Управление командой|Николай Иванов

Быть руководителем!?

Сегодня мы собирали яблоки со старшим сыном.

Я лазал по деревьям, скидывал яблоки, он ловил, складывал в ящики. Я, конечно, руководит процессом:
- Бери ящик, иди туда.
- Лестницу принеси.
- Отнеси то, что собрали.
и т.д.

Потом пошли обрезать яблони. И вот сын спрашивает в какой-то момент:
- А все должны быть руководителями? Что, если я не хочу быть руководителем, а хочу работать на заводе и пилить :)

Хороший вопрос.
- Нет - говорю - не все должны быть руководителями.

Я считаю, что даже высшее образование нужно не всем. Люди разные, у всех разные способности, таланты, наклонности. В идеальном мире

каждый должен заниматься тем, что ему нравится, что у него получается...

В идеальном мире - да. Но жизнь неидеальна...

Но я, все-таки верю, что каждый может найти ту деятельность, которая будет приносить ему удовольствие, радость и нужные результаты.

Чего вам и желаю!

P.s. Интересно, а какая пропорция сотрудников и руководителей наиболее эффективна?

✅Telegram | ✅VK

Инструмент: карта сотрудников 2×2

Одна из ошибок руководителя — управлять всеми сотрудниками одинаково.

Команда - это единство непохожих. Поэтому кому-то не нужно подробно объяснять каждый шаг, а кого-то нельзя просто оставить надолго без внимания.

Мне нравится простой инструмент — карта сотрудников 2×2:
🔹 компетентность — насколько человек умеет решать задачи своего уровня;
🔹 самостоятельность — насколько он способен двигаться без постоянного участия руководителя, принимать решения и брать ответственность за результат. Получается четыре зоны.

1️⃣ Высокая компетентность + высокая самостоятельность
Такому сотруднику можно ставить задачу через результат: «Нужно получить вот это к такой-то дате».
А дальше не мешать работать.
Задача руководителя здесь — дать человеку полномочия, ресурсы и не начать контролировать каждый шаг просто потому, что так спокойнее.
Для таких сотрудников хорошо работает контроль по результату или по редким контрольным точкам.
Именно им, на мой взгляд, в первую очередь стоит передавать более сложные участки работы и проекты.

2️⃣ Высокая компетентность + низкая самостоятельность
Человек многое умеет, но постоянно приходит с вопросами:
«А как лучше?»
«А можно так?»
«А вы точно согласны?»
«А что мне теперь делать?»
Иногда причина в характере. Иногда — в предыдущем опыте, когда любую инициативу приходилось долго согласовывать. Иногда руководитель сам приучил сотрудника ничего не решать самостоятельно.
Здесь проблема не в знаниях. Поэтому учить человека профессии, скорее всего, бессмысленно. Нужно постепенно расширять его зону самостоятельности. Например, вместо ответа на вопрос самому спрашивать: «А как бы ты решил?»
И постепенно переходить от «Согласуй со мной решение» к «Прими решение самостоятельно и потом расскажи, что сделал».

3️⃣ Низкая компетентность + высокая самостоятельность
Такой сотрудник готов действовать, но пока не всегда понимает, как сделать правильно.
С одной стороны, это хорошо.
Не надо постоянно толкать человека вперед.
С другой — есть риск, что он очень бодро побежит совсем не туда.
Здесь руководителю обычно нужны:
— более четкая постановка задачи;
— ограничения;
— промежуточные контрольные точки;
— обратная связь;
— обучение.
То есть самостоятельность уже есть, а компетентность надо наращивать.
На мой взгляд, это довольно перспективная ситуация. Особенно если человек умеет учиться.

4️⃣ Низкая компетентность + низкая самостоятельность
Самая тяжелая зона для руководителя. Человек пока не очень хорошо понимает, что делать, и одновременно не готов самостоятельно принимать решения.
Нужны подробная постановка задачи, короткие циклы контроля, совместная работа на сложных участках и обучение.
По сути, руководителю приходится некоторое время довольно плотно сопровождать такого сотрудника.
И тогда у меня возникает два вопроса:
- Вам это, действительно нужно?
- Если да, то меняется ли ситуация со временем?

Есть еще один важный момент.

Каждый сотрудник может оказаться в разных клетках этой матрицы в зависимости от контекста.

Например, опытный конструктор может быть очень компетентным и самостоятельным в технической работе. Но если завтра поставить ему задачу впервые подготовить бюджет проекта, картина может стать совсем другой.

Поэтому правильнее оценивать не просто человека, а связку: человек + конкретная задача.

Эта матрица не поможет ответить на вопрос:
«Хороший это сотрудник или плохой?»
Ее ценность в том, что она дает ответ на более практичный вопрос:
«Как мне сейчас нужно управлять работой этого человека?»

✅Telegram | ✅VK

Обучение руководителей. Эмоциональный интеллект

У нас проходит обучение для руководителей. Я запланировал его еще летом, но только пару недель назад мы его запустили.

Я очень этому рад! Обучение руководителей – обязательное условие для роста и развития команды. В нашем случае обучаются начальники лабораторий, руководители образовательных программ, мои непосредственные заместители. Ведет обучение Дарья Пантюх 🌟.

Вчера мы начали новую тему – эмоциональный интеллект. У нас было такое упражнение. На картинке – история и задание. Нужно было договориться и выбрать виноватого. Ключевое правило – решение должно быть общее, т.е. все должны согласиться. Это само по себе непросто. Но мы обратили внимание вот на что.

В самом задании есть разночтения: размытые договоренности, нечеткие формулировки, условности 🤷. Можно говорить о том, что условия задачи плохо сформулированы, что не хватает контекста для принятия решения, или что правильного ответа нет… Все так…Но задачу надо решить…

В жизни постоянно так бывает. Прописать все условия, зафиксировать все до последней буквы в договоре, проговорить множество возможных вариантов развития событий – в реальной жизни сделать это невозможно.

Именно поэтому так важен эмоциональный интеллект. Это, в том числе, про умение договариваться.

✅Telegram | ✅VK

Indirect associations of perceived teacher autonomy support with dimensions of learning burnout through academic stress and self-efficacy among engineering students

Heng Zhao, Jie Li, Juan Zhang и др.
Scientific Reports (Q1)

📚 Что исследовали

Авторы изучали, как поддержка автономии со стороны преподавателей связана с учебным выгоранием студентов инженерных направлений, и какую роль играют академический стресс и уверенность студентов в собственных силах.

Ключевые результаты

Исследование рассматривает два возможных механизма, через которые поддержка автономии может быть связана с выгоранием: уровень стресса и самоэффективность.

Это особенно актуально для проектного инженерного образования, где студенты одновременно сталкиваются с высокой нагрузкой и неопределённостью задач.

Почему это важно руководителю

В инженерном образовании и работе важно не просто дать студенту, или молодому сотруднику сложную задачу и свободу действий.
Нужно убедиться, что у него достаточно знаний, ресурсов и поддержки, чтобы этой свободой воспользоваться.

🚀 Практическое применение

Что сделать уже на этой неделе
На встрече со студентами, или молодыми сотрудниками, работающими над проектами, задайте три вопроса:
Какие решения вы можете принимать самостоятельно?
В чём сейчас не хватает знаний или уверенности?
Какую помощь руководителя проекта вы считаете наиболее полезной?
На основе ответов измените подход к сопровождению проектов студентов, или молодых сотрудников.

✅Telegram | ✅VK