И2 бюро исследований

Как найти свое «зачем»?

Публикуем главные мысли из диалога Германа Грефа и Митрополита Тихона в Сберуниверситете, который И2 повезло посетить.

Герман Греф

Настоящая самореализация - увлеченность своим делом, получение удовольствия от созидательного служения и пользы, приносимой обществу.

«Болезнь гордыней» и чувство исключительности неминуемо приводят к падению. Критически важно иметь трезвый и адекватный взгляд на себя при любых успехах.

Универсального счастья нет. Каждый сам рисует свой путь через поиск ответа на вопрос «Зачем?». Отказ от поиска и выбор готовых решений - риск потерять себя.

Метрополит Тихон

Главная мотивация - радость созидания. Особое восхищение и удовольствие вызывает создание абсолютно нового из ничего.

Самоутверждение как самоцель – пошлость, ведущая к деградации и внутренней пустоте. Во всем нужна мера.

Важнейшая «сверхзадача» - уметь извлекать драгоценное из рутины здесь и сейчас, превращая любое обыденное ремесло, от управления государством до малых дел, в высокое искусство.

@i2buro 🤝 #философия #управление #саморазвитие

ПоговорИИли с Вечерней Москвой про #будущее нашей столицы.

Несколько мыслей Ильи Епишкина вышли в свежем номере газеты.

Если нужен комментарий, дискуссия или просто поговорить - вы знаете куда обращаться.

Сойти с беговой дорожки: как обходиться без бесконечных трансформаций

В новом сборнике Harvard Business Review «10 Must Reads 2027» вышла статья партнёров Bain & Company Даррелла Ригби и Зака Ферста о синдроме хронических трансформаций.

Сатирическое издание The Onion однажды опубликовало злободневный заголовок «CEO представил смелый новый план по устранению ущерба от прошлогоднего смелого нового плана», хорошо отражающий суть и итоги значительной части преобразований.

Авторы статьи считают, что постоянные реорганизации изматывают сотрудников, отпугивают партнёров и инвесторов и забирают ресурсы у развития.

Мы собрали и переосмыслили их принципы самообновляющейся системы.

• Управлять системой, а не отдельными частями

До 2012 года медтехническая компания Boston Scientific прошла через десятилетие реорганизаций, сокращений и слияний подразделений с последующим разделением. Итоги «впечатляющие» - акции упали почти на 90% от пика, а за три с небольшим года сменилось четыре руководителя.

Новый CEO Майк Махони выбрал управление «кирпичик за кирпичиком».

Вместо громких пятилетних планов, направленных на отдельные части бизнеса, он поставил реалистичную цель: перейти от падения на 2% в год к комплексному росту на 2%.

Компания стабильно вкладывала около 10% выручки в исследования и разработки и концентрированно переводила ресурсы в быстрорастущие направления.

Итог: выручка выросла более чем вдвое, до ~$17 млрд, а капитализация — с ~$8 млрд до ~$150 млрд.

• Замечать сигналы заранее

Большинство корпоративных дашбордов показывают запаздывающие показатели, то есть фиксируют ущерб, когда он уже случился.

Ранние отклонения руководители часто списывают на шум, который в итоге становится трендом и делает трансформацию единственным вариантом для удержания позиций.

Причем не редко источниками таких отклонений становятся поставленные цели. Поэтому важно к каждой метрике задавать вопрос: «Можно ли выполнить этот показатель и при этом навредить миссии?». Если можно, её ее необходимо дополнить связанными контрольными параметрами.

• Решать проблемы, пока они малы

Сооснователь Pixar Эд Кэтмелл стремился «держать кризисы маленькими».

Сотрудники ежедневно показывали незавершённую работу, а после каждого фильма проводили разбор уроков без поиска виноватых.

Когда стали расти издержки, Pixar не стала объявлять сокращения, а провела «День заметок»: сотрудники предложили около тысячи идей. Главной темой стало сокращение трудоёмкости фильма с 22 000 до 12 000 человеко-недель.

• Создавать ценность для всех, а не перераспределять её

Поспешные трансформации часто просто забирают ценность у одних заинтересованных сторон и отдают другим. Это лишь откладывает конфликт.

Сатья Наделла сделал ставку на сотрудничество и создание сквозной ценности внутри Microsoft и с внешними партнёрами.

Такой подход внес свой вклад в развитие бизнеса - капитализация компании выросла с ~$315 млрд в 2014 году до $3,84 трлн в 2025-м.

Систему, от которой ежедневно зависят миллионы людей, нельзя перезапускать каждый год. Ей нужно постоянство.

Опыт Boston Scientific, Pixar и Microsoft показывает: если вовремя замечать сигналы, решать проблемы, пока они малы, и создавать ценность для всех участников, можно меняться постоянно и без потрясений.

Подготовленно совместно со студентами программы «Ресурс России» Президентской академии.

@i2buro 🤝 #бизнес #управление

Где человечество ищет опоры в глобальной турбулентности?

Делюсь ключевыми идеями из исследования Ipsos Global Trends 10th Edition, которое показывает, как на фоне климатических угроз, геополитических конфликтов и технологических потрясений общество адаптируется к новой реальности, находя надежду и скрытые возможности не в глобальных институтах, а в личном благополучии и локальных связях.

Надежда больше не носит глобальный характер

Лишь 24% людей верят в позитивное будущее мира, но 55% с оптимизмом смотрят на будущее своей семьи.

Главным запросом становится практичная адаптация к новой реальности

Тревога за экологию перестала расти прежними темпами, трансформируясь в фокус на устойчивости. Люди устали от призывов к самопожертвованию - 70% считают, что уже делают все возможное.

Здоровье становится системой

Психическое благополучие теперь волнует человечество так же сильно, как и физическое. Фокус смещается на баланс когнитивных и физических функций для осознанной активности.

Децентрализация доверия

Доверие мигрирует от власти к локальным сообществам и брендам. В условиях дезинформации обычный человек и местное окружение вызывают больше доверия, чем глобальные корпорации.

Наступление технологического похмелья

Восторги по поводу ИИ сталкиваются с реальностью: 57% опрошенных считают, что технический прогресс разрушает нашу реальность. Парадоксально, но самый низкий уровень веры в пользу искусственного интеллекта зафиксирован в США - родине главных технологических гигантов.

Трансформация традиций успеха

Уверенность в том, что упорный труд гарантирует успех, стремительно падает во многих странах мира. Маркеры успеха кажутся недостижимыми, поэтому 62% предпочитают наслаждаться моментом, не думая о завтрашнем дне.

Ставка на самих себя

Личная свобода и материальные блага становятся опорами: 51% видит смысл жизни в выдающейся карьере (существенный рост с 39% в прошлых замерах), компенсируя внешнюю нестабильность личным контролем.

Тоска по стабильному будущему

Большинство хочет вернуть свою страну к «былым временам», но на деле люди тоскуют не по прошлому, а по ощущению стабильности. Это явление описывается как «лосталгия» - скорбь общества по тому безопасному и предсказуемому будущему, которое так и не наступило.

Локализация смыслов

Вера в превосходство западных международных продуктов стремительно тает. Потребители все больше доверяют местным инновациям и национальной идентичности, а вера в позитивное влияние США на мировые дела упала с 59% в 2024 году до 39% в 2026 году.

Формирование в обществе гендерной линии разлома

К традиционным социальным расколам из-за неравенства и миграции добавляются новые культурные противоречия. В частности, 44% людей (и 57% мужчин поколения Z) полагают, что продвижение равноправия женщин зашло так далеко, что теперь дискриминирует мужчин.

@i2buro 🤝 #будущее #общество

Векторы Президента: архитектура глобального поворота

Владимир Путин на дискуссионом клубе "Валдай" выступил с большим манифестом о ключевых направлениях большого геополитического поворота. Выделили главные на наш взгляд векторы его доклада.

Тотальная трансформация и запрос на справедливость

Мир подошёл к поворотному моменту глубоких трансформаций, охватывающих технологии, социальную структуру, экономику и морально-нравственную природу человека.

По мере ухода от западной гегемонии международная ситуация будет постепенно смещаться к более стабильному, демократичному и многополярному порядку.

Прежние механизмы согласования интересов и международные институты утрачивают эффективную регулирующую роль, а некоторые из них начинают обслуживать интересы узких групп стран.

Структура ООН нуждается в справедливой реформе с существенным расширением роли стран Азии, Африки, Латинской Америки и Ближнего Востока.

Глобальный мир и ответственный диалог

Ключевой и наиболее срочной задачей является сохранение глобального мира и предотвращение эскалации в условиях деградации международного права.

Курс на нанесение «стратегического поражения» и игнорирование «красных линий» создают реальный риск перехода конфликтов в фазу с применением оружия массового поражения.

Текущий кризис безопасности в Европе стали следствием отторжения России Западом, нарушенных обещаний о нерасширении НАТО и игнорирования принципа неделимой безопасности.

Россия готова к восстановлению диалога и мирным переговорам, но только на основе учета реалий на земле, гарантий безопасности и устранения первопричин конфликта.

Технологическая бережность и человекоцентричность

Технологический прогресс открывает колоссальные возможности, но одновременно выводит на новый уровень угрозы всеобщего уничтожения и цифрового тоталитаризма.

Внедрение искусственного интеллекта требует принципа «бережной цифровизации» и сохранения окончательного принятия решений за человеком, особенно в военной сфере.

Автоматизация и цифровизация военных действий приводят к дегуманизации восприятия войны и превращению кровопролития в механистическую рутину.

Евразийская многополярность и экономическая стабильность

Реализация инициативы Большого евразийского партнёрства и разработка Евразийской хартии многополярности предназначены для защиты пространства от глобальных рисков и укрепления неделимой безопасности.

Российская экономическая и финансовая система демонстрируют устойчивость с низким уровнем государственного долга и контролем над макроэкономическими показателями.

Развитие объединения БРИКС, создание новых инвестиционных платформ и использование независимых транспортных коридоров (Севморпуть, «Север – Юг») формируют устойчивую архитектуру будущего.

@i2buro 🤝 #политика #будущее #технологии

Модель Грефа: как менялся Сбер

В свежем выпуске журнала Русский Пионер вышла откровенная статья
 с диалогом Германа Грефа и Александра Ведяхина с Андреем Колесниковым про то, как менялся Сбер.

Мы пересобрали их диалог в трансформационный фрейм, который прошел банк за почти 20 лет.

2009–2014: Осознание кризиса

За пять лет банк объединил территориальные базы данных в единую систему, что позволило автоматически собирать аналитику и прогнозировать показатели.

В июле 2014 года произошел крупный сбой централизованного процессинга, из-за которого по всей стране временно остановилась работа карт, банкоматов и 80% эквайринга.

В ту же ночь была создана система инцидент-менеджмента, а архитектуру спешно разделили на независимые сегменты по принципу «отсеков подводной лодки», чтобы падение одного элемента не отключало весь банк.

Эксперты признали существующую монолитную «спагетти-архитектуру» нежизнеспособной, так как при нагрузках до 27 тысяч операций в секунду усложнение системы непропорционально снижало её надежность.

Внешние консультанты предлагали в течение 10–15 лет создавать «необанк», однако руководство отвергло этот совет и рискнуло строить новую платформу параллельно с существующей системой.

2011–2013: Преодоление незнания

Системная работа над ИИ началась в 2011–2012 годах, когда компетенции в этой сфере существовали лишь в блоке рисков и у отдельных специалистов по данным.

Сбер заключил соглашение с MIT и создал специальную учебную программу, поставив выплату годового бонуса членов правления (порядка 80% их дохода) в прямую зависимость от сдачи зачета по ИИ и получения сертификата.

Топ-менеджеры самостоятельно писали код на Python и защищали собственные проекты перед главой банка - за полтора года психологический барьер и страх перед технологиями были сломаны, и сертификаты успешно получили все руководители.

2016: Снос барьеров

В 2016 году банк начал отход от медленной последовательной разработки (waterfall) в сторону agile, чтобы существенно ускорить создание продуктов.

Поскольку правление банка изначально единогласно выступало против agile, 1000 сотрудников розничного блока физически переселили в специально построенный «Agile-куб» с более комфортными условиями.

Перед входом в новый офис сотрудники переступали через ленточку и писали на специальных досках, от каких старых привычек они отказываются и что берут с собой в новую реальность.

Всю платформу разделили на три слоя (инфраструктура, сервисы и фронт) и сформировали кросс-функциональные команды по 10–11 человек, куда вошли представители бизнеса, разработчики, аналитики рисков и кибербезопасность, что сократило время согласования вопросов с недель до часов.

Команды перевели на обязательный двухнедельный цикл выпуска релизов, а лучшие группы отправляли в мотивирующие рабочие поездки в Сочи и на Алтай.

2022: Закрепление перехода

Во время трансформаций сотрудников принудительно не увольняли, но не готовые к постоянным изменениям уходили сами, в результате чего состав правления с 2008 года обновился на 90%.

После первых полугода сложной адаптации и работы с agile-коучами произошел перелом, и через год все остальные подразделения банка сами изъявили желание перейти на новый формат работы.

Переход на новую платформу и agile обеспечили колоссальный объем данных для ИИ и привели к скачку продуктивности: к 2022 году количество внедряемых изменений (фичей) в IT-системах банка превысило миллион за год. Так появился новый Сбер.

Мнение Бюро

Мнений о трансформации Сбера может быть много, но факт один - компания уже несколько раз пересобрала себя и достойно ответила на вызовы времени. 

И каждый раз у руководства находилась энергия и воля, чтобы браться за разворот махины в сотни тысяч сотрудников. Этот опыт точно достоин внимания и исследования.

@i2buro 🤝 #бизнес #управление #технологии

Конец воркизма в эпоху ИИ?

Публикуем разбор эссе Аарона Хорвата для Noema о том, почему специалисты интеллектуального труда теряют веру в смысл своей работы и при чем здесь искусственный интеллект.

Экзистенциальный кризис офисных профессий

Все больше специалистов интеллектуального труда мечтают бросить карьеру ради гончарного дела, вязания или жизни на ферме. В отличие от прежних рецессий, волн аутсорсинга и автоматизации, нынешняя тревога связана прежде всего с потерей смысла работы, а не с финансовыми рисками.

Неуверенность в будущем своей карьеры испытывают даже руководители с многолетним опытом, которые обычно лучше всех защищены от экономических потрясений.

Работа как замена религии

Журналист Дерек Томпсон описал «воркизм» — явление, при котором образованные и хорошо зарабатывающие люди ищут в работе смысл и сообщество, которые прежние поколения находили в религии.

Лучшие выпускники выбирают финансы, консалтинг и технологии вместо профессий-призваний вроде учителя, врача или пожарного, хотя пользу своей работы для общества многие из них ощущают слабо.

Воркизм помогает не замечать эту пустоту, однако, как и любая вера, держится на убеждении и становится уязвим, как только что-то ставит его под сомнение.

ИИ отдаляет человека от результата труда

В крупных компаниях роли выстроены по принципу матрешки, где одни должности обслуживают другие, и оправданием такой работы долгое время было лишь то, что её выполняли люди.

Под давлением руководства сотрудники поручают ИИ-агентам уже не только рутину, но и разработку стратегий, маркетинговых кампаний и целых сайтов, оставляя за собой лишь постановку задачи и проверку результата.

Воркизм как спектакль

По Ги Дебору, автору «Общества спектакля», в позднем капитализме непосредственный опыт вытесняется его изображением в медиа ресурсах.

В логике воркизма казаться занятым и важным ценится так же высоко, как быть им на самом деле, а значимость работы подтверждается уже тем, что все каждый день приходят в офис.

Искусственный интеллект добавляет ещё один уровень абстракции между человеком и его трудом, и иллюзия становится очевидной - веру в воркизм может разрушить его же революционный продукт.

Ценность неэффективности

Руководители все чаще видят будущее компаний как конвейер, в котором сотрудникам с набором ИИ-агентов больше не требуется взаимодействовать друг с другом.

Согласно исследованиям Gallup, люди остаются в компании или уходят из неё в первую очередь из-за коллег и руководителей, а профессор Гарварда Тереза Амабайл показала, что самая творческая работа рождается из интереса к процессу, а не из погони за показателями.

Для сотрудников, ориентированных на результат, исчезновение совместной работы станет победой, а для тех, кто ценит сам процесс, лишит работу основы.

Как сохранить человеческое в работе?

Дебор считал выход из "воркизма" невозможным, поскольку тот превращает в товар даже недовольство, и ушедший на ферму айтишник со временем заводит о ней блог.

Противостоять этому можно осознанными действиями - обсудить задачу с коллегой вместо запроса к агенту, сделать часть работы по-старому, пусть медленнее, или оставить некоторые задачи только людям.

Важно помнить, что работа в большинстве случаев не так значима, как кажется, и запомнят нас в первую очередь по отношениям с людьми и тому, как мы к ним относились.

@i2buro 🤝 #общество #технологии #психология