспокоенность и инновационное мышление. И у нас нет никаких причин, чтобы не оказаться в новом времени! #ДМ_Дерзко_О_Важном_октябрь_14

Доброе утро, уважаемые коллеги! Открываем средний день недели. Для кого-то он духопдъемный, а кому-то несет короткий спад активности после первых бурных дней недели. Да вы ведь знаете, как много зависит от состояния. Вы ведь сможете отрегулировать настройки, чтобы трудиться с радостью, но не до кипучего энтузиазма!

Мы сегодня пишем тезисы для всех, кто не клонит голову покорно перед высокими чинами, а думает о деле, стремится управлять и делает все, чтобы достигать лучшего результата для всех участников коллективной деятельности. В общем, мы продолжаем диалог про систему управления, которая представляет собой набор инструментов, процессов и рабочего поведения для работы с объектом (подразделение, бизнес). Читайте, да думайте!Удачного дня!

#ДМ_По_Понятиям Телега или лошадь?
Учебные программы часто водят руководителей по ложным коридорам: одни слишком глубоко погружают в психологию, другие тянут на уровень трендов и стратегии развития. В итоге лидеры мечутся между видением и отношениями, им сложно приземлить все сущности на реальные контуры компании.

Давайте разберем три базовых понятия и жестко выстроим их иерархию:
1. Стратегия (Куда и зачем?) отвечает за целевое состояние компании на рынке.
2. Бизнес-модель (За счет чего генерируем ценность?) фиксирует механизм генерации денег, клиентов, ресурсов.
3. Система управления (Как координируем процессы?) помогает удерживать в рабочем состоянии оргструктуру, регламенты и алгоритмы мышления, которые обслуживают бизнес-модель.

Как указывает аналитический обзор Advanta Group, хаос и нагромождение софта в компаниях разгоняются именно из-за нарушения этой цепочки. Бизнес-модель органически вытягивает за собой систему управления, а не наоборот. Если ваша бизнес-модель поменялась (например, вы ушли в самообслуживание клиентов или кастомизированный продукт), а система управления осталась старой, компанию ждет существенное замедление.

Что нужно знать, уметь и делать, чтобы стратегия, бизнес-модель и система управления работали слаженно:
🦖Что знать (Принцип системного синтеза): Главная задача руководителя сегодня – управлять переходами, а не беспорядком. Для этого нужно видеть всю цепочку целиком. Нельзя лечить «плохую команду» коучингом и стартсессиями, если координация процессов не бьется с бизнес моделью.
🦋Что уметь (Синхронизация абстракций с реальностью): Уметь переводить высокую стратегию на жесткий язык системных ограничений. Если стратегия требует скорости, нужно перестроить функциональную модель управления в гибкую проектную или процессную.
🐝Что делать (Ликвидация нагромождений): Регулярно проводить ревизию того, какие элементы системы управления больше не обслуживают текущую бизнес-модель. Если регламент или дашборд не помогают создавать ценность для заказчика, безжалостно вырезаем их из контура.
Управлять – это профессия! #ДМ_По_Понятиям_октябрь_13